以用戶(hù)需求為中心　創(chuàng)造最大化價(jià)值

楊小川

把重點(diǎn)放在用戶(hù)身上，最大限度地增加股東、用戶(hù)、供應(yīng)商、員工、社會(huì)的價(jià)值，努力把公司變成一個(gè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，這是寶鋼股份公司一直孜孜以求的基本目標(biāo)。

圍繞著用戶(hù)需求，寶鋼股份公司重點(diǎn)做了這樣三項(xiàng)工作：

第一，推進(jìn)企業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)新(ESI)。在市場(chǎng)和現(xiàn)場(chǎng)之中，理清和再造公司的核心業(yè)務(wù)流程，構(gòu)筑信息平臺(tái)，使企業(yè)組織扁平化，創(chuàng)建一個(gè)快速響應(yīng)、充滿活力的組織體系，這就是公司系統(tǒng)最大的創(chuàng)新。2001年以?xún)?yōu)化、再造各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程為突破口，大力推進(jìn)ESI系統(tǒng)創(chuàng)新工程。根據(jù)ESI工程的設(shè)計(jì)方針、系統(tǒng)目標(biāo)及推進(jìn)計(jì)劃，2001年完成了產(chǎn)銷(xiāo)業(yè)務(wù)流程整合優(yōu)化方案，對(duì)產(chǎn)銷(xiāo)管理等業(yè)務(wù)及相應(yīng)的機(jī)構(gòu)和職能進(jìn)行了調(diào)整。按照精簡(jiǎn)高效、減少層次的原則設(shè)置了機(jī)構(gòu)、配備了人員，并著手劃清工作界面，理順業(yè)務(wù)接口，規(guī)范工作流程，保證了工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性，確保了工作的平穩(wěn)過(guò)渡。產(chǎn)銷(xiāo)業(yè)務(wù)流程再造后，不僅公司現(xiàn)場(chǎng)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度更敏捷，生產(chǎn)的產(chǎn)品能不斷滿足用戶(hù)的需求，而且為2002年進(jìn)一步深入進(jìn)行科技創(chuàng)新、戰(zhàn)略管理和采購(gòu)管理等業(yè)務(wù)流程再造打下了良好的基礎(chǔ)。2002年ESI系統(tǒng)創(chuàng)新工程實(shí)現(xiàn)了重點(diǎn)突破。2002年6月，流程再造工作的重點(diǎn)——敏捷制造項(xiàng)目和產(chǎn)品設(shè)計(jì)系統(tǒng)二次開(kāi)發(fā)R22系統(tǒng)啟動(dòng)，從新流程、新系統(tǒng)的運(yùn)作來(lái)看，整體流程的響應(yīng)速度加快近50％，使得“前臺(tái)迅速響應(yīng)”成為寶鋼股份公司用戶(hù)服務(wù)的又一特色；主作業(yè)線物流和信息流傳遞節(jié)奏加快，2002年按周交貨綜合實(shí)施率達(dá)到28．2％。其中高線31．4％、熱軋39％、冷軋20％；海外網(wǎng)上遠(yuǎn)程訂貨系統(tǒng)實(shí)施后，從用戶(hù)合同詢(xún)單接洽到合同下發(fā)處理周期，由過(guò)去的5-7天縮短為2-3天。2003年ESI系統(tǒng)創(chuàng)新工程由重點(diǎn)突破轉(zhuǎn)入全面推進(jìn)，產(chǎn)銷(xiāo)流程ESI核心系統(tǒng)陸續(xù)上線投運(yùn)，加快了對(duì)市場(chǎng)和用戶(hù)的響應(yīng)速度；采購(gòu)管理系統(tǒng)完成了三大標(biāo)準(zhǔn)流程的制訂，并按照策略性采購(gòu)、物料代碼的整合規(guī)范、采購(gòu)IT建設(shè)三大主線分步推進(jìn)和實(shí)施；人力資源管理系統(tǒng)完成了人力資源業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)調(diào)整并正式運(yùn)行，確立了崗位分析與素質(zhì)模型等五個(gè)方面的整合內(nèi)容，對(duì)流程再造方案正在分步實(shí)施；財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)也完成了業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)調(diào)整并正式運(yùn)行。

第二，提高用戶(hù)服務(wù)的技術(shù)含量和響應(yīng)速度。為了提高用戶(hù)服務(wù)的技術(shù)含量和響應(yīng)速度，公司通過(guò)四種途徑加以解決：一是通過(guò)技術(shù)營(yíng)銷(xiāo)，去挖掘市場(chǎng)、引導(dǎo)市場(chǎng)。請(qǐng)了一些專(zhuān)家對(duì)寶鋼股公司現(xiàn)在或潛在的用戶(hù)進(jìn)行了前瞻性的研究，引導(dǎo)用戶(hù)使用寶鋼股份公司的產(chǎn)品；二是借助“先期介入”的方式，對(duì)用戶(hù)使用技術(shù)進(jìn)行研究，使用戶(hù)與寶鋼股份公司形成穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，達(dá)到“雙贏”目標(biāo)；三是加強(qiáng)售中服務(wù)，幫助用戶(hù)正確、有效地使用寶鋼股份公司的產(chǎn)品；四是加強(qiáng)售后服務(wù)，跟蹤、了解用戶(hù)的需求，通過(guò)不斷改善服務(wù)滿足用戶(hù)的需要。2001年公司推出了《產(chǎn)品質(zhì)量整改措施反饋給直供用戶(hù)管理辦法》，對(duì)質(zhì)量、計(jì)量、運(yùn)輸、銷(xiāo)售各部門(mén)服務(wù)用戶(hù)的界面和流程進(jìn)行了明確，在寶鋼股份公司10個(gè)產(chǎn)銷(xiāo)研一體化小組設(shè)立了由技術(shù)專(zhuān)家領(lǐng)銜的技術(shù)代表，及時(shí)解決了產(chǎn)銷(xiāo)研各環(huán)節(jié)中的技術(shù)問(wèn)題。公司先后與上海大眾簽訂了“寶鋼技術(shù)中心-上海大眾長(zhǎng)期緊密型技術(shù)合作推進(jìn)計(jì)劃”，并共同開(kāi)發(fā)汽車(chē)板數(shù)據(jù)庫(kù)；與安汽奇瑞共同開(kāi)發(fā)激光拼焊板應(yīng)用研究、減震板應(yīng)用研究等，使寶鋼股份公司為用戶(hù)服務(wù)的技術(shù)含量得到明顯提升。為了方便用戶(hù)能夠快捷查詢(xún)訂貨及跟蹤合同執(zhí)行信息，公司建立了“寶鋼在線”信息查詢(xún)、交流系統(tǒng)，目前已有上海大眾、一汽大眾、重慶長(zhǎng)安、格力空調(diào)、美菱電器、江鈴汽車(chē)等120余家寶鋼重點(diǎn)用戶(hù)上線，反應(yīng)良好。2002年公司對(duì)18家戰(zhàn)略用戶(hù)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)監(jiān)控，加快反應(yīng)速度，加強(qiáng)并完善用戶(hù)走訪制度。協(xié)助戰(zhàn)略用戶(hù)進(jìn)行庫(kù)存管理，加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度，成為戰(zhàn)略用戶(hù)的戰(zhàn)略供應(yīng)商，重點(diǎn)提升戰(zhàn)略用戶(hù)的信息化建設(shè)。為適應(yīng)環(huán)境變化，滿足用戶(hù)要求，寶鋼股份公司以“按周交貨”倒排節(jié)點(diǎn)環(huán)環(huán)確認(rèn)，并通過(guò)完善9672實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)跟蹤功能，加快了工序之間的生產(chǎn)、物流和信息傳遞節(jié)奏。線材產(chǎn)品經(jīng)先期試點(diǎn)，率先實(shí)現(xiàn)按周交貨。寶鋼股份公司下面一些兩級(jí)廠部也不斷提高響應(yīng)速度，比如，冷軋廠由生產(chǎn)技術(shù)室產(chǎn)品主管牽頭，負(fù)責(zé)各品種的用戶(hù)服務(wù)和質(zhì)量改進(jìn)以及新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，從體制上保證了用戶(hù)服務(wù)水平和技術(shù)含量；落實(shí)服務(wù)人員的責(zé)任制，提高用戶(hù)服務(wù)的技術(shù)含量，建立了快速反應(yīng)機(jī)制，把滿意度提高、異議減少與服務(wù)人員的業(yè)績(jī)掛鉤；利用公司“用戶(hù)信息管理系統(tǒng)”，加速用戶(hù)信息的流轉(zhuǎn)并實(shí)現(xiàn)全面共享，對(duì)用戶(hù)提出需求及時(shí)反饋；加大售中、售前服務(wù)力度，做好售后服務(wù)，解決用戶(hù)質(zhì)量問(wèn)題和非產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題。另外公司對(duì)重點(diǎn)質(zhì)量項(xiàng)目進(jìn)行立項(xiàng)攻關(guān)，進(jìn)一步加強(qiáng)了用戶(hù)反映的重點(diǎn)質(zhì)量問(wèn)題的攻關(guān)管理，對(duì)23項(xiàng)公司重點(diǎn)項(xiàng)目立項(xiàng)攻關(guān)，取得了較好效果。2003年用戶(hù)滿意度由2002年的89．16％上升為90．97％，忠誠(chéng)度由70.63％上升至73.49％。

第三，實(shí)施六西格瑪精益運(yùn)營(yíng)。如何在現(xiàn)場(chǎng)解決好產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量的不穩(wěn)定性這個(gè)久攻不下的一系統(tǒng)問(wèn)題，公司采取了試點(diǎn)的方法，因?yàn)樵圏c(diǎn)本身就是一種推廣。2002年3月，在有成功實(shí)踐精益生產(chǎn)的麥肯錫公司專(zhuān)家的指導(dǎo)下，為期1個(gè)月的熱軋精益生產(chǎn)診斷工作如期展開(kāi)。通過(guò)1個(gè)月的診斷，發(fā)現(xiàn)了在交貨表現(xiàn)、產(chǎn)能利用和產(chǎn)品質(zhì)量等方面有巨大的改進(jìn)機(jī)會(huì)，這些機(jī)會(huì)可以帶來(lái)很大的財(cái)務(wù)收益，即15-18個(gè)月可以實(shí)現(xiàn)年度化效益2億元，2-3年內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)年度化效益4．3億元。這個(gè)結(jié)論不但讓全體熱軋人動(dòng)心，更讓公司決策層堅(jiān)定了推行精益生產(chǎn)的決心。2002年7月，熱軋廠精益生產(chǎn)第二階段的試點(diǎn)工作全面展開(kāi)。通過(guò)二個(gè)多月的努力，熱軋?jiān)?月份已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了7200萬(wàn)元的年度效益，而更為可喜的是培養(yǎng)了一支講創(chuàng)新、講團(tuán)隊(duì)、講卓越的員工隊(duì)伍。通過(guò)單分換模(SMED)、目視管理、團(tuán)隊(duì)工作法、頭腦風(fēng)暴法、系統(tǒng)解決問(wèn)題的六步法、用圖表數(shù)據(jù)說(shuō)法等精益生產(chǎn)工具，熱軋的現(xiàn)場(chǎng)管理上了一個(gè)臺(tái)階。精益生產(chǎn)確立目標(biāo)的依據(jù)是歷史上三個(gè)月最良水平值的移動(dòng)平均、歷史上單月最好的水平、行業(yè)典范及技術(shù)極限，通過(guò)這些數(shù)據(jù)的羅列，使你一下就找到了自身的巨大差距，激發(fā)起追求卓越的無(wú)窮動(dòng)力。在挖掘潛力方面，不是定性的拍腦袋，而是利用攝像機(jī)、秒表，經(jīng)動(dòng)作紀(jì)錄進(jìn)行分解、分析，從而找出其中的浪費(fèi)，使你在事實(shí)面前無(wú)法逃避，相反逼著你去想辦法消除這些浪費(fèi)。在解決問(wèn)題的方法上堅(jiān)持系統(tǒng)解決問(wèn)題的六步法：發(fā)現(xiàn)問(wèn)題確定目標(biāo)—用決策樹(shù)分析問(wèn)題的根本原因—尋求解決方法—制定行動(dòng)計(jì)劃—實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃并評(píng)估—標(biāo)準(zhǔn)化及嚴(yán)格執(zhí)行。這六步形成閉環(huán)并不斷滾動(dòng)，同時(shí)在系統(tǒng)中特別強(qiáng)調(diào)統(tǒng)計(jì)技術(shù)應(yīng)用和團(tuán)隊(duì)工作法，使各項(xiàng)工作得以改進(jìn)，走向卓越。以熱軋檢修中行車(chē)吊鉤掛鋼絲繩為例，通過(guò)方法優(yōu)化每次掛鋼絲繩節(jié)約6秒，在每次檢修中有500-600次這樣的動(dòng)作，僅這6秒鐘的節(jié)約可以產(chǎn)生每月60萬(wàn)的巨大效益。2004年在2003年62個(gè)六西格瑪精益運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，公司又提出了“實(shí)施6西格瑪項(xiàng)目100個(gè)”的目標(biāo)，在現(xiàn)場(chǎng)基本形成有寶鋼股份特色的行之有效的6西格瑪精益運(yùn)營(yíng)綜合管理體系。

在以用戶(hù)需求為中心、不斷追求價(jià)值最大化的實(shí)際工作中，寶鋼股份公司不但關(guān)注目前的收入和未來(lái)現(xiàn)金流量折現(xiàn)，而且更關(guān)注影響公司發(fā)展的一些難以量化的因素，比如公司的靈活性、員工的技能和敬業(yè)精神、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新技術(shù)的能力。公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的一切工作都是以股東、用戶(hù)、供應(yīng)商、員工、社會(huì)等各方面利益相關(guān)者的滿意程度為衡量標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和穩(wěn)定的股利分配政策來(lái)滿足股東的需求，為股東創(chuàng)造價(jià)值；通過(guò)鋼鐵精品的生產(chǎn)和一流的服務(wù)來(lái)滿足用戶(hù)超值的期望，與用戶(hù)共同創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)雙贏；通過(guò)不斷地改革，持續(xù)提高員工的滿意度，為每一位員工提供自我實(shí)現(xiàn)的平臺(tái)，不斷激發(fā)員工潛能，使員工和企業(yè)成為一個(gè)緊密的命運(yùn)共同體；以為社會(huì)造福為己任，合理地利用資源，倡導(dǎo)綠色工業(yè)，為社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)文明作出貢獻(xiàn)。正因?yàn)槿绱?，寶鋼股份才取得一些成?jī)。2002年公司的平均交貨周期縮短到28．4天，比2001年的平均周期壓縮了4．5天；按周交貨用戶(hù)覆蓋面逐步擴(kuò)大，16家戰(zhàn)略用戶(hù)中，有13家實(shí)施了按周交貨。2002年國(guó)內(nèi)異議處理周期已縮短至10天以下、海外異議處理周期縮短至23天以下。