我怎樣當(dāng)分廠副廠長

黃志星

我在河南江河機(jī)械有限責(zé)任公司機(jī)加分廠作副廠長。實踐中使我深深地認(rèn)識到，企業(yè)要發(fā)展中層領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。那么，中層領(lǐng)導(dǎo)怎樣才能發(fā)揮應(yīng)有作用呢?

轉(zhuǎn)變觀念能上能下。人的習(xí)慣觀念是在長期生活工作的環(huán)境中逐漸形成的，非常不容易改變。習(xí)慣觀念是一種力量，這種力量看不見摸不著，但你能感受到，這種力量是巨大的，可以移山填海改造人間。我們?nèi)绻荒芸陀^地認(rèn)識習(xí)慣觀念的特殊性，就會在日常工作生活中走彎路，甚至碰壁，落得凄涼結(jié)局。2000年，我在基層單位推行三項制度“崗位能上能下，收入能高能低，人員能進(jìn)能出”改革，因推進(jìn)時間快、員工觀念轉(zhuǎn)化不夠、人員調(diào)整不到位等諸多原因，在經(jīng)濟(jì)形勢好轉(zhuǎn)、分配制度建立、管理日漸正常的情況下，反而出現(xiàn)人心背向、指揮失靈、矛盾激化等問題。所以，我們在引進(jìn)新的管理方式和管理理念用于工作之際中，應(yīng)提早積極開展教育培訓(xùn)，發(fā)展、培養(yǎng)能夠接受新的管理方式和管理理念的人員，在恰當(dāng)?shù)臅r間、場所、機(jī)會，把它安置在恰當(dāng)?shù)膷徫簧希缓笾鸩接行虻亻_展工作。通過被安置人員的模范帶頭及言談，逐步改造老的、舊的、不合時宜的習(xí)慣觀念，樹立新的、有活力的、適應(yīng)時代發(fā)展的理念，把員工們擰成一股繩，形成一個你追我趕的良性競爭氛圍。

面、線、點有機(jī)結(jié)合。企業(yè)內(nèi)制定的各項規(guī)章制度可謂包羅萬象，構(gòu)成一個體系多方面的交叉網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，涵蓋了我們?nèi)粘９ぷ鞯姆椒矫婷?。從理論上講，如果照章辦事，全面落實相關(guān)要求，那么我們的工作應(yīng)當(dāng)是優(yōu)秀的、無可挑剔的，而事實并非如此!我們的工作不斷有差錯出現(xiàn)、漏洞存在，說明我們在落實各項規(guī)章制度時管理不到位，沒有深入下去，漂浮在表面上，說起來什么都知道，實施起來往往陰錯陽差、張冠李戴或含糊不清，這是管理工作的大敵。當(dāng)正確的方案實施時，細(xì)節(jié)決定方案的成敗。2001年上半年，單位接到加工一批產(chǎn)品的訂單，在正常往下布置作業(yè)時，技術(shù)員與操作工反映，這種產(chǎn)品過去加工過，生產(chǎn)330件只合格了27件。面對這種情況，我查閱了過去加工該產(chǎn)品的工藝技術(shù)資料，并詢問操作工在生產(chǎn)過程有沒有發(fā)現(xiàn)異常之處，在最后一遍查閱流通過程時竟發(fā)現(xiàn)加工產(chǎn)品的圖紙被二次轉(zhuǎn)化過，經(jīng)與原圖比較發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)化時疏忽了工藝過程關(guān)聯(lián)尺寸的變化。問題結(jié)癥找到了，依原圖快速制定出一份尺寸關(guān)聯(lián)圖掛到操作臺前供使用，結(jié)果效果顯著，加工產(chǎn)品1120件，僅報廢11件。從中可以看出，我們在開展日常工作時，必須老老實實腳踏實地地從管理工作的每個細(xì)節(jié)著手，由面到線到點，再由點到線到面，才能言之有物、矢之有的，使我們在管理中把握工作，在工作中創(chuàng)新管理。

培訓(xùn)考核雙管齊下。一支高素質(zhì)的員工隊伍是我們決勝市場的基本條件之一，誰擁有了高素質(zhì)的員工誰就掌握了市場活動的主動權(quán)。要把握住這個主動權(quán)，就必須組織員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)，結(jié)合本職工作有針對性地開展專業(yè)理論培訓(xùn)和專業(yè)技能培訓(xùn)，采取缺什么補(bǔ)什么的方式搞崗位練兵，突出短平快，兼顧中長項。只訓(xùn)不考也不行，考是訓(xùn)的督導(dǎo)官，只有考試內(nèi)容日?；嵱没?，考試紀(jì)律嚴(yán)格化、平等化，才能培養(yǎng)一支多元化的適應(yīng)市場業(yè)務(wù)需求的精干員工隊伍?？荚囈越鉀Q實際問題為標(biāo)準(zhǔn)，通過兩種不同側(cè)重點的培訓(xùn)，解決生產(chǎn)任務(wù)忙人員不足、生產(chǎn)任務(wù)少人員臃腫的客觀問題，減少用工量達(dá)20％，收到了忙時人員有“余”、閑時人員不“少”、員工收入不減的效果，穩(wěn)定了員工隊伍。

分配量化按利取酬。企業(yè)是營利性組織，不是慈善機(jī)構(gòu)。企業(yè)要把薪資分配的方法盡量科學(xué)量化，誰貢獻(xiàn)大給組織帶來的利益多，就分給誰較多的酬薪，引導(dǎo)員工追逐高效利。我們在薪資分配過程中，按時間長短采用日工資、月工資和年薪、任務(wù)量大小計件(計時)、計項進(jìn)行分配。按收益大小采用機(jī)長制工資、分成制工資，對稀缺人員搞特定工資。通過靈活多樣的薪資方案，很好地調(diào)動了員工的工作熱情，完成了不少意想不到的業(yè)務(wù)。

內(nèi)部流動人盡其才。俗話講樹挪死、人挪活，合理的人員流動好比流動的水不腐、轉(zhuǎn)動的軸不朽，從而充滿生機(jī)活力。給員工開放一個舞臺，讓他們選擇和扮好角色，也讓他們在心中牢牢樹立一個理念，那就是不論主動流動還是被動流動，都屬正當(dāng)之事，都應(yīng)該支持與配合。在開展此項工作中，我們從三個方面著手，一看工作實效，人員流動后對團(tuán)隊、對個人而言，任務(wù)完成得怎樣；二看個人受益，人員流動后個人受益是否達(dá)到較合理狀態(tài)；三看個人心態(tài)，人員流動后心態(tài)是否平衡、對新崗位是否適應(yīng)?通過這幾方面工作，消除了人員流動的負(fù)面作用，強(qiáng)化了人員流動的正面作用，營造了一個人員流動、追求團(tuán)隊和個人效益最大化的新理念。

明確目標(biāo)不留死角。把工作目標(biāo)分解成一個具體的可量化指標(biāo)，就能夠使我們的工作變得條理化、有序化，使得我們工作的每一個環(huán)節(jié)都有人來抓，知道抓什么、怎么抓、為什么抓，做到有的放矢。分廠有目標(biāo)，班組有指標(biāo)，個人有任務(wù)，綱舉目張，上下一盤棋，使我們隨時能檢查、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，更重要的是使每個員工知道自己一天要干什么、怎么干?日復(fù)一日，月復(fù)一月，每一項分解指標(biāo)的完成就構(gòu)成了全年目標(biāo)的勝利實現(xiàn)。這樣我們就把握了全局的主動權(quán)。

立足市場拓寬創(chuàng)收。像我們這樣對外加工手段比較弱、不完善、業(yè)務(wù)交往不多的分廠，也決不能自認(rèn)倒霉而不求發(fā)展，必須主動地有針對性地立足市場，拓寬創(chuàng)收渠道。通過對外加工，提高了分廠在周邊廠礦中的知名度，樹立起定價合理、交貨及時、質(zhì)量可靠、服務(wù)周到、合作放心的良好口碑。實踐中，我們還創(chuàng)造了一種傻瓜式的服務(wù)模式，用戶只用講明他的需求，其余的由我們來搞定，實現(xiàn)用戶自愿選擇我們、合作后留戀我們、有業(yè)務(wù)就想到我們的境界。通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)，我們建立了良好的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，目前正積極探尋落腳點，創(chuàng)建自己的品牌，以期實現(xiàn)自己企業(yè)的市場份額。

上述各方面的工作，相互聯(lián)系構(gòu)成一體，只是在不同時間表現(xiàn)出不同的側(cè)重點。持之以恒開展，定會水到渠成。