優(yōu)化思想資源配置

一汽集團(tuán)黨委

將看不見的要素通過“有形的手”變成新的生產(chǎn)力，這不能不說是一種創(chuàng)造。

有著50年建廠歷史的中國第一汽車集團(tuán)公司，面對(duì)國內(nèi)市場國際化的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，加大了企業(yè)再造力度。1999年公司產(chǎn)銷量在行業(yè)率先突破30萬輛大關(guān)，2001年達(dá)到40萬輛，2002年達(dá)到58萬輛，2003年達(dá)到90萬輛、實(shí)現(xiàn)銷售收入接近1200億元。

隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立，企業(yè)思想政治工作遇到了越來越多的新情況和新問題，但最突出最普遍的是新形勢(shì)下思想政治工作如何與生產(chǎn)經(jīng)營更好結(jié)合的問題。實(shí)踐中一汽黨委感到，要解決這一問題就要把思想政治工作真正作為生產(chǎn)經(jīng)營中必不可少的一種資源和要素，有機(jī)地融入并配置到經(jīng)濟(jì)工作之中，使之成為經(jīng)濟(jì)工作的有機(jī)組成部分。按照這種思路，集團(tuán)公司發(fā)揚(yáng)“優(yōu)勢(shì)在隊(duì)伍”的傳統(tǒng)，把實(shí)施思想資源配置作為當(dāng)前思想政治工作的首要任務(wù)進(jìn)行有益探索，取得了明顯效果。

思想資源配置的涵義

資源配置是經(jīng)濟(jì)學(xué)概念。經(jīng)濟(jì)學(xué)要研究的基本問題，就是如何使有限的資源得到最優(yōu)配置。市場經(jīng)濟(jì)是合理配置資源的有效形式，通過市場這只“看不見的手”，調(diào)節(jié)資源的流向，把有限的資源配置到最需要的部門和效率最高的企業(yè)。

在企業(yè)經(jīng)營中，物質(zhì)流、資金流、信息流始終是核心要素。然而在一汽的發(fā)展實(shí)踐中，我們感到僅有這三個(gè)流是不夠的，還必須有整合“三流”的思想流，沒有統(tǒng)一的思想，“三流”在一定程度上就會(huì)處于游散狀態(tài)。為此，我們提出了“四流”統(tǒng)一，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略決策、經(jīng)營實(shí)踐、員工的思想需求，把先進(jìn)思想觀念視為企業(yè)最稀缺的資源進(jìn)行合理配置，強(qiáng)調(diào)把思想政治工作作為企業(yè)的基本要素、基本資源，直接參與到生產(chǎn)經(jīng)營之中。

生產(chǎn)要素可以通過“無形的手”配置，思想資源必須通過“有形的手”配置，而這雙“有形的手”就是企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以及從事思想政治工作的全體人員的科學(xué)、合理、有效的工作。

實(shí)施配置的基本模式

配置的根本任務(wù)。牢牢把握一汽戰(zhàn)略脈搏和發(fā)展節(jié)奏，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)、政治、文化的需求，提出符合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營工作實(shí)踐和員工思想動(dòng)態(tài)需要的先進(jìn)思想觀念。通過宣傳滲透、教育啟發(fā)、示范引導(dǎo)，引領(lǐng)輿論、導(dǎo)向共識(shí)、凝聚人心，優(yōu)化思想資源、文化資源配置，改寫企業(yè)文化基因。使各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和政工人員成為企業(yè)效益創(chuàng)造的保證者、員工觀念轉(zhuǎn)變的引導(dǎo)者、企業(yè)進(jìn)中求穩(wěn)的拉動(dòng)者、企業(yè)文化建設(shè)的傳播者，為實(shí)現(xiàn)“規(guī)模百萬化、管理數(shù)字化、經(jīng)營國際化”的新一汽提供有力的思想和文化保障。

配置的基本原則：時(shí)代感、敏銳性、親和力、自己要信。所謂時(shí)代感就是要把握時(shí)代發(fā)展的脈搏，與時(shí)俱進(jìn)，體現(xiàn)時(shí)代要求，代表時(shí)代前進(jìn)方向，并把宏觀的政策與微觀的實(shí)際結(jié)合起來，使之具體化、企業(yè)化。所謂敏銳性，就是要敏銳地感知企業(yè)每一個(gè)角落發(fā)生的變化，見微知著，用先進(jìn)的思想和行為引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展。所謂親和力，就是要深入員工、深入實(shí)際、深入人心，講求工作藝術(shù)，以平等、客觀、公正的態(tài)度進(jìn)行思想宣傳，以事實(shí)、范例影響人。所謂自己要信，就是要以高度的熱情、崇高的責(zé)任感，獻(xiàn)身思想資源配置的事業(yè)中，以激情感染人，以真情影響人，以高尚的價(jià)值觀贏得員工的信賴。

如何進(jìn)行思想資源配置

把握時(shí)態(tài)發(fā)展，提出指導(dǎo)思想。思想資源配置的思想從哪里來?要從經(jīng)營工作實(shí)踐中來，從企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中來。前幾年，我們?cè)跔I銷上出現(xiàn)了應(yīng)收帳款居高不下的問題，嚴(yán)重制約了企業(yè)正常運(yùn)行。我們用了3個(gè)多月時(shí)間深入市場調(diào)查研究，提出了“營銷工作既要重?cái)?shù)量更要重質(zhì)量”的思想和措施，公司果斷地作出“集中銷售，停止賒銷”的決策，從而扭轉(zhuǎn)了被動(dòng)局面。為了加速企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，我們又提出了在“十五”期間實(shí)現(xiàn)汽車年產(chǎn)銷量達(dá)75萬輛、銷售收入實(shí)現(xiàn)850億元和利潤40億元、員工收入人均達(dá)29000元的“四個(gè)翻一番”目標(biāo)，點(diǎn)燃了員工的希望火花，凝聚并激勵(lì)了他們斗志。到2002年，當(dāng)這些目標(biāo)基本實(shí)現(xiàn)后，我們又及時(shí)提出了“規(guī)模百萬化、管理數(shù)字化、經(jīng)營國際化”的新目標(biāo)。這些管理和發(fā)展新思路，為建設(shè)“新一汽”起到了積極而重要的推動(dòng)作用。

抓住傾向問題，敢于扶正祛邪。企業(yè)不確定因素是潛在的、苗頭性的、甚至是未來型的。思想資源配置只有靈敏地感知企業(yè)每個(gè)角落的呼吸和脈搏，才能有預(yù)見性、及時(shí)性、主動(dòng)性地干好。1999年12月，我們接到一封署名中層干部家屬的來信，反映她丈夫帶領(lǐng)一班人拼命干，雖然成績很大，但8小時(shí)以外卻帶著一伙人使勁玩，要求我們管管。針對(duì)這一現(xiàn)象，我們不護(hù)短，公開發(fā)表了這封信，并組織全公司10萬員工進(jìn)行大討論，營造“講廉潔、干實(shí)事、樹形象”的輿論氛圍，使全體干部的思想受到極大震動(dòng)，從而規(guī)范了用權(quán)行為。

發(fā)揮決策作用，主動(dòng)補(bǔ)齊助威。思想資源配置要有渠道和載體，使之上下互動(dòng)，把企業(yè)決策化為員工的共識(shí)與行為。每當(dāng)企業(yè)需要作出重大決策時(shí)以及運(yùn)行到一定節(jié)點(diǎn)時(shí)，企業(yè)黨委擴(kuò)大會(huì)產(chǎn)生著至關(guān)重要的作用，然后通過各種形式的溝通渠道，讓公司決策化為廣大員工的行動(dòng)。2002年初，我們確定了產(chǎn)銷45萬輛目標(biāo)，經(jīng)過一致努力上半年就達(dá)到了28萬輛，為了發(fā)展這個(gè)好勢(shì)頭，公司在年中召開了黨委擴(kuò)大會(huì)，作出堅(jiān)決實(shí)現(xiàn)50萬輛的新決策，然后大張其鼓地宣傳新目標(biāo)，實(shí)施新舉措，使部分“歇歇腳”、“喘口氣”的思想轉(zhuǎn)變成了繼續(xù)大干的新動(dòng)力。2003年，企業(yè)作出了沖刺90萬輛歷史最新目標(biāo)的決策，黨委擴(kuò)大會(huì)提出了“結(jié)構(gòu)調(diào)整要跟上、體制機(jī)制要跟上、企業(yè)管理要跟上、科技進(jìn)步要跟上、員工素質(zhì)要跟上”的“五跟上”工作任務(wù)，為實(shí)現(xiàn)90萬輛新目標(biāo)提供了強(qiáng)有力支撐。

打造先進(jìn)觀念，改寫文化基因。這幾年，一汽發(fā)展得非?？?，許多人問我們靠的是什么，我們感到變化最大的是人。

拉開“一汽大幕向外看”，催生了“躺在搖籃里長不大”的緊迫感。一汽曾是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的典范，工廠體制、管理模式、乃至于訓(xùn)練人的方法、評(píng)價(jià)人標(biāo)準(zhǔn)，無不打著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印。拉開一汽大幕向外看，就是大量介紹國內(nèi)外各種先進(jìn)企業(yè)的思想觀念、制度模式、管理方法，讓廣大員工在觀念碰撞、優(yōu)勢(shì)比較、差距對(duì)照中轉(zhuǎn)換參照系，找準(zhǔn)自己的站位。我們給員工講“快魚吃慢魚”的故事、講“獅子和羚羊賽跑”的故事，讓員工明確“優(yōu)勝劣汰”的市場經(jīng)濟(jì)法則，使昔日“生是一汽人，死是一汽鬼”、“背靠大樹好乘涼”的傳統(tǒng)舊觀念開始動(dòng)搖，最后發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。

開展“四W”活動(dòng)，踐行“用戶第一”新理念?！八腤”活動(dòng)包括：“我的用戶是誰?”、“我的用戶需求什么?”、“我為用戶做了什么?”、“我還能為用戶做什么?”。這一活動(dòng)的開展，使從總經(jīng)理到員工、從企業(yè)內(nèi)部到一汽的經(jīng)銷商、服務(wù)商，都在尋找自己的用戶，都在做讓用戶滿意、甚至感動(dòng)的事情?！坝脩舻谝弧钡男吕砟睿瓌?dòng)了公司的全面工作。

以發(fā)展的思路正視發(fā)展，在前進(jìn)中抖落泥土。一汽在改革中是穩(wěn)中求進(jìn)、還是進(jìn)中求穩(wěn)?我們選擇了后者。在前進(jìn)中抖落泥土，不是一塵不染后再前進(jìn)。這之中，重點(diǎn)要解決好員工對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展與自身利益一致性的認(rèn)識(shí)，把“改革是做強(qiáng)一汽的必由之路”、“早改革是生的痛苦，晚改革是死的痛苦，沒有痛苦的轉(zhuǎn)型不存在”的道理向員工講明講透，使他們樹立“為了一汽和自身的長遠(yuǎn)利益敢于舍棄眼前利益”的新觀念，激活員工為了自身利益投身改革的主動(dòng)性。如：吉輕廠原有員工8900多人，重組后僅剩3700多人，其他5100多人懷著眷戀之情離開了企業(yè)走向了地方，企業(yè)由過去每年虧損1個(gè)多億走上了盈利之路。

讓員工在實(shí)惠中理解發(fā)展、支持發(fā)展。思想資源配置不能光講道理，還要講切身利益，不斷造福于在崗人員、離退休員工和弱勢(shì)群體。凡是涉及企業(yè)的重大事項(xiàng)、經(jīng)營活動(dòng)，公司都要通過廠務(wù)公開等形式，讓員工的知情權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)得到最大限度實(shí)現(xiàn)。為了鼓勵(lì)員工創(chuàng)造并實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，公司建立了“綠區(qū)”制度，凡進(jìn)入“綠區(qū)”的高層次人才可獲得相應(yīng)待遇，現(xiàn)已有102名技術(shù)工人和科技人員配發(fā)了轎車。與此同時(shí)，伴隨著一汽的快速發(fā)展，員工的生活水平得到明顯改善，并通過“安居工程”、“溫暖工程”、“愛心工程”等活動(dòng)，使廣大在崗員工和離退休員工不僅真正愛一汽，更樂意為一汽的發(fā)展殫思竭慮。

小康社會(huì)一定是小車社會(huì)。我們要牢牢抓住這個(gè)機(jī)遇期，為讓中國每個(gè)家庭都擁有自己的汽車作出一汽人的貢獻(xiàn)。