寧賣飛機(jī)　也不解雇員工

徐川義

美國(guó)西南航空公司是較早通過(guò)SA8000認(rèn)證的大型公司之一，自1971年運(yùn)營(yíng)以來(lái)，從未摔過(guò)一架飛機(jī)，從未辭退過(guò)一名員工，從未發(fā)生過(guò)嚴(yán)重的勞資糾紛，以其連續(xù)31年盈利(1973——2003)的佳績(jī)，創(chuàng)造了美國(guó)航空業(yè)的奇跡。

也不解雇員工近幾年來(lái)，美國(guó)航空業(yè)仿佛是掉進(jìn)了地獄：恐怖襲擊、經(jīng)濟(jì)衰退、伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)、“非典”疫情，災(zāi)難一個(gè)接著一個(gè)，對(duì)恐怖襲擊的擔(dān)心，以及股票和利潤(rùn)的暴跌嚇跑了大量乘客，使得美國(guó)各大航空公司慘淡經(jīng)營(yíng)，虧損的虧損、裁員的裁員、破產(chǎn)的破產(chǎn)。據(jù)美國(guó)航空協(xié)會(huì)公布的數(shù)據(jù)，2001年——2003年三個(gè)財(cái)政年度，整個(gè)民用航空業(yè)虧損將高達(dá)307億美元。美國(guó)ATA航空公司董事長(zhǎng)兼CEO喬治·邁克爾森對(duì)此哀嘆道：“目前我多么希望當(dāng)年能聽父親的話。他遠(yuǎn)原本想讓我成為一名小提琴手?！?/p>

然而值得慶幸的是，在同樣嚴(yán)峻的條件下，居然還有一家經(jīng)營(yíng)頗具特色，逆大勢(shì)而成長(zhǎng)的航空公司——美國(guó)西南航空公司(Southwest Airlire U．S．A)。2004年1月20日，西南航空公司按例公布了其2003年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)：在上一個(gè)財(cái)政年度，該公司贏利達(dá)4．42億美元，同比增長(zhǎng)83％。盡管去年的業(yè)績(jī)遠(yuǎn)比該公司在上個(gè)世紀(jì)80年代的增長(zhǎng)速度相比要遜色得多，但是要知道，即使是對(duì)2004年充滿著無(wú)限期盼的美國(guó)其它9大航空公司，其預(yù)計(jì)在新的一年中將竭盡全力爭(zhēng)取維持總共1．23億美元的純利潤(rùn)(不包括特別費(fèi)用)，渴望能夠沖出虧損的旋渦。

30多年來(lái)，在美國(guó)航空業(yè)內(nèi)頗顯另類的西南航空公司卻是獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。統(tǒng)計(jì)資料顯示，該公司從1971年開始運(yùn)營(yíng)，1973年首次贏利以來(lái)，就一直保持著驕人的記錄：連續(xù)31年保持贏利，其中11年的利潤(rùn)都比上一年度有所增長(zhǎng)。無(wú)論是在石海危機(jī)或經(jīng)濟(jì)衰退的年份，也無(wú)論是戰(zhàn)爭(zhēng)或恐怖襲擊頻發(fā)的歲月，甚至是在各種規(guī)模的機(jī)票價(jià)格大戰(zhàn)中，西南航空公司從未虧過(guò)一美分。

目前，西南航空已成為世界上最受敬仰，也是最賺錢的航空公司。9·11事件后，西南航空在美國(guó)的6家最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不得不停飛240架飛機(jī)，解雇7萬(wàn)多名員工；而西南航空在創(chuàng)建后的33年中從未因其公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳而解雇過(guò)一個(gè)人，并且沒(méi)有降低員工們的薪酬。當(dāng)其它航空公司為了生存而不得不因裁員和降低工資而與工會(huì)苦苦相爭(zhēng)時(shí)，西南航空卻不聲不響地與其公司內(nèi)代表員工利益的工會(huì)達(dá)成了5項(xiàng)關(guān)鍵協(xié)議，確保在勞工權(quán)益、工資等問(wèn)題上與那些組織相安無(wú)事，直到2005年。尤其是令業(yè)內(nèi)人士羨慕的是，西南航空的資產(chǎn)負(fù)債表在這個(gè)行業(yè)內(nèi)無(wú)人可比：其負(fù)債與資產(chǎn)的比率為43％。此外，西南航空的CEO詹姆斯·帕克(James Pack)頗感底氣十足的是，公司不僅擁有近20億美元的現(xiàn)金，而且還有數(shù)億美元尚未動(dòng)用的信貸額度。

從1971年正式投入運(yùn)營(yíng)以來(lái)的33年中，西南航空已從成立時(shí)的4架飛機(jī)，70多名員工，發(fā)展將到如今擁有375架飛機(jī)、3．5萬(wàn)名員工、市場(chǎng)份額為10%、年?duì)I業(yè)額近60億美元的規(guī)模，成為美國(guó)第4大航空公司和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者。與此同時(shí)，西南航空以其以人為本的公司治理、出類拔粹的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、獨(dú)特的企業(yè)文化、以及良好的企業(yè)形象而受到華爾街和媒體的垂青，曾多次榮獲：“全美最佳工作場(chǎng)所”、“全球最受尊敬的公司”等榮譽(yù)；其董事長(zhǎng)赫布·凱勒赫(Herb Kelleher)也曾獲“全美最佳CEO”的稱號(hào)。

艱 難 創(chuàng) 業(yè)

西南航空的創(chuàng)始人之一赫布·凱勒赫堪稱是美國(guó)人的典型：善良坦率而略顯固執(zhí)、風(fēng)趣幽默之中頗有幾分滑嵇、富有冒險(xiǎn)精神但卻從不失去理智、玩時(shí)無(wú)拘無(wú)束，工作起來(lái)仿佛是一個(gè)不知疲倦的狂人。1932年，凱勒赫出生在美國(guó)的東北部，1956年畢業(yè)于紐約大學(xué)法學(xué)院，曾在新澤西州最高法院擔(dān)任書記員。1960年，凱勒赫來(lái)到妻子瓊·凱勒赫(Joan Kelleher)的故鄉(xiāng)德克薩斯州的圣安東尼奧，與他人合伙開辦了一家法律事務(wù)所。

1966年，凱勒赫與一位名叫洛林·金(Lorrin King)的朋友一塊在酒吧小聚。金當(dāng)時(shí)是一家航空公司的優(yōu)秀飛行員，但同時(shí)也是一個(gè)智商頗高且富有冒險(xiǎn)精神的人。酒興酣暢之時(shí)，他滔滔不絕的講了業(yè)內(nèi)狀況以及一家名叫加利福尼亞的航空公司僅用兩架飛機(jī)經(jīng)營(yíng)短程航線的故事。凱勒赫聚精會(huì)神地聽著，不時(shí)地鼓勵(lì)金繼續(xù)講下去。最后金對(duì)自己的這位老朋友和盤托出了自己的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃：趁著當(dāng)前各大航空公司無(wú)暇顧及短程航線之時(shí)，組建一家航空公司，按照加利福尼亞公司的做法開辟德克薩斯州內(nèi)三大城市：達(dá)拉斯、休斯頓和圣安東尼奧之間的航線。最后，略有醉意的金紅著臉大聲說(shuō)道：“喂，這可是能掙錢的!”凱勒赫立即回答道：“你太了不起了!讓我們一塊干吧?！彪S后，他們便開始行動(dòng)起來(lái)，注冊(cè)公司、籌措資金、招聘員工，爭(zhēng)取航線。然而，事情并非是所想象的那樣順利。為了能為西南航空公司獲得航線權(quán)，擔(dān)任法律代表的凱勒赫不得不頻繁進(jìn)出德克薩斯的最高法院，與多個(gè)航空公司和航空管理機(jī)構(gòu)溝通協(xié)調(diào)甚至是唇槍舌戰(zhàn)。歷經(jīng)長(zhǎng)達(dá)五年的不懈努力，凱勒赫最終如愿以償，西南航空于1971年正式開始投入運(yùn)營(yíng)。與此同時(shí)，金和凱勒赫商定了西南航空的經(jīng)營(yíng)方針：便宜、快捷和良好的服務(wù)。

剛剛進(jìn)入航空業(yè)的西南航空無(wú)疑是一只丑小鴨。盡管公司的機(jī)票價(jià)格遠(yuǎn)比其他航空公司便宜，但因其毫無(wú)知名度和乘客更為看重的安全飛行記錄，令不少旅客望而卻步，這使得西南航空陷入了虧損的境地。在其最困難的時(shí)候西南航空不得不面臨兩難選擇：不是解雇員工就是賣掉飛機(jī)。凱勒赫斟酌再三，最終還是決定賣掉公司僅有的4架飛機(jī)中的一架，使得公司渡過(guò)難關(guān)。多年以后，凱勒赫回憶起這件往事時(shí)不無(wú)不感慨地說(shuō)“當(dāng)時(shí)這樣做，完全是憑著直覺(jué)和良知。要知道不是沒(méi)有解雇員工的念頭，但一想到那些員工需要供養(yǎng)妻子和孩子，最終還是選擇賣掉飛機(jī)?！?/p>

也許這件事留給他的印象太深了，以至在隨后的年月里，無(wú)論經(jīng)濟(jì)環(huán)境的好壞，還是西南航空的發(fā)展速度的快慢，凱勒赫一直堅(jiān)持公司的人員配備均按其運(yùn)力的淡季標(biāo)準(zhǔn)配量。同時(shí)他還堅(jiān)持反對(duì)在旺季時(shí)大量招聘臨時(shí)工，在淡季大量辭退員工的做法。他之所以這樣做，除去為使得西南航空保持較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力之外，更為重要的是他認(rèn)為解雇員工會(huì)使得員工沒(méi)有安全感和降低對(duì)公司的忠誠(chéng)度。凱勒赫說(shuō)：“讓員工感到職業(yè)前途的安全是激勵(lì)他們最重要的工具之一?！比缃?，西南航空幾乎沒(méi)有臨時(shí)工，在航空業(yè)的旺季，所有員工都會(huì)毫無(wú)怨言地主動(dòng)加班加點(diǎn)，以彌補(bǔ)人員的不足和保證飛機(jī)的準(zhǔn)點(diǎn)。

快樂(lè)地工作

凱勒赫是一個(gè)幽默感極強(qiáng)的人，即使是在工作中也毫不掩飾自己的這種樂(lè)天的性格。一次，西南航空的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美國(guó)西方航空公司在一則廣告中嘲諷西南航空的旅客，稱他們應(yīng)該為選擇乘坐西南航空那種設(shè)施簡(jiǎn)陋的飛機(jī)而感到?jīng)]有面子。的確，西南航空的飛機(jī)設(shè)施較為樸實(shí)，既沒(méi)有豪華張揚(yáng)的內(nèi)裝修，也沒(méi)有電視和能夠欣賞音樂(lè)的耳機(jī)。但這樣做的好處不僅壓縮了成本，降低了票價(jià)，同時(shí)也表示對(duì)大多數(shù)美國(guó)人所信奉的實(shí)用主義傳統(tǒng)的尊重。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手明目張膽地挑釁，凱勒赫沒(méi)有退縮，并為此答應(yīng)了當(dāng)?shù)匾患抑娨暸_(tái)的采訪。當(dāng)主持人說(shuō)完開場(chǎng)的一番話、接著邀請(qǐng)凱勒赫出場(chǎng)時(shí)，戲劇性的場(chǎng)面出現(xiàn)了：他身著褐色襯衣和牛仔褲，腰上系著一條彩色腰帶，雙手舉著大提包放在頭頂，滿臉笑容地走上臺(tái)來(lái)。對(duì)于他這種令人感到意外的裝束和舉動(dòng)，主持人也頗為吃驚地問(wèn)：先生，你頭頂著一個(gè)大提包干什么。凱勒赫不慌不忙地解釋說(shuō)，如果那位旅客因?yàn)槌俗髂虾娇盏娘w機(jī)而感到?jīng)]有面子的活，西南航空就送給他那樣的一個(gè)提包。

主持人問(wèn)為什么，他聳了聳了肩回答：“裝錢呀!也許他一生中乘坐西南航空的飛機(jī)所省下的錢會(huì)裝滿整整一包?！眲P勒赫風(fēng)趣幽默的話語(yǔ)獲得了滿堂彩，談笑風(fēng)聲之中將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手置于極為狼狽的境地。在這次直播的訪談節(jié)目播出之后，西南航空的客流量有了較為明顯的上升。

也許是得益于曾經(jīng)有過(guò)律師的經(jīng)歷，凱勒赫意識(shí)到讓人愉快與愿意合作是解決問(wèn)題的關(guān)鍵和前提。1992年，西南航空與史蒂文斯航空公司不約而同地使用了詞意一樣的廣告語(yǔ)，為此，兩家公司產(chǎn)生了糾爭(zhēng)。為了解決問(wèn)題，凱勒赫提議與對(duì)方公司的CEO扳手腕，誰(shuí)獲勝誰(shuí)就擁有這句廣告語(yǔ)的所有權(quán)。結(jié)果凱勒赫輸了。然而，他的善意和有悖于常理的解決問(wèn)題的方式卻贏得了媒體和公眾的贊揚(yáng)，就連史蒂文斯航空公司最后也甘心情愿地讓西南航空繼續(xù)使用這條廣告語(yǔ)。

與其它眾多的CEO相比，凱勒赫是世界上為數(shù)極少的能把幽默融入企業(yè)管理的CEO。他說(shuō)：“我不希望員工死氣沉沉。如果有誰(shuí)不愿意輕松活潑，他可以去別的公司工作?！痹谒?982年成為西南航空的終身CEO之后，更是將這種快樂(lè)工作的理念滲透到公司的各項(xiàng)工作之中，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)，性格開朗風(fēng)趣幽默的員工很少抱怨工作辛苦和加班加點(diǎn)。

在招聘員工時(shí)，西南航空關(guān)注的是人的性格、素質(zhì)和對(duì)職業(yè)的態(tài)度?！捌渌寄芏伎膳嘤?xùn)，”凱勒赫解釋說(shuō)，“唯獨(dú)這些是無(wú)法改變的?！痹谝淮物w行員面試之前，西南航空負(fù)責(zé)招聘的工作人員對(duì)一大群曲服革喱的求職者說(shuō)，要參加面試就必須換下他們那一身保守的裝束。襯衣、汗衫、牛仔褲和短褲卻能在公司的商店中買到。結(jié)果，只有那些性格隨和、愿意入鄉(xiāng)隨俗的人才得到了面試的機(jī)會(huì)。

每一位新加入西南航空的員工都會(huì)得到一本畫冊(cè)和一盤錄象帶。這本標(biāo)題為《我們多姿多彩的領(lǐng)導(dǎo)》的畫冊(cè)中收集了西南航空高層管理人員的各種特寫鏡頭，有的風(fēng)趣幽默、有的滑嵇怪異，甚至荒唐，令人情不自禁地捧腹大笑。不知不覺(jué)中，這些新加盟的員工明白了：他們的頭是人，不是神。而在這盤錄象帶中，凱勒赫手舞足蹈的演唱表演更是妙趣橫生。他唱到：“我的名字叫赫布，一個(gè)討人喜歡的家伙，你們大家都要將了解我，但愿你能喜歡我的歌。”與此同時(shí)，這些新加入公司員工的必須通過(guò)培訓(xùn)課程之一就是卡拉OK。

凱勒赫非常注重為員工提供一種令人愉快的工作環(huán)境。他與員工談話總是無(wú)拘無(wú)束，員工們都親切地稱他“大叔”或直呼其名“赫布”。他說(shuō)輕松愉快的工作氛圍會(huì)“讓員工工作起來(lái)有種釋放感，能夠讓他們自由地創(chuàng)新?！?/p>

一次，休斯敦機(jī)場(chǎng)的所有航班因天氣原因造成了延誤，滯留在機(jī)場(chǎng)的大部分旅客抱怨紛紛。然而在西南航空的登機(jī)口前卻不時(shí)傳來(lái)歡聲笑語(yǔ)。原來(lái)，該公司的員工為了讓旅客擺脫壓抑，靈機(jī)一動(dòng)想出了一個(gè)高招，宣稱如果那位旅客襪子上的窟窿最大，西南航空將給他一筆可觀的獎(jiǎng)金。他從旅客中請(qǐng)出幾位做為裁判，以示比賽公平。起初，旅客們似乎有些靦腆，然而西南航空的員工便率先垂范，第一個(gè)脫掉腳上的鞋。人們的參與熱情被調(diào)動(dòng)起來(lái)后，喊聲、笑聲、玩笑聲此起彼伏，心中因航班延誤所造成的壞心情很快就蕩然無(wú)存。西南航空的員工就是這樣，把原本商業(yè)化的關(guān)系變得具有濃厚的人情味，旅客覺(jué)得自己與西南航空不僅僅是生意的伙伴，而是朋友。在各種傳統(tǒng)的假節(jié)里，西南航空的乘務(wù)員會(huì)像他們的CEO一樣，穿著各種在假面舞會(huì)上才能見的服裝，裝扮成小兔、火雞等動(dòng)物，以活躍機(jī)艙里的氣氛。在平安夜，飛行員一邊通過(guò)廣播哼唱著各種圣誕頌歌，一邊輕輕晃動(dòng)飛機(jī)，使得機(jī)上那些急于趕回家過(guò)圣誕節(jié)的乘客們開心不已，盡情地享受著西南航空為他們帶來(lái)的快樂(lè)。凱勒赫還要求員工在飛行途 中多舉辦一些別出心裁、能讓乘客開心的活動(dòng)，如哈哈大笑比賽、手語(yǔ)傳遞信息(傳遞過(guò)程中往往會(huì)出現(xiàn)笑料)。

“赫布式的玩笑和幽默具有極大的感染力，”一位在西南航空工作多年的機(jī)長(zhǎng)說(shuō)，“每一位機(jī)組人員都為自己所從事的工作感到愉悅。獨(dú)特出眾的服務(wù)會(huì)使乘客愛(ài)上我們的航班?！?/p>

員工可以依賴和信任的父兄

走進(jìn)位于達(dá)拉斯西南航空公司總部凱勒赫的辦公室，你也許會(huì)懷疑是否走進(jìn)了幼兒園的教室，因?yàn)樗闹艿膲ι腺N滿了員工們各種各樣的照片，而桌上永遠(yuǎn)都是亂糟槽的。他喜歡講故事，甚至常常把自己當(dāng)做被嘲笑諷刺的對(duì)象。但這僅是表面現(xiàn)象，實(shí)際上他是一個(gè)知識(shí)淵博、極有愛(ài)心、并懂得如何尊重別人的“老家伙”。他說(shuō)：“父母從小就教育我，每個(gè)人都應(yīng)受到尊重，而職務(wù)、資歷、地位和等級(jí)并不重要?！?/p>

自從1967年擔(dān)任西南航空的董事長(zhǎng)兼CEO以來(lái)，凱勒赫把為員工提供安全的職業(yè)保障作為最為重要的工作目標(biāo)之一?！白鳛镃EO，應(yīng)當(dāng)成為員工可以依賴和信任的父兄，”凱勒赫說(shuō)。在過(guò)去的30多年里，西南航空一直奉行與員工共同分享利潤(rùn)的原則，讓員工感到自己就是公司的主人。在世界500強(qiáng)企業(yè)中，擁有西南航空期權(quán)的員工比例要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它任何一家公司。西南航空普通員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)在美國(guó)各大航空公司中是較高的；而該公司的各級(jí)經(jīng)理們，“盡管他們是最優(yōu)秀的”，但其薪酬卻要比同行業(yè)低30％。

西南航空在不影響飛行安全和公司形象的前提下，拋棄了約束員工行為的一些“行規(guī)”。在世界上任何一家航空公司，飛行員、乘務(wù)員都有其風(fēng)格各異但卻是統(tǒng)一的服裝，而西南航空卻允許機(jī)組人員自由著裝。女性乘務(wù)員穿迷你裙、緊身衣成為該公司的首創(chuàng)。西南航空的一位經(jīng)理解釋說(shuō)：“這是對(duì)員工個(gè)性的尊重。輕便舒適的服裝不僅使工作更加方便，而且會(huì)增加歡樂(lè)的氣氛?！钡拇_，這種獨(dú)樹一旗的做法，不僅成為西南航空的賣點(diǎn)之一，同時(shí)也為該公司每年節(jié)省一筆數(shù)目不菲的開支。

西南航空為了在員工之間建立起相互尊重和信任，設(shè)置了一個(gè)“一英里項(xiàng)目”。員工通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目，每年可以做一天別人的工作。到目前為止，近80％的員工都參與了這種互換工作的活動(dòng)?！半m然這個(gè)項(xiàng)目給管理增加了不少難度，但卻是員工建立理解、尊重，信任和協(xié)作的最好方式?！?/p>

與其他公司不同，西南航空鼓勵(lì)家庭式的工作氛圍。在招聘時(shí)，任何員工所推薦的親戚或朋友，都有優(yōu)先面試和錄用的機(jī)會(huì)。在公司內(nèi)，具有夫妻、父女等“裙帶關(guān)系”的員工占有相當(dāng)大的比例。凱勒赫認(rèn)為，這種健康的“裙帶關(guān)系”有助于增強(qiáng)公司企業(yè)文化中最可貴的家庭氣氛。尊重和善待員工自然能激發(fā)員工對(duì)公司和工作的熱愛(ài)。在飛機(jī)轉(zhuǎn)港的短暫間隙，西南航空的員工，無(wú)論是檢票員、機(jī)械師、乘務(wù)員、飛行員，還是地勤人員都會(huì)全力以赴，有條不紊地按公司的要求，在15分鐘內(nèi)準(zhǔn)備好一架飛機(jī)。而在其它航空公司，同樣的工作卻需要40分鐘甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。在西南航空，似乎有“一種神秘的力量”將員工凝聚了起來(lái)，他們不僅相互支持和幫助，例如飛行員或部門經(jīng)理幫助清掃機(jī)艙，而且愿意主動(dòng)為公司分憂。多年來(lái)，西南航空員工的流失率為7％，在全美航空業(yè)中是最低的。在海灣戰(zhàn)爭(zhēng)期間，油價(jià)爆漲，員工們卻主動(dòng)要求減薪13萬(wàn)美元，愿與西南航空一起度過(guò)燃料漲價(jià)的難關(guān)。凱勒赫對(duì)此頗感自豪，他說(shuō)“我希望自己的員工將來(lái)在與他們的后代交談時(shí)，會(huì)說(shuō)在西南航空工作是他們一生最美好的時(shí)光。他們的人生在這里獲得了飛躍?！?/p>

平 穩(wěn) 航 行

2001年6月，70歲的凱勒赫主動(dòng)“退居二線”，只擔(dān)任公司董事長(zhǎng)，而將日常管理公司的重任交給了56歲的CEO詹姆斯·帕克和58歲總裁科琳·巴雷特。他之所以至今還留在董事會(huì)，不是他留戀權(quán)利，也不是對(duì)繼任人放心不下，而是他太熱愛(ài)西南航空。在73歲高齡的今天，他仍在為了西南航空的利益而奔走于國(guó)會(huì)及聯(lián)邦的各個(gè)管理結(jié)構(gòu)之間，因?yàn)闄C(jī)場(chǎng)安全、恐怖襲擊引發(fā)的保險(xiǎn)、和其它事務(wù)突然之間對(duì)航空業(yè)的生死存亡變得至關(guān)重要。

從表面上看，帕克與凱勒赫的性格截然不同。他那慢吞吞的作風(fēng)和不露聲色的圓滑與凱勒赫巨人般的能量和粗壯嗓聲形成鮮明對(duì)照。帕克給人的第一印象，仿佛是個(gè)又矮又胖、悠閑自在的老好人，并因此常常被人低估，但他的保守作風(fēng)卻掩蓋不了自己的機(jī)智和幽默。在2002年秋天為新機(jī)組人員舉行的畢業(yè)典禮上，帕克說(shuō)了句俏皮話：“美國(guó)的CEO們進(jìn)監(jiān)獄之日，便是凱勒赫放棄這項(xiàng)頭銜之時(shí)?！北M管性格各異，實(shí)際帕克與凱勒赫卻有許多共同之處；頭腦敏銳、對(duì)西南航空及其員工無(wú)比熱忱、熱衷于公司的聚會(huì)。帕克就任CEO后，同事們就將贈(zèng)送給的一只啤酒桶放進(jìn)了他的新辦公室，桶里經(jīng)常灌滿啤酒，準(zhǔn)備為下班后的聚會(huì)服務(wù)。

帕克和巴雷特上任后不久，就遇上了9·11事件的考驗(yàn)。在恐怖襲擊發(fā)生后的數(shù)小時(shí)內(nèi)，兩人甚至沒(méi)有與董事長(zhǎng)凱勒赫商量，便果斷地做出一項(xiàng)大膽決定：無(wú)條件地為要求退票的旅客退票。帕克后來(lái)才知道，公司不得不為此受到數(shù)百萬(wàn)美元的損失。由于當(dāng)時(shí)局勢(shì)的不確定性和即將到期支付的1.87億美元的分紅，要拿出那樣大一筆錢讓旅客退票將使公司陷入窘境。“幸運(yùn)的是可能出現(xiàn)的退票浪潮始終沒(méi)有出現(xiàn)，”帕克不動(dòng)聲色地說(shuō)。事實(shí)證明，西南航空的這項(xiàng)決定是正確的。9·Il事件之后，西南航空客流回升的速度居各大航空公司之首。更出人意料的是，一位忠實(shí)的乘客甚至寄來(lái)1000美元向西南航空表示支持。

深諳凱勒赫管理之道的帕克和巴雷特，為了讓員工擺脫9·11事件的陰影，在提高員工的士氣和忠誠(chéng)度上不遺余力，因?yàn)樗麄冎肋@兩者長(zhǎng)期以來(lái)始終是西南航空提高生產(chǎn)力和保持競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。當(dāng)聯(lián)幫政府撥款支持航空業(yè)時(shí)，帕克和公司的決策層把這筆錢納入公司員工的分紅計(jì)劃之中，盡管他沒(méi)有義務(wù)，也沒(méi)有員工要求他這樣做。與其他航空公司要求自己的員工做出犧牲有著天壤之別的是，帕克卻給員工漲工資和購(gòu)股選擇權(quán)。根據(jù)西南航空與飛行員工會(huì)新簽的協(xié)議，這些飛行員到2006年前至少可獲得30％的加薪。一位曾效力于西南航空長(zhǎng)達(dá)15年的飛行員說(shuō)：“近五六年來(lái)，西南航空所雇用的整整一代新員工，現(xiàn)在已經(jīng)從根本上理解了公司運(yùn)行和發(fā)展模式的優(yōu)點(diǎn)?！?/p>

顯然，帕克和巴雷特已經(jīng)下定決心，要讓西南航空的宗旨不變：即是一家主要從事短程運(yùn)輸(750英里)，只有一種機(jī)型(波音737)、從一座城市直飛另—座城市的、費(fèi)用最低的航空公司。

2004年2月，最新一期的美國(guó)《財(cái)富》雜志公布了其2003年度“全美最受尊崇企業(yè)”十大排行榜。西南航空公司因其良好口碑而名列第3，位居通用電氣、戴爾、微軟、強(qiáng)生、星巴克、聯(lián)邦快遞和IBM之前；第一、二名分別是近幾年來(lái)快速崛起的沃爾瑪百貨和投資大師巴菲特領(lǐng)導(dǎo)的伯克希爾·哈撒韋公司。