煤炭企業(yè)人力資源整合初探

賈祥生

人力資源管理作為現(xiàn)代企業(yè)提升其市場競爭力、打造企業(yè)核心競爭能力、保證企業(yè)穩(wěn)定、良性發(fā)展的必要手段，已經(jīng)越來越被眾多國內(nèi)企業(yè)所重視。煤炭行業(yè)作為國家的基礎(chǔ)性能源行業(yè)，應(yīng)堅持科學(xué)的發(fā)展觀，以人為本，充分發(fā)揮企業(yè)職工的主觀能動性，調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性，才能將煤炭企業(yè)做大、做強、做精、做優(yōu)。

人力資源整合就是引導(dǎo)組織內(nèi)各成員的目標與組織目標(企業(yè)的高績效)朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規(guī)范，提高組織績效。它既是目的，也是一個過程。它是組織通過運用組織制度、組織激勵、組織文化等手段，與組織內(nèi)成員在目標、遠景、價值觀等方面進行相互磨合、適應(yīng)、促進，形成高凝聚力的團隊的過程。

人力資源整合就是幫助企業(yè)在“識人”的基礎(chǔ)上通過一定的組織制度對人才進行“排序”以達到“業(yè)興”的一種手段和途徑。

研究資料表明，我國煤炭企業(yè)的人力資源整合主要與四個方面的因素有關(guān)。

——上下行溝通：指兩個或更多個體的上下級之間傳遞或交換某些信息或意念及觀念的過程。其目的在于增進彼此間的相互了解，調(diào)解認同感，促使雙方的目標、利益趨向一致，實現(xiàn)群體的和諧，達成對組織目標的共識。

——公平事件控制：公平是指人們之間利益和權(quán)益的均衡，是組織成員收入分配的合理化。根據(jù)研究結(jié)果表明我國企業(yè)不公平事件主要集中在定崗、薪酬、領(lǐng)導(dǎo)行為、考評等四項事件。

——人力資本投資策略：人力資本是蘊涵于勞動者身上的知識、技能及健康等素質(zhì)存量的總和，人力資本投資就是對勞動者進行普通教育、在職培訓(xùn)、健康保健等旨在提高人力資本存量的資本性支出行為。其中最重要的投資形式是教育和培訓(xùn)投資。

——分享剩余：是指通過利益共享，使員工的利益同企業(yè)利益緊密地聯(lián)系在一起。泛股制運行就是通過人力資本分享剩余而制定的機制，旨在實現(xiàn)員工利益的整合。它是基于“人力資本與物質(zhì)資本應(yīng)該同時分享企業(yè)剩余”的思想而建立的一種制度，它是股份制發(fā)展的產(chǎn)物。

就煤炭企業(yè)人力資源整合來講，我認為其著力點有以下方面：

1．對“一把手”進行甄選

中共中央新近頒布的《黨內(nèi)監(jiān)督條例(試行)》，確立黨內(nèi)監(jiān)督的重點為各級領(lǐng)導(dǎo)班子主要負責(zé)人，即“一把手成為黨內(nèi)監(jiān)督重點”。同樣，在管理學(xué)中有“上面一根針，下面千條線”之說，即上層管理者的思想理念、企業(yè)規(guī)劃、決策會通過中間層的層級放大作用逐級傳遞到下面的基層部門直至個人，由此可知在一個單位、部門的管理中一把手的傳遞作用非常重要，選擇合適的一把手可以避免“管理失控現(xiàn)象”發(fā)生。因此煤炭企業(yè)在對各單位、各部門一把手的選用上應(yīng)該慎之又慎。

2．按照職稱、技能、管理三條線進行人員的升遷評定

長期以來，“官本位”思想在中國人的頭腦中留下了深深的烙印，越是市場經(jīng)濟不發(fā)達地區(qū)、落后行業(yè)的企業(yè)，這種思想在人們頭腦中越根深蒂固。

煤炭企業(yè)要改變上述行為，就得從分析出的這種思想派生出的制度根源出發(fā)加以解決。煤炭企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該按照職稱、技能、管理三條線進行人員的升遷評定，讓每條線上的人都感到工作有“奔頭”。其中，三條線發(fā)展的待遇標準應(yīng)該具體量化，即這三部分對企業(yè)發(fā)展的貢獻有一個具體量化的權(quán)重比例(該比例也應(yīng)該隨企業(yè)的戰(zhàn)略等進行階段調(diào)整)，按照其權(quán)重比例確定職稱、技能、管理三條線上各層次的人員待遇。

職稱、技能、管理三條線上享有同等待遇的人數(shù)在具體部門中應(yīng)該有一定的比例，因為在具體的工作環(huán)境下，它們的貢獻權(quán)重應(yīng)該有所調(diào)整。例如，科技研發(fā)部門其職稱所占的比重要大一些；具體的基層單位，尤其是簡單性重復(fù)體力勞動為主的部門其技能水平就顯得較重要；管理部門人員其管理能力和水平較重要。要根據(jù)貢獻權(quán)重調(diào)整具體部門享有同等待遇的人數(shù)比例，同時在具體部門享受同等待遇的人員應(yīng)該由各部門進行動態(tài)考核定期評定。

職稱、技能、管理三條線在一定的層級(比如科級)應(yīng)該進行交叉，即達到交叉層級后的人可以自己選擇進入其它晉升線發(fā)展。

3．嘗試著建立上、下級定期溝通制度和公平事件控制制度

上、下級定期溝通制度和公平事件控制制度作為人力資源整合的兩個重要組成部分，對企業(yè)整體的凝聚力影響深遠。根據(jù)研究顯示：目前我國企業(yè)的溝通還是以行政命令為主，比較缺乏理智型的主管人員；公平事件控制也需要提升主管人員的素質(zhì)，這都需要一個過程。目前煤炭企業(yè)可以嘗試著建立上、下級定期溝通制度和公平事件控制制度，并將其執(zhí)行結(jié)果作為聘任“一把手”或其他領(lǐng)導(dǎo)人員任用的考核指標之一。

4．人員教育、培訓(xùn)工作必須重實效

人力資本的教育、培訓(xùn)工作應(yīng)該在結(jié)合煤炭企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上統(tǒng)籌規(guī)劃，形成比較系統(tǒng)科學(xué)的一套體系。提高培訓(xùn)水平應(yīng)該從培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)實效兩方面著手。煤炭企業(yè)內(nèi)部有必要將教育、培訓(xùn)工作的實效檢驗同“教培部門人員”和“接受培訓(xùn)人員”兩方面掛鉤：對“教培部門人員”建立失職追究制度；將“接受培訓(xùn)人員”的培訓(xùn)成績與其上崗問題掛鉤，培訓(xùn)不合格的不能上崗，按照培訓(xùn)成績“競爭上崗”，形成所謂的“鯰魚效應(yīng)”，促進煤炭企業(yè)人力資源的合理流動。

此外，在政策允許范圍內(nèi)要積極探索多種形式的泛股制。煤炭企業(yè)應(yīng)該把握歷史機會，積極進行MBO(管理層收購)、全體員工持股、股票期權(quán)等多種泛股制方式的探索，從根本上調(diào)動廣大員工工作的積極性，讓他們以主人翁的身份投入到工作中去。