思科信息化的訣竅

或許是近水樓臺先得月，思科公司是信息化管理應用得最成功的企業(yè)之一。然而，不可否認的是，即便只是和高科技公司相比，思科的信息化也更有其獨到之處。在幫助企業(yè)建設信息化的過程中，思科總結出了許多設計和實施的經(jīng)驗，但其遍及全球的信息管理系統(tǒng)無疑是思科最成功和最有說服力的典型案例。

“外企不是信息化天堂”

“就信息化建設進程中所遇到的困難而言，象思科這樣的外企不是天堂，中國的政府部門、傳統(tǒng)企業(yè)也不是災難的集中地?！?思科中國區(qū)副總裁張思華很坦白地說：政府部門、傳統(tǒng)企業(yè)在實施信息化、上馬ERP等過程中遇到的問題，思科在推行信息化的過程中也同樣存在。

數(shù)據(jù)庫不統(tǒng)一是企業(yè)或政府推行信息化過程中最常遇到的問題，思科也不例外。思科內部管理信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫有一百多個，公司的IT部門一直在考慮將這些數(shù)據(jù)庫減少到四、五個，但是發(fā)現(xiàn)項目在推行中阻力也很大。像銷售管理系統(tǒng)，思科全球的公司都在使用，并且已經(jīng)正常運行了許多年。上至公司總裁，下到普通銷售人員都非常習慣這個系統(tǒng)。從2003年開始，公司整體從上到下開始推行新版本的銷售管理系統(tǒng)，雖然連張思華本人都覺得比較麻煩，但升級是沒有商量余地的事情，這也是由思科的企業(yè)文化所決定的。對于這個過程，張思華說：“你可以提出意見供IT部門考慮做修改，但是必須給他們解決這些問題的時間?！?/p>

現(xiàn)在，思科能夠做到，承諾每一個版本能解決什么問題就能保證按期實施。在這一年的時間里，每一個月都有大小不同的新版本升級，而新的銷售管理系統(tǒng)確實越來越好了。

大處著眼 小處著手

思科在做信息化應用規(guī)劃初期就認識到，企業(yè)的信息化部署與一般的服務系統(tǒng)不同，不可能一覺醒來就全盤搞定，它包括速度快慢的不同，建設的進度和走向等問題。思科選擇了從點的應用開始—從某一個部門節(jié)點的應用，到部門的全部，到部門的縱向集成，然后是幾個部門的集成，最后到全方面的集成，到全社會的集成。這就是所謂的“大處著眼，小處著手”，最著名的實例就是思科信息系統(tǒng)中的員工名錄。

對于這家有17年歷史的公司來說，由于公司迅猛發(fā)展，員工數(shù)量持續(xù)迅速增長，剛印好的員工通訊錄不到一個月就會作廢。工程師們建立了一個在線的員工名錄，很快就在公司上下得到應用，全面替代了打印的通訊錄。盡管這種電子名錄有可能流失出去，但是為了讓員工更容易地相互獲取信息，思科認為值得冒這點風險。

思科的這個員工名錄從一個由員工自行管理的應用程序發(fā)展到一個中央維護的大型程序。在員工名錄里，除了個人聯(lián)絡信息的e-mail、電話、地址等信息外，還包含了組織信息，讓用戶能夠清楚地看到一個員工在思科的組織體系中占據(jù)的位置，他向上匯報給哪些人，又有誰向他匯報。當員工變換工作或得到提升時，他就改變或更新自己的聯(lián)絡信息。此外，名錄中還列出了員工的序號，從中可以看出一個員工在思科工作時間的長短。

思科的員工體系結構龐大，持續(xù)增長，并且隨時進行著動態(tài)調整。網(wǎng)絡化的員工名錄，使每一名員工可以方便地查到其他任何人的聯(lián)系方式和在公司的地位；通過名錄歷史資料的變化，公司人力資源部門還能進行組織分析。目前，思科的這個員工名錄平均每個月被點擊次數(shù)多達400余萬次。

另外，思科內部網(wǎng)里的“員工在線”（the Cisco Employee Connection，通常被簡稱為CEC）是大部分員工訪問的第一個站點，因而也是思科商務流程自動化的一個鮮活的實例。在這里，所有員工管理方面的文書全部在網(wǎng)上完成。思科的員工會經(jīng)常來訪問這個站點。一位在思科工作多年的經(jīng)理說，“我剛進思科時，在適應培訓中得到了一張紙，上面寫著到哪里可以完成什么事，找誰談可以獲得什么重要信息。我一直保存著這張紙，但我從來沒有真正用到過它，因為我可以在網(wǎng)上找到任何東西。”

小步快跑 快速建設

思科互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)解決方案企業(yè)事業(yè)部經(jīng)理隋成巖說：“建設信息化，我們覺得最重要的就是小步快跑，快速建設。”這里的“小步快跑”指的是項目上的策略，而不是規(guī)劃上的策略。

隋成巖認為，中國過去沒有咨詢公司，特別是嚴格意義上的IT咨詢公司。IT咨詢的工作往往由集成商來完成，其中大部分還是硬件集成商，經(jīng)驗有限。所以，信息化建設過程中不論是做規(guī)劃還是做方案，都有一個誤區(qū)存在。比如做系統(tǒng)分析的，把業(yè)務先進行一套分析，分析完成之后提出需求，再按照需求做出來。分析—設計—實施，這個一般的流程存在的最大問題是：實施完成是需要時間的，完成之后，需求卻發(fā)生了變化。因此思科提出，信息化要根據(jù)目標和現(xiàn)狀之間的差距來做規(guī)劃。

思科把日常工作向網(wǎng)絡遷移始于1994年，其中一些應用的遷移幾個月就完成了，一些應用的遷移則持續(xù)經(jīng)年。在這個過程中，如果遷移的目標不是根據(jù)“差距”來確定的話，象思科這樣引領網(wǎng)絡技術潮流的企業(yè)很難在幾年的時間里不重復改變實施方案。而頻繁改變方案是企業(yè)信息化進程中最耗時費力的事情。到1999年中期，思科內部員工的管理程序大部分被遷移到網(wǎng)絡上，建立了一種員工自助式的工作環(huán)境。現(xiàn)在，思科的員工幾乎都可以在網(wǎng)上獨立完成任何事情，有不同的軟件幫助員工完成各種工作—制定會議日程、預訂會議室、報銷旅行開支等。

誰應用 誰投資

IT部門提出目標、需求、方案，申請經(jīng)費，最后實施完成，這是大多數(shù)企業(yè)在進行信息化投資時的通行做法。思科則不然，它在公司內部采用的是一種由應用部門付費的IT模式，所有的IT應用項目都不是由IT部門進行投資，而是由各個應用對應的部門（如人事、財務、生產(chǎn)等）負責投資。思科的IT部門并不獨立于公司其他職能單位之外，而是和這些單位一起工作。因此，思科IT部門的員工都遵循雙重匯報原則，既要向IT部門的領導匯報，更要向當前項目的對應部門匯報。各個部門提出每個項目的建議，IT部門幫助制定項目標準并監(jiān)督執(zhí)行，公司所有主要職能都有IT部門的參與，它已經(jīng)成為業(yè)務的一部分并整合于其中。各個職能單位在各自的預算里都有IT部分，而IT也能從側面反映業(yè)務上的情況。

這一舉措使思科的IT開支和業(yè)務單位的目標能夠統(tǒng)一起來，因為IT項目都是由業(yè)務單位領導的，業(yè)務單位可以要求他們想要的系統(tǒng)來提高業(yè)務效率，但必須直接承擔對這些項目的投資。這一措施并不是要求業(yè)務單位壓縮IT開支，而是鼓勵他們在制定計劃前仔細考慮一下這些開支對本部門會帶來什么作用。此外，思科并不認為所有的IT程序都要自己開發(fā)；如果有其他公司能夠提供符合思科需要的現(xiàn)成程序、價格又比較合理的話，思科也會購買并使用。