未來十年中國營銷發(fā)展趨勢

陳奇銳　李賤根

2004年，中國經(jīng)濟(jì)仍將繼續(xù)保持快速增長態(tài)勢。在紛繁熱鬧的市場營銷現(xiàn)象背后，存在何種長期邏輯，有哪些值得關(guān)注的要點，中國營銷正在向哪里發(fā)展?未來中國企業(yè)要提升營銷力的關(guān)鍵在哪里?

透過復(fù)雜多變的外衣，中國的市場營銷還是表現(xiàn)出了一些趨向明確的發(fā)展方向。

根據(jù)我們對中國市場營銷的觀察和研究，相信在未來10年中，資本、品牌、直銷、服務(wù)、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、信息化、整合資源、聚焦、執(zhí)行力等10個關(guān)鍵詞，將成為未來10年中國企業(yè)提升營銷力的主題。

一、資本

經(jīng)過4年時間的漫長談判，2003年12月10日，歐萊雅中國區(qū)總裁蓋保羅和麗斯達(dá)公司的董事長李志達(dá)終于在北京簽訂協(xié)議：小護(hù)士品牌、除了李志達(dá)之外的所有管理團(tuán)隊、遍布全國的28萬個銷售網(wǎng)點以及位于湖；比宜昌的一個生產(chǎn)基地、小護(hù)士的財務(wù)報表，在2004年土半年間都將納入歐萊雅體系之中。

在控制了中國化妝品中高端市場之后，跨國化妝品企業(yè)區(qū)經(jīng)將目光投向了中低端產(chǎn)品上，而這部分市場，在過去一直被本土品牌控制，在護(hù)膚品上尤其如此。這一次歐萊雅放棄了推廣自主品牌的努力，而采取了直接收購行動。

小護(hù)士只是開始，僅僅兩個川過后，今年1月23日，歐萊雅再次出手，將在中國大中城市影響力相當(dāng)人的護(hù)膚品牌——羽西收入囊中。隨著歐萊雅的頻頻出手，中國本土三大中低檔護(hù)膚品品牌中的兩個已經(jīng)被跨國公司收購——資本正顯現(xiàn)現(xiàn)越來越強(qiáng)大的威力。

如果把目光放得更寬，我們就會注意到，2003年已經(jīng)成為中國營銷的一個轉(zhuǎn)折點——依靠單純營銷技木迅速崛起的神話，將會越來越少，而企業(yè)發(fā)展扎大更多將會依靠重組、兼并、收購這些資本運作手段。

不僅僅是歐萊雅、達(dá)能國際這樣的巨頭在從事資本運作，完成原始積累的本土企業(yè)家們也開始越來越多地?fù)]動“資本杠桿”。2003年太太藥業(yè)、東盛集團(tuán)、香港梁氏集團(tuán)(索芙特)、萬基集團(tuán)等藥品保健品企業(yè)在完成原始積累后，不約而同開始資本運作和收購，太太藥業(yè)的朱保國和東盛集團(tuán)的郭家學(xué)兩年中間，竟然3次上演對手戲，顯出巨頭們對于資本運作的熱衷。與此相映成趣，白酒行業(yè)的老大五糧液、白色家電中的利龍、黑色家電中的TCL等均開始了大規(guī)模的資本運作。

醫(yī)藥保健品、家電、白酒、化妝品等行業(yè)中的翹楚們，在完成了原始積累后，面對市場的挑戰(zhàn)，均不約而同地選擇了進(jìn)行資本運作，開始進(jìn)行大規(guī)模的兼并、收購、重組，這些舉動證明，中國市場的門檻在提升，同時也顯示出，資本的力量越來越大。收購、兼并、重組，在下一個10年，資本運作是中國營銷人不得不學(xué)會面對的事實。

二、品牌

在盂加拉生產(chǎn)的襯衫，1美元出口到美國，貼上名牌商標(biāo)就能銷售100美元的事實，刺激著中國企業(yè)家的神經(jīng)。“資本是船，品牌是帆”，以海爾為代表的中國企業(yè)在土市場完成原始積累之后，開始嘗試著走出中國，并建立自己的品牌，盡管成績并不顯著，但中國企業(yè)家們一直在努力。

從2003年中國企業(yè)更改、修正品牌的努力中，可以看出中國企業(yè)建立更強(qiáng)大品牌的趨向，在這些企業(yè)中間，聯(lián)想更換品牌無疑最具有代表性。

早在2002年，業(yè)界就傳出聯(lián)想集團(tuán)將會更新企業(yè)品牌的說法，但一直沒有得到聯(lián)想集團(tuán)的確認(rèn)。2003年4月28日，聯(lián)想宣布棄用已有15年歷史的Legend標(biāo)志，不久之后又決定棄用沿用10年之久、為聯(lián)想立下汗馬功勞的“聯(lián)想1+1”品牌。促使聯(lián)想忍痛更換企業(yè)品牌的原因是：其使用多年的“Legend”一詞，在全球各地早巳通用，致使聯(lián)想集團(tuán)在很多國家無法以"Leg—end”一詞取得商標(biāo)權(quán)。

取代Legend的新品牌標(biāo)識Lenovo，是由“聯(lián)想(Legend)”與“創(chuàng)新(1nnovahon)”兩者合并的新創(chuàng)詞，具有“聯(lián)想創(chuàng)新產(chǎn)品，”的意義。聯(lián)想集團(tuán)希望通過更換品牌標(biāo)識，能像TCL和海爾(Haler)一桿，在全球硝場占有一席之地。

2003年更換品牌的不僅僅是聯(lián)想，太太藥業(yè)、夏新電子等均更換了長期使用的品牌。愿意為了企業(yè)的長期發(fā)展，放棄眼前的利益，修正不合適的舊品牌，在聯(lián)想、夏新等更換品牌的背后，于是中國企業(yè)建立更強(qiáng)、更有影響力品牌的決心，以及通過建立強(qiáng)大品種獲取更高商業(yè)利潤的企圖。

中國正在走向全球車間，但是“代加工”的低附加值，決定了下一個10年中間，建立起自己的世界性品牌，將成為有雄心的中國企業(yè)最關(guān)心的問題之一。

三、直銷

2003年初，—則新聞讓中國保健品行業(yè)人士前所未有地緊張起來。這則新聞?wù)f：安利在2002年保健食品銷售額達(dá)到30億元(安利全部產(chǎn)品的銷售額為60億元)，幾乎占據(jù)整個保健品市場份額的15％；這個銷售額，已經(jīng)超過了中國本土保健品企業(yè)前3名銷售額的總和；更令人震驚的是，有消息稱：安利中國2003年保健品銷售額可能高達(dá)60億元，而安利中國全部產(chǎn)品在2003年的銷售額則司能高達(dá)100億元。

作為全球知名的直銷企業(yè)，安利在1992年前后進(jìn)入中國，1995年中國正式開展了直銷業(yè)務(wù)，僅用了兩年時間，1997年存中國的銷售額就突破了10億元大關(guān)。1998年受國家規(guī)范傳銷政策的影響，安利在中國的營業(yè)額下降到3億元，但僅僅兩年過后，2000年安利中國的銷售額一躍至24億元，2002年更達(dá)到60億元。

在中國市場上利用直銷模式取得業(yè)績發(fā)展的并不僅僅是安利，跨國企業(yè)的玫琳凱、中山完美、仙妮蕾德，本土直銷企業(yè)天津大獅、九極、新時代、志方李錦記等均取得了良好的經(jīng)營業(yè)績。

除了以安利為代表的多層次直銷企業(yè)(俗稱傳銷)，以戴爾電腦為代表的單層次直銷同樣煥發(fā)出了極大活力，戴爾在中國市場的占有率直線上升，已經(jīng)逐步逼近了本土電腦領(lǐng)軍企業(yè)。而保健品行業(yè)內(nèi)，以天年、中脈、綠谷等為代表的企業(yè)，同樣依靠單層次直銷取得了良好的業(yè)績。

值得注意的是，安利等取得的成績是在國家政策存在嚴(yán)格限制的情況下取得的，而按照我國加入WTO時所做出的承諾，2004年我國將出臺國家《直銷法》(有消息稱我國將于2004年11月公布《直銷法》)。

隨著國家《直銷法》的出臺，一直受到國家政策限制的直銷模式，將煥發(fā)出更大的威力。直銷為什么能贏，也計原因是，沒有一種模式，能像直銷那樣把員工的創(chuàng)業(yè)激情與產(chǎn)品消費結(jié)合得那么緊密；電沒有—種營銷模式，能像直銷一樣，把傳播效率做到極致。我們相信，隨著國家《直銷法》的出臺，在未來10年，直銷將成為催生新則富神話的“點金術(shù)”。

四、服務(wù)

按照國家統(tǒng)計局公布的資料，2002年我國服務(wù)產(chǎn)業(yè)占國家GDP比重不到35％，這個比例大大低于發(fā)達(dá)國家70-80％的水平。

與此同時，我國已經(jīng)完成了從“緊缺經(jīng)濟(jì)”到“過剩經(jīng)濟(jì)”的轉(zhuǎn)變，那么找國服務(wù)行業(yè)發(fā)展的低水平，對于企業(yè)營銷有怎樣的指導(dǎo)意義呢，我們相信，在目前的營銷環(huán)境中間，產(chǎn)品越來越需要通過“服務(wù)”提供的附加俏，來增加產(chǎn)品對消費者的吸引力。在競爭最激烈的家電行業(yè)和保健品行業(yè)，服務(wù)在營銷中的關(guān)鍵地位體現(xiàn)得最為明顯。

海爾是中國家電企業(yè)中最早幣視向終端消費者提供個性化服務(wù)的，海爾認(rèn)為服務(wù)也是產(chǎn)品，只有通過持續(xù)性服務(wù)產(chǎn)品的創(chuàng)新和造勢，才能拉開與競爭對手的距離，才能提升海爾形象，才能形成消費者忠誠度，從而拉開與競爭劉手的差距。

海爾1994年的無搬動服務(wù)、1995年的三免服務(wù)、1996年的先設(shè)計后安裝服務(wù)、1997年的五個—服務(wù)、1998年的星級服務(wù)一條龍、1999年海爾專業(yè)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)通過IS09000國際質(zhì)量體系認(rèn)證、2000年星級服務(wù)進(jìn)駐社區(qū)、2001年海爾空調(diào)的無塵安裝、2003年海爾推出了全程管家365。10年來，海爾的服務(wù)已經(jīng)歷了10次升級，每次升級和創(chuàng)新都走在了同行業(yè)的前列。

海爾憑借出色的服務(wù)能力，不僅僅成為中國家電行業(yè)的領(lǐng)頭羊，還躋身世界家電企業(yè)十強(qiáng)，在世界最受尊敬的企業(yè)排名中間，已經(jīng)連續(xù)多年位居中國企業(yè)第一位。

在保健品行業(yè)中，天年、中脈、康基、綠谷、珍奧等都憑借強(qiáng)大的服務(wù)能力，在保健品行業(yè)陷入低谷的時候，表現(xiàn)小了令人驚訝的快速成長性。在上海，英語培訓(xùn)市場上已經(jīng)開發(fā)出了“一對一”保姆式，完全根據(jù)學(xué)員時間提供英語教育服務(wù)英語培訓(xùn)模式，并大獲成功。

我們確信，在下一個10年中，向消費者提供服務(wù)，從而提升消費忠誠度的能力，將成為決定企業(yè)命運的核心競爭力之一。

五、創(chuàng)新

同質(zhì)化是營銷人的噩夢。在競爭日益陷入同質(zhì)化的泥淖之中時，對于經(jīng)營者、營銷人來說，創(chuàng)新就成了永恒的主題。而中國市場上的一大批案例，也確實讓我們看到了創(chuàng)新營銷的威力，2002年異軍突起的盛大網(wǎng)絡(luò)就是最激動人心的案例。

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)曾經(jīng)是泡沫經(jīng)濟(jì)的象征，單純的廣告贏利模式讓無數(shù)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)陷入困境。2000年以來，網(wǎng)絡(luò)概念股飛速下泄，淪為垃圾股。網(wǎng)絡(luò)游戲電不例外，中國的網(wǎng)絡(luò)游戲市場從1998年開始起步以來，一直鮮有贏利的先例。

情況在2001年有了改變，2001年3月才進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)游戲市場的上海盛大網(wǎng)絡(luò)有限公司通過創(chuàng)新營銷改變了這種局面。盛大通過一韓國游戲《傳奇》快速獲得了質(zhì)量相對優(yōu)良的產(chǎn)品；通過向游戲玩家收費，找到了以往網(wǎng)絡(luò)游戲依靠網(wǎng)絡(luò)廣告、電信分成等贏利模式之外的新贏利模式，這種直接面向終端消費者的模式，無疑更為穩(wěn)定可靠；通過渠道扁平化，盛大提高了銷售終端的覆蓋率和控制力度；盛大還向傳統(tǒng)行業(yè)學(xué)習(xí)，通過向游戲玩家提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，從而讓玩家建立起忠誠度。

憑借著創(chuàng)新營銷模式的威力，憑借《傳奇》的出色表現(xiàn)，上海盛大2002年營業(yè)收入達(dá)到4億元；2003年盛大網(wǎng)絡(luò)總裁陳天橋以40億元的身價，一躍躋身中國富豪榜第六位。

也許沒有任何企業(yè)能像盛大一樣，一夜之間完成了從丑小鴨到白天鵝的轉(zhuǎn)變，而這個過程，則完美地體現(xiàn)了創(chuàng)新營銷的威力。類似盛大、網(wǎng)易、攜程等一度低迷的新經(jīng)濟(jì)代表，在進(jìn)行營銷創(chuàng)新之后，今天已經(jīng)浮出水面。

我們相信并非只有新經(jīng)濟(jì)中才存在創(chuàng)新機(jī)會，保健品知名企業(yè)隆力奇自1998調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，化妝品取代保健品走上前臺后，其創(chuàng)造性地將三株運作保健品的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略運用于化妝品行業(yè)，只用了4年時間，2002年化妝品年銷售額就達(dá)到13．4億元，位居本土化妝品企業(yè)第一位。

除此之外，長城汽車、麗華快餐、康基生物等眾多不同行業(yè)中企業(yè)的優(yōu)良表現(xiàn)，讓人們相信：在今后10年中間，營銷創(chuàng)新仍將是企業(yè)快速發(fā)展的重要因素。

六、學(xué)習(xí)

1991年我國的MBA全國才招了80來人，到了2003年，中國商學(xué)院包括各類在校的MBA學(xué)生，共計7．5萬名。而且每年還有近7萬名考生參加各類MBA考試，試圖獲得攻讀MBA學(xué)位的門票。

2002年國內(nèi)推出的“EMBA”教學(xué)項目，同樣火爆中國，僅當(dāng)年一年，上海交通大學(xué)就招收了300名EMBA，平均每上一天課的價格高達(dá)數(shù)千元。

從MBA、EMBA等項目的火爆可以看出，中國市場對于高素質(zhì)的營銷人、經(jīng)理入要求越來越高，而整個競爭環(huán)境，也要求組織和個人擁有更強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力。

我們相信，在未來10年中，有創(chuàng)造力

的企業(yè)必然是學(xué)習(xí)型企業(yè)，成功的營銷人也必然是擁有并保持持續(xù)、強(qiáng)大學(xué)習(xí)能力的人。無論個人還是企業(yè)，學(xué)習(xí)能力都將成為他們成功的關(guān)鍵因素。

對于企業(yè)來說，建立學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)文化，從制度上建立完善、規(guī)范的人才培養(yǎng)體系、培養(yǎng)流程、培訓(xùn)體制，就顯得非常重要。而對于21世紀(jì)的營銷人來說，日趨激烈的競爭，不斷導(dǎo)入的新方法、新戰(zhàn)術(shù)、新工具，都要求營銷人具備更加強(qiáng)大的自學(xué)能力。

最后，我們相信未來10年中，隨著企業(yè)和個人對于學(xué)習(xí)能力的追求不斷高漲，再教育將形成一個可觀的大市場。

七、信息化

2003年7月14日，《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》的一則報道稱：聯(lián)合利華通過在其中國的渠道體系內(nèi)推廣信息管理平臺，已經(jīng)能夠前所未有地準(zhǔn)確掌握渠道銷售信息，甚至能夠知道哪一種顏色的洗衣粉在批發(fā)渠道中更受歡迎，哪一種顏色的洗衣粉在超市賣場渠道更為暢銷，而這在以前則是難以想象的。

聯(lián)合利華在中國管理著從洗發(fā)水到牙膏到食拌醬在內(nèi)的上百個品牌，而這些品牌又通過成千上萬個渠道商轉(zhuǎn)送到不同地域、不同人口特征分布的俏費者手里。繁多的產(chǎn)品、眾多的品牌、復(fù)雜的渠道和廣大的區(qū)域，各種因素錯綜復(fù)雜，聯(lián)合利華的渠道管理復(fù)雜性難以想象。

由于聯(lián)合利華管理的品類特別多，且分銷、終端等合作伙伴眾多，數(shù)據(jù)統(tǒng)計難度很大。采用傳統(tǒng)的手工報表，存在誤差率高、經(jīng)銷商填報數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的問題；同時弓工報表操作復(fù)雜、工作量很大，無法保證覆蓋足夠多的經(jīng)銷商；另外，這種手工報表系統(tǒng)反映遲緩，從中得到的數(shù)據(jù)“不可能用寸指導(dǎo)銷售”。

聯(lián)合利華在渠道安裝信息管理平臺后電子化操作收集數(shù)據(jù)使得數(shù)據(jù)更規(guī)范、更準(zhǔn)確、更及時，從而大幅度降低了庫存、加快了現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率，更重要的是管理層能得到越來越多有用的市場信息，并根據(jù)這些信息迅速調(diào)整自己的市場策略和市場行為。

聯(lián)合利華推廣渠道信息平臺的舉措并不是孤立個案?；瘖y品巨頭歐萊雅也成功地通過在經(jīng)銷商中間推廣企業(yè)信息管理系統(tǒng)，顯著地提高了現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率、降低了經(jīng)銷商庫存，提高了對市場行為的反應(yīng)速度

我們相信：隨著中國市場競爭的加劇在下一個10年中間，為盡可能地降低風(fēng)險、提升企業(yè)的快速反應(yīng)能力，企業(yè)的營銷決策將更多基于全面、準(zhǔn)確的營銷數(shù)據(jù)，而不再像以往一樣更多依賴于操作者的從業(yè)經(jīng)驗。

另一方面，為了提升現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率、減少庫存，也要求企業(yè)擁有強(qiáng)大的信息收集、處理系統(tǒng)，未來企業(yè)要求擁有更強(qiáng)大的企業(yè)信息資源系統(tǒng)。也許在不久的將來，終端的促銷員也能夠?qū)⑾M者對產(chǎn)品的抱怨，在很短時間內(nèi)，傳達(dá)給公司的高層，從而大幅度提升企業(yè)對市場的反應(yīng)能力；更令人向往的是，如果經(jīng)銷商、終端企業(yè)的信息聯(lián)系起來，也許有一天我們將“零庫存”。

八、整合資源

在激烈的市場競爭下，越來越多在過去看來不可能聯(lián)合起來的力量，正在聯(lián)合起來，共同應(yīng)對市場競爭的挑戰(zhàn)。

2002年12月26日，約占重慶地區(qū)藥品銷售市場60％份額的重慶醫(yī)藥股份有限公司，簽署了一系列戰(zhàn)略合作協(xié)議，其中與重慶郵政簽署的合作協(xié)議更具有里程碑式的意義。據(jù)介紹，重慶醫(yī)藥與重慶郵政簽署合作協(xié)議后，重慶郵政系統(tǒng)的2100多家經(jīng)營網(wǎng)點將打出重慶醫(yī)藥的連鎖藥店——和平藥房的招牌，郵政的185客戶服務(wù)中心將為消費者提供和平藥房的藥品信息咨詢、汀藥以及送藥上門服務(wù)。

該協(xié)議的簽署，使和平藥房的連鎖店一下增長到近3000家。與此同時，郵政網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)大的物流配送能力、投遞網(wǎng)絡(luò)，也通過與和平藥房的合作，得到了更充分的利用。

重慶醫(yī)藥和重慶郵政的合作，在過去也許匪夷所思，但在競爭日趨激烈的今天，通過聯(lián)合行動、整合資原，降低風(fēng)險、增大聲勢、提升生存能力的舉措層出不窮?！翱缧袠I(yè)營銷聯(lián)盟”在2003年已經(jīng)成為——個營銷新時尚。

2003年歲末，格蘭仕與10家不同行業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)在廣州組成營銷聯(lián)盟，共同舉行聯(lián)合促銷；此前，聯(lián)邦快遞在廣州宣布，通過柯達(dá)數(shù)千個網(wǎng)點，聯(lián)邦快遞成為首家通過零售點設(shè)立投遞服務(wù)的國際快遞公司；2003年6月，葡萄酒“新天”與海爾聯(lián)手，進(jìn)行持續(xù)半年的捆綁促銷，全國10家家電零售商場，聯(lián)合成立家中永通泰的聯(lián)合采購家電，全國大調(diào)味品經(jīng)銷商試圖推出自有品牌味精，永樂家電、各大連鎖賣場推出自有品牌的商品……所有這些，均顯示出隨著競爭日趨激烈，整合資源應(yīng)對挑戰(zhàn)的趨勢。

在未來10年中間，各行業(yè)企業(yè)通過整合資源，共同應(yīng)對激烈競爭的行動還將層出不窮。

九、聚焦

成為專一制勝的微軟，還是成為多桿化的通用電氣？中國眾多完成了原始積累的企業(yè)家們，正在積極地探索著這個命題。

似乎多元化在中國的企業(yè)家中間更有市場，但我們認(rèn)真觀察市場，卻很難從中國企業(yè)中發(fā)現(xiàn)能夠成功進(jìn)行多元化的“通用電氣”。春蘭和海爾均是多元化策略的信奉者，它們進(jìn)行多元化運作的結(jié)果，同樣不太成功。

在過去很多年，春蘭集團(tuán)直在不斷地變換自己的經(jīng)營范圍。1994年，在春蘭空調(diào)正紅火的時候，春蘭上馬了摩托車項目；1997年春蘭收購了南京東風(fēng)汽車廠，上馬中型卡車項目；2002年春蘭又決定上馬“高能動力鎳氫電池”及電動自行車項目。盡管春蘭在國內(nèi)奉行多元化的企業(yè)中間，尚屬操作比較成功的企業(yè)，侗時至今日，春蘭多元化項目，幾平?jīng)]有一項達(dá)到通用電氣“數(shù)一數(shù)二原則”的標(biāo)準(zhǔn)，曾經(jīng)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢的春蘭空調(diào)卻在激烈的競爭中，喪失了領(lǐng)先優(yōu)勢。

同樣是奉行多元化的企業(yè)，海爾集團(tuán)的多元化，不管電視、電腦、手機(jī)還是保健品、金融、廚房用具，都鮮有成功的先例，倒是海爾集中在“白色家電”領(lǐng)域內(nèi)的相關(guān)產(chǎn)品——冰箱、空調(diào)、冼衣機(jī)、冰柜四駕馬車成為拉動海爾快速發(fā)展的龍頭。海爾空調(diào)迅速取代春蘭成為該領(lǐng)域的龍頭，冼衣機(jī)則迅速取代小天鵝成為消費者的首選，冰柜電打人了行業(yè)前三名的位置。實際上，海爾集團(tuán)能有今天，不是因為海爾不斷嘗試的多元化舉措，而是海爾聚焦在白色家電領(lǐng)域內(nèi)的努力。

其實多元化的不成功例子早在預(yù)演，1997年巨人集團(tuán)因為多元化，導(dǎo)致資金鏈斷裂，陷入破產(chǎn)境地。5年后的2003年，對于多元化，史玉柱先生在接受記者采訪叫說到：“我已下定決心，堅決不碰?！笔愤€認(rèn)為：雖然現(xiàn)在很多企業(yè)布談多元化，而且憧憬著美好的前景，但回頭看看十幾二十年前，同樣有很多企業(yè)拊心勃勃闖入新的行業(yè)，然而成功的先例幾乎沒有。

不管怎樣，未來10年中間，對丁完成了原始積累的老板們來說，聚焦還足多元化，夠他們頭痛的了。

十、執(zhí)行力

在戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)設(shè)計之后，執(zhí)行就成了實現(xiàn)營銷目標(biāo)的必由之路。即使是最偉大的戰(zhàn)略設(shè)計，失去了有效的執(zhí)行，也只是紙上談兵。

上海一家保健品企灶，在開拓江蘇市場時，遇到了很大的阻力，前任銷售經(jīng)理運作的業(yè)績非常慘陵、連續(xù)虧損，該企業(yè)更換了江蘇市場經(jīng)理，聘請了一位新的銷售經(jīng)理，—年后，采用同樣的銷售策略，該市場的們售業(yè)績上升了10倍，該區(qū)域市場銷量很快在全國各市中場中上升到第一位。在營銷政策、營銷策略完全一樣的情況下，這位新經(jīng)理為什么能做到最好呢?原因足這位新經(jīng)理，擁有將營銷方案貫徹到底的能力。

如果我們細(xì)心觀察，在很多企業(yè)內(nèi)，都有這些執(zhí)行能力強(qiáng)的銷售人才，在很多企業(yè)內(nèi)，他們的銷售業(yè)績都是同事的好多倍，問題是這樣的人總是太少了。也正因為這樣，如何提升企業(yè)的執(zhí)行力才成了營銷界普遍關(guān)注的問題。

2003年10期《向界》雜志發(fā)表了重頭文章《執(zhí)行力，決肚力》；2004年2期《商界》雜志破天荒地再次發(fā)表重頭文章《再談執(zhí)行力》。企業(yè)界對于執(zhí)行力的關(guān)注，從《商界》雜志連續(xù)刊登重頭文章，可見一斑。而企業(yè)界對于執(zhí)行力的重視，從某種程度來說，正是因為我們巾國企業(yè)的執(zhí)行力存在著嚴(yán)重的不足。

執(zhí)行力是當(dāng)今企業(yè)界、營銷界共同關(guān)心和研究的一個課題。執(zhí)行力的強(qiáng)弱巳成為一個公司市場營銷、企業(yè)成功與否的關(guān)鍵因素。在大多數(shù)情況下，一家公司利它的競爭對手之間的差別引往在于它的執(zhí)行能力的高下，而不在于它們的產(chǎn)品或者隊伍的素質(zhì)。

我們相信：在未來10年中間，執(zhí)行力／將成為中國營銷界最迫切需要解決的問題。怎柞才能解決執(zhí)行力呢?執(zhí)行力的提升需要一個龐大的具有良好職業(yè)道德、專業(yè)技能的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，以及企業(yè)良好的制度和規(guī)范，這種制度必須以過程的監(jiān)控而不是事后的懲罰為管理的重心。

上海鉑策劃是一家本土領(lǐng)先的營銷咨詢公司，致力于為企業(yè)提供創(chuàng)新、適合市場的整體營銷解決方案。其服務(wù)過的企業(yè)和品牌包括日立電器、絲寶集團(tuán)、巨能集團(tuán)、腦白金、黃金搭檔、康基集團(tuán)(健康顧問營銷)、向上科技(向上學(xué)習(xí)桌)、上海素問堂(素兒系列化妝品)、南極人保暖內(nèi)衣、笑國Nas-daq上市公司東方生物等。