誰來拯救聯(lián)想？

王晨波　劉育英

聯(lián)想集團(tuán)遠(yuǎn)沒有達(dá)到三年前預(yù)定的目標(biāo)，在新財(cái)報(bào)發(fā)布之際，這家國內(nèi)IT業(yè)的“領(lǐng)頭羊”開始全面反思自身弊病并作出前所未有的戰(zhàn)略調(diào)整，但是，這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠……

前三年目標(biāo)定高了，關(guān)鍵要看后十年……2月18日，聯(lián)想集團(tuán)對外界這樣講。

當(dāng)晚19點(diǎn)30分，在位于北京上地的聯(lián)想大廈會(huì)議室里，聯(lián)想集團(tuán)2003財(cái)年第三季度業(yè)績發(fā)布會(huì)上，聯(lián)想的新老領(lǐng)袖齊齊上陣。發(fā)布會(huì)現(xiàn)場，柳傳志代表聯(lián)想董事會(huì)承認(rèn)，由于對實(shí)現(xiàn)長期業(yè)務(wù)目標(biāo)的強(qiáng)烈追求，更由于經(jīng)驗(yàn)方面的原因，上一個(gè)三年計(jì)劃目標(biāo)定得過高了……

而對于未來，楊元慶稱：為保證公司把主要精力放在核心業(yè)務(wù)競爭力的提升和重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)競爭力建立上，要先學(xué)會(huì)二元化，再學(xué)多元化，并為此在營銷及人事安排上作了調(diào)整……

楊元慶希望通過這次變革可以給聯(lián)想帶來十年的好日子。但其話音剛落，非議之聲已傳來。

“我們?nèi)匀徊恢缆?lián)想到底要做什么？直到今天，它仍然沒有清晰的市場定位?！痹?wù)于聯(lián)想的北京宜觀咨詢公司總裁于揚(yáng)對中國《新聞周刊》說。

它像10年前的IBM和5年前的惠普

自去年始，投資者對于聯(lián)想的質(zhì)疑之聲沸沸揚(yáng)揚(yáng)。與之相應(yīng)的是聯(lián)想集團(tuán)從2002年至今所進(jìn)入的空前的膠著狀態(tài)，在這兩年中，“聯(lián)想的狀況其實(shí)很像1993年時(shí)的IBM，1999年時(shí)的惠普：傳統(tǒng)業(yè)務(wù)停滯不前，新的業(yè)務(wù)拓展不開，競爭對手風(fēng)起云涌，這種狀態(tài)需要一場真正的變革。”互聯(lián)網(wǎng)實(shí)驗(yàn)室總裁方興東對中國《新聞周刊》說。

事實(shí)上，這正是少帥楊元慶真正掌舵的兩年。2001年4月，楊元慶執(zhí)掌聯(lián)想時(shí)許諾5年將聯(lián)想做到500億人民幣。3年過去，聯(lián)想的營業(yè)收入仍徘徊于200多億人民幣。有美資分析師甚至對聯(lián)想集團(tuán)本就微薄的利潤表示質(zhì)疑：聯(lián)想集團(tuán)截至去年12月底的純利輕微上升，完全是出售中國電信(0728HK)投資所得。聯(lián)想除電腦以外的業(yè)務(wù)全面出現(xiàn)虧損，僅手機(jī)業(yè)務(wù)前三季虧損就達(dá)6200萬港元。

在2月18日晚上，聯(lián)想對自己作了較全面的反思。首要的問題歸結(jié)為對于形勢的過分樂觀，“當(dāng)年很多目標(biāo)與策略都是以2000年以前互聯(lián)網(wǎng)高速膨脹所帶來這個(gè)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展作為參照來制定的，同時(shí)也未能準(zhǔn)確地預(yù)知之后泡沫破滅，增速的放緩和調(diào)整?！睏钤獞c說。

眾所周知，隨著2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，全球IT產(chǎn)業(yè)進(jìn)入嚴(yán)冬。但是，“這似乎并不足以成為失敗的理由，同樣面對行業(yè)頹勢，同為國內(nèi)企業(yè)的TCL和華為就從容不迫逆勢而漲?！庇趽P(yáng)說。

在對行業(yè)整體形勢作出錯(cuò)誤判斷之后，聯(lián)想還忽略了一個(gè)重要的競爭對手——戴爾，戴爾剛剛進(jìn)入中國市場時(shí)，PC直銷模式在中國還沒有成功的先例。聯(lián)想一直在懷疑中觀望，以至于戴爾不斷蠶食了國內(nèi)市場，動(dòng)搖了聯(lián)想的根基。“對加入WTO以后中國市場競爭局面可能發(fā)生的變化估計(jì)不足。”楊元慶說。

與兩大錯(cuò)誤判斷同時(shí)，聯(lián)想還在這個(gè)階段迷失在跑馬圈地的路上，“我們對多元化業(yè)務(wù)的拓展和管理能力還顯得相當(dāng)?shù)闹赡郏捎趯Χ嘣l(fā)展的這個(gè)復(fù)雜性估計(jì)不足，我們的業(yè)務(wù)面幾乎在同一時(shí)間開始啟動(dòng)，使得領(lǐng)導(dǎo)人的精力分散，這不僅影響到新業(yè)務(wù)拓展上所需要的資源保障，而且也從一定程度上影響到核心業(yè)務(wù)開展所需要的競爭力提升?！睏钤獞c說。

“楊元慶的反思是對的，但是他并沒有觸及到聯(lián)想的戰(zhàn)略定位問題，只是觸及到戰(zhàn)術(shù)問題?！庇趽P(yáng)說。他認(rèn)為聯(lián)想的目前最大問題是戰(zhàn)略定位高不成低不就，在高端不能跟IBM和惠普相比,低端如手機(jī)甚至不能和國內(nèi)的波導(dǎo)和TCL相比。

“專注”能拯救聯(lián)想？

過去的挫折，可以看作是交學(xué)費(fèi)。聯(lián)想集團(tuán)的精神領(lǐng)袖柳傳志寬容地這樣認(rèn)為?！奥?lián)想作為資產(chǎn)達(dá)30億美元左右的中國企業(yè)，屬于國際上的中型企業(yè)，必須堅(jiān)定地向100億美元的指標(biāo)推進(jìn)，成為一個(gè)國際的大型企業(yè)，而越過這道門檻是有相當(dāng)?shù)睦щy的。”柳在當(dāng)天的會(huì)上說。

聯(lián)想集團(tuán)制定新的三年規(guī)劃的戰(zhàn)略路線的核心是專注當(dāng)前主營業(yè)務(wù)，“專注”成為聯(lián)想未來三年背水一戰(zhàn)的關(guān)鍵。

在楊元慶和柳傳志看來，聯(lián)想似乎已經(jīng)吃夠了戰(zhàn)線過長的虧，其實(shí)這仍然可能是一個(gè)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，“多元化本身并沒有錯(cuò)，索尼和三星無不在做多元化，但是這些多元化都是圍繞著一個(gè)核心戰(zhàn)略定位進(jìn)行的，他們都致力于改善人們生活質(zhì)量，創(chuàng)造動(dòng)感活力的數(shù)碼生活?！狈脚d東說。

聯(lián)想一度是在多元化的路上追逐潮流者，曾經(jīng)學(xué)習(xí)IBM和惠普向服務(wù)轉(zhuǎn)型，學(xué)習(xí)三星和索尼向家庭綜合娛樂進(jìn)軍，學(xué)習(xí)INTEL、微軟向核心技術(shù)突破，“在別人吃肉的時(shí)候，也想去吃，結(jié)果卻分了一杯羹或者什么都沒得到?！庇趽P(yáng)評價(jià)說。

現(xiàn)在，新三年規(guī)劃似乎想改變這一點(diǎn)。聯(lián)想重新確立了自己的“第一類業(yè)務(wù)”即核心業(yè)務(wù)——PC(個(gè)人電腦)以及相關(guān)產(chǎn)品，其中包括筆記本電腦、服務(wù)器、外部設(shè)備等等這些業(yè)務(wù)。同時(shí)，以手機(jī)為代表的移動(dòng)通訊設(shè)備則為二類業(yè)務(wù)?！笆紫任覀儗⒏P(guān)注于核心業(yè)務(wù)和重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)，保證資源投入與業(yè)務(wù)重點(diǎn)能夠相匹配。”楊元慶說。

“前兩類業(yè)務(wù)中暗含著聯(lián)想未來的重中之重消費(fèi)類電子，聯(lián)想此次可謂將2/3的精力都投入到其中。原消費(fèi)IT群組領(lǐng)軍人劉軍傳言將很快升任集團(tuán)CEO?！币晃唤咏?lián)想的市場人士對本刊說。

而前兩年所提出的包括“IT服務(wù)”、“互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品”之類的新戰(zhàn)略已經(jīng)暫時(shí)性的退卻到了“第三類業(yè)務(wù)”中，上述市場人士透露聯(lián)想已經(jīng)著手將這一塊單獨(dú)命名，不叫聯(lián)想而叫“陽光雨露”。

新戰(zhàn)略被聯(lián)想上下寄予了厚望，但是，“一個(gè)‘收縮戰(zhàn)略頂多就是為了應(yīng)對資本市場的壓力和盈利業(yè)務(wù)的疲軟，怎么能關(guān)乎到一個(gè)十年內(nèi)的好日子？”研究聯(lián)想的清華大學(xué)MBA秦合舫這樣評論。

戴爾是“西施”而聯(lián)想恐怕是“東施”

伴隨著壯士斷腕般的戰(zhàn)略收縮，楊元慶還作出了第二個(gè)重大調(diào)整：引入直銷，與戴爾抗衡。

聯(lián)想集團(tuán)新的營銷模式被業(yè)界指為“直銷＋分銷”的復(fù)合營銷模式：對大客戶拓展實(shí)行電話營銷和客戶營銷(直銷)模式，對于零售客戶和中小企業(yè)客戶，則加強(qiáng)渠道營銷模式(分銷)。

1994年以前，聯(lián)想的模式就類似于“直銷”，楊元慶主管微機(jī)業(yè)務(wù)后，力主渠道銷售模式，并成功地實(shí)現(xiàn)了廠商、分銷商、客戶的“三贏”局面，最終成就了聯(lián)想電腦在中國的霸業(yè)。

10年過去，楊元慶決定不再固守分銷模式，引入直銷。對于多年合作的分銷商們，楊顯然心存芥蒂，一再強(qiáng)調(diào)，“未來我們的渠道分銷模式依然將是我們IT產(chǎn)品銷售的主力軍，甚至可以說是80%以上的銷售都依然會(huì)依賴于我們的渠道分銷模式?！?/p>

但是，這種混合模式反而可能導(dǎo)致信任危機(jī)，“這種想做直銷又不明確的態(tài)度，迷惑不了對手，卻肯定會(huì)讓分銷商找不到北。倒不如很明確的提出系統(tǒng)的直銷計(jì)劃和推進(jìn)措施，給分銷商也安排出清晰的轉(zhuǎn)型方向?！庇b認(rèn)為。

在分銷和直銷兩條戰(zhàn)線同時(shí)作戰(zhàn)早已遭人詬病，其最直接的結(jié)果是兩個(gè)渠道的價(jià)格矛盾，“我希望聯(lián)想不要忘記從分銷增值模式中得到的道理：教育的作用是有限的，只有共同的利益才是永恒的。認(rèn)真做好分銷，也許還能將現(xiàn)金流穩(wěn)住?！北本╁a恩管理顧問公司總經(jīng)理姜汝祥博士認(rèn)為。

事實(shí)上，直銷模式本身易學(xué)，其精髓卻難以掌握?！按鳡柕哪７抡咄鶎W(xué)不到其供應(yīng)鏈管理，戴爾從零件制造到集成工廠到客戶幾乎天衣無縫?！庇趽P(yáng)說。

有意味的是，IBM、惠普、康柏等公司都曾遭受戴爾直銷模式的重創(chuàng)，雖然紛紛在直銷上輸給了戴爾，但經(jīng)過成功轉(zhuǎn)型后，各自又找到了新的定位。IBM和惠普主攻企業(yè)服務(wù)，而另外一些公司則選擇了改善人們的數(shù)碼生活——即消費(fèi)類電子。

此時(shí)的聯(lián)想也正處在這樣一個(gè)轉(zhuǎn)型的前夜，只不過在新三年規(guī)劃中，已經(jīng)暫別“服務(wù)”戰(zhàn)略和“科技”突圍的聯(lián)想，再一次出現(xiàn)了新的“戰(zhàn)略空白”，作為中國IT業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，聯(lián)想不知還要徘徊多久。