面對入世后的市場競爭環(huán)境與以人為本的策略

馬世春

入世以來，我國輪胎行業(yè)外部經(jīng)營形勢非常嚴峻。一方面是由于國家提高進口橡膠關(guān)稅，國際橡膠聯(lián)盟控制市場，期貨市場的惡意炒作，伊拉克戰(zhàn)爭引起石油價格長期居高不下，導(dǎo)致天然橡膠、合成橡膠、尼龍簾子布價格翻番上漲，輪胎制造成本大幅上升，特別是斜交輪胎生產(chǎn)經(jīng)營面臨非常被動的局面。另一方面，合資企業(yè)、民營企業(yè)發(fā)展規(guī)模進一步擴大，國有輪胎企業(yè)生存環(huán)境越來越惡化。盡管國家取消了進口橡膠配額，但橡膠原料價格高位運行的態(tài)勢短期內(nèi)不會改變，制造成本仍然會高居不下，輪胎生產(chǎn)供大于求的局面將進一步加劇，加以鐵路運輸提價，出口成本進一步上升。因此，今后企業(yè)改善經(jīng)營效益、提高利潤水平的難度和壓力將更大。同時，我們還必須看到，由于社會保障機制不健全和企業(yè)相對保障能力的弱化，也或多或少地影響了員工對企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展前景的信心。而企業(yè)一段時間里往往只注重技術(shù)的革新和經(jīng)營效果，未能培養(yǎng)員工參與企業(yè)管理的意識，這就難免形成企業(yè)管理與員工之間的對立與隔膜，未能最大限度地解放生產(chǎn)力，特別是人這一生產(chǎn)力中最為活躍的要素未能得以充分激發(fā)其活性。

相當(dāng)一段時期，我公司人力資源管理一直是企業(yè)管理中的薄弱環(huán)節(jié)。員工的培訓(xùn)、技能的提高、崗位的晉升、個人價值的體現(xiàn)以及相應(yīng)的激勵機制等未能制定出切實可行的措施對策。由此影響到公司經(jīng)營質(zhì)量的提高和企業(yè)競爭能力、抗風(fēng)險能力的提高。公司的決策層在市場競爭日趨激烈的環(huán)境中左沖右突，思想觀念發(fā)生了很大變化，特別是我國加入ＷＴＯ以后，隨著經(jīng)濟的不斷全球化，通過對“三個代表”思想的認真學(xué)習(xí)和深入領(lǐng)會，終于意識到了“一切競爭都是人的競爭”，“以人為本”的管理理念對于增強公司凝聚力和向心力具有極其重要的意義。因此公司決策層在實踐中不斷進行改革和調(diào)整，樹立“管理也是生產(chǎn)力”的思想，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，提高管理水平，改善管理方法，全面地開展人力資源管理，采取各種有效措施提高全體員工素質(zhì)，力求充分地發(fā)揮全體員工的聰明才智和工作熱情，努力創(chuàng)造體現(xiàn)員工個人價值的舞臺和環(huán)境，進而推動了公司和員工的共同發(fā)展。

以人為本的管理理念在企業(yè)的競爭與可持續(xù)性發(fā)展生命原上，不僅要體現(xiàn)為一種獨特的企業(yè)文化，要真正地視之為企業(yè)生存發(fā)展的先決條件和基礎(chǔ)，這要在企業(yè)決策層達成共識，而且要讓企業(yè)全體員工能真正感受到。因為只有讓企業(yè)的全體員工都感受到對他們的重視與信任，才能喚起他們對企業(yè)的忠誠與信賴。以人為本的要旨在于：為增強企業(yè)的整體競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力的需要，為企業(yè)員工提供和創(chuàng)造獲得知識、價值、勞動責(zé)權(quán)利和技能的機會和環(huán)境；鼓勵員工從不同的角度———市場的、生產(chǎn)的、消費的、技術(shù)的、環(huán)保的、個人生存的、事業(yè)和價值的、短平快的和長遠發(fā)展的角度來考察理解公司的管理理念；讓企業(yè)員工有成員意識，培養(yǎng)員工參與競爭的自覺性，鼓勵他們積極參與企業(yè)經(jīng)營鏈條中相關(guān)工作的創(chuàng)新和問題的解決。從而充分發(fā)揮員工的積極性和主動性，以做好本職工作的實際行動來保證企業(yè)業(yè)績的實現(xiàn)和效益和最大化。

堅持以人為本的管理思想，創(chuàng)造各種條件，讓多數(shù)員工在崗位上忠于職守、心情舒暢、真心實意地工作，是企業(yè)高質(zhì)量完成各項技術(shù)經(jīng)濟指標和提高企業(yè)活力的源泉。我們的具體做法是：

一、 提高員工業(yè)務(wù)素質(zhì)，解決員工利益熱點問題，維護員工合法權(quán)益

公司對員工實行崗位技能培訓(xùn)，制定劃分高、中、低級別工的技術(shù)標準和工人技師標準，并在崗位技能培訓(xùn)和崗位經(jīng)濟技術(shù)指標考核基礎(chǔ)上實施。評選一批工人技師，同時為今后晉升技能工打下基礎(chǔ)。我們將重點放在高級技工的培訓(xùn)上，僅２００３年就有２００余人參加培訓(xùn)，４０多人培訓(xùn)合格。

公司對職工實行工傷保險，改善大病保險辦法，緩解大病員工醫(yī)藥負擔(dān)過重問題，除國家規(guī)定保額之外，公司再保余下的７０％。為了保護女工的合法權(quán)益，公司還特設(shè)計劃生育保險。

公司還想方設(shè)法解決部分員工家庭生活困難。針對少數(shù)員工家庭負擔(dān)過重，入不敷出和個別員工的特殊困難，公司設(shè)置互助金，實行家庭困難補助制度，和臨時工招標制度，全廠安置臨時工近５００人，多為照顧廠里的困難戶而設(shè)置的崗位。

公司制定了解決年輕員工住房困難的可行性方案。凡五年以上工齡的員工，購房時按每平方米補助２００元，截今為止，七年以上工齡的員工已基本解決住房問題。

另外，公司還努力強化員工參與管理的機制。堅持公司及分廠重大決策以及涉及工人切身利益的問題，實行職代會審議制度，增加一線工人在職代會中的比例，現(xiàn)已達到６０％以上。

特別是，近年來公司實行班組長直選制。推動班組民主政治建設(shè)，收到了良好的效果。公司倡導(dǎo)親情管理，加強班組凝聚力，并按要求對班組長進行民主評議，讓班組員工參與民主管理和民主監(jiān)督。２００３年，還對班組長進行了專門培訓(xùn)，提高了他們的管理能力。

二、 改革現(xiàn)行考核辦法，理順分配關(guān)系，最大限度地調(diào)動員工積極性

改革現(xiàn)行考核辦法，明確政策界線，理順分配關(guān)系，真正落實按勞分配和效率為主的原則，滿足工人對生存條件和體現(xiàn)個人價值的雙重渴望，創(chuàng)造充分發(fā)揮個人能力的經(jīng)濟環(huán)境。

公司對各分廠領(lǐng)導(dǎo)班子，繼續(xù)實行年功工資制，加強質(zhì)量指標考核力度，按指標完成情況，予以發(fā)放。

各分廠則改進考核辦法，保證在完成各項考核指標前提下，崗位上的工人都能達到或基本達到本人崗位工資和技術(shù)工資之和的水平，保證一線工人基本利益。目前，一線員工的人均年工資已達１．１萬元以上，且十年來，全廠無一人下崗。

減少模糊分配的范圍，對確實需要傾斜的重點崗位和人員的獎勵，制定獎勵標準實行獎勵，凡能公開的盡量公開，以減少工人的疑慮和矛盾，減少工作阻力。

恢復(fù)公司半年或年度獎金發(fā)放慣例，減少各分廠節(jié)日獎金和物品的發(fā)放次數(shù)和標準，防止一線工人新的大鍋飯和分廠間的攀比，理順不同崗位工人之間不滿情緒。

公司還停止各分廠黨、團、工會活動和員工代表活動所需經(jīng)費及部分執(zhí)行費、行政報銷費用從經(jīng)濟責(zé)任制余額中列支的做法，由公司制定標準，撥款專用。

各分廠需要添置的辦公用品、器具，實行分廠申報，公司審批，統(tǒng)一購買的辦法，停止從經(jīng)濟責(zé)任制余額中支付的辦法。

修訂公司管理罰款規(guī)定，盡量做到合理，不準出現(xiàn)層層分解和重復(fù)罰款。實行扣款、罰款及其使用月度公開制度，繼續(xù)實行班組三公開制度。

總的思想就是把工資總額和經(jīng)濟責(zé)任制考核資金全部用到員工身上，保證各項經(jīng)濟指標的完成。

三、 加強政治思想工作， 提高員工隊伍的整體素質(zhì)

堅持以人為本，不斷加強和改進員工政治思想工作。著力提高員工隊伍，包括政治覺悟、道德素養(yǎng)和勞動技能在內(nèi)的整體素質(zhì)。通過談心、家訪和“送溫暖”等方式，積極探索改進政治思想工作的新途徑，大力開展“創(chuàng)造學(xué)習(xí)型企業(yè)，爭做知識型員工”的讀書活動。深入開展“我為‘前進添風(fēng)采，創(chuàng)品牌”的勞動競賽活動和“為黨增輝、為民謀利、為貴輪作奉獻”的創(chuàng)優(yōu)爭先活動。通過有激勵性和吸引力的各種競賽活動，既有利于提高參與者的綜合素質(zhì)，也為員工提供了發(fā)揮才能、實現(xiàn)價值的舞臺，把廣大員工的積極性和創(chuàng)造性進一步調(diào)動起來。

四、 堅定不移，嚴格管理，是公司生存發(fā)展的保證

以人為本與嚴格管理并不矛盾。嚴格管理是按市場經(jīng)濟要求規(guī)范員工行為，統(tǒng)一員工意志，保障企業(yè)生存發(fā)展，這是從員工的根本利益和長遠利益出發(fā)的，離開了員工的利益考慮，以人為本不過是一句空話。事實上，員工的權(quán)力、利益和福利等等無不與企業(yè)的效益緊緊掛鉤，而管理出效益則是千真萬確的真理。因此，公司在強調(diào)以人為本的同時，也堅持嚴格管理。

２００３年，公司現(xiàn)場管理確定為以質(zhì)量管理為中心的目標，各項專業(yè)管理都要圍繞提高半成品合格率、工藝執(zhí)行率、成品一次合格率、動態(tài)平衡合格率四大主要指標制定對策措施，組織實施。員工培訓(xùn)、思想工作以及工會、共青團都要圍繞這四大指標安排工作。兩級班子必須集中精力和大部分時間，圍繞這四大指標認真抓好現(xiàn)場管理。只要這四大指標提高了，現(xiàn)場管理才算抓好了，公司生存發(fā)展就有了希望、有了保證。

管理就是生產(chǎn)力。公司兩級班子都堅持嚴格管理的方向不動搖，把握好嚴格管理與充分發(fā)揮員工積極性的關(guān)系，提高管理標準和目標。采取行政管理、經(jīng)濟考核、思想教育、技術(shù)培訓(xùn)等各種途徑和手段完成公司上述管理目標，從而提高公司管理水平，保證公司改革改制順利進行。

總之，以人為本的內(nèi)涵與外延是豐富多彩的，既包含了傳統(tǒng)文化的精髓，又吸取了現(xiàn)代管理科學(xué)、人文科學(xué)的積極成果，其內(nèi)容和形式兼及了消費者和創(chuàng)造者兩個層面。以人為本不僅是一種經(jīng)營的理念，更是一種管理的理念。面向加入ＷＴＯ后的市場競爭環(huán)境，貫徹以人為本的理念并不是一蹴而就的事情，只有把以人為本的理念貫穿于整個企業(yè)文化的構(gòu)建和可持續(xù)性發(fā)展的過程之中，才能達到預(yù)期的效果。