收編“小護士”搶占低端市場歐萊雅重塑產(chǎn)品線

葉　苾

歐萊雅在全球成功的秘訣可以歸結(jié)為研發(fā)和全方位的品牌及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，歐萊雅讓旗下不同品牌之間相互競爭，建立一個研究中心與另一個較勁，建立一支營銷隊伍與另一支抗衡。他們至今彼此“爭斗”，在這一過程中同時也打倒其競爭對手。收購“小護士”只是其中的一步棋。

近日，歐萊雅集團在法國和中國同時宣布，收購中國護膚品牌“小護士”。這是全球最大的化妝品公司第一次收購中國當?shù)仄放?，這項交易也使歐萊雅在中國護膚品市場上的地位由第11名躍升至第2名。業(yè)內(nèi)人士指出，歐萊雅一向擅長以收購地方品牌來占領市場，正如幾年前通過收購美寶蓮成功擴大中國市場一樣，歐萊雅此次收購“小護士”，最終也會是一項劃算的買賣。

4年前，“小護士”的所有者深圳麗斯達公司正處于事業(yè)蒸蒸日上的時期，歐萊雅曾貿(mào)然提出收購，并遭到不客氣的拒絕。這期間，歐萊雅推出卡尼爾護膚品的計劃因此耽擱。然而，經(jīng)過長達4年的艱難談判，歐萊雅最終成功地將中國本土品牌“小護士”收歸旗下。“小護士”于1992年創(chuàng)立，是中國市場的三大護膚品牌之一，市場占有率達5%。據(jù)歐萊雅中國區(qū)總裁蓋保羅稱，“小護士在中國市場已經(jīng)差不多達到了100％的知名度，品牌質(zhì)量非常好?！?/p>

據(jù)悉，雙方在價格方面的分歧是主要的障礙。不過隨著麗斯達品牌和研發(fā)后繼無力，而歐萊雅出手闊綽，最終達成了收購協(xié)議。歐萊雅已經(jīng)將小護士未來幾年將得的利益提前支付給了麗斯達，這些資金使其可以發(fā)展其他的業(yè)務，而麗斯達的代價是小護士品牌、在全國的28000個銷售網(wǎng)點、湖北宜昌的生產(chǎn)基地，以及小護士總裁李志達未來幾年內(nèi)不得涉足相關行業(yè)的限制。

出手低端市場

與歐萊雅收購“小護士”相映成趣的是，其在中國的主要競爭對手之一寶潔公司欲收購化妝品品牌羽西的消息同時傳出，消息稱，寶潔與羽西兩家公司已有相當長時間的接觸，估計在2004年1月中旬達成最后協(xié)議。2003年以來，寶潔公司斥資59億美元收購德國護發(fā)產(chǎn)品公司威娜（Wella），并巨資投入旗下護膚品牌玉蘭油重整市場。目前，寶潔在中國市場擁有兩個主要的護膚品牌--SKⅡ與玉蘭油。兩個品牌市場定位分明，SKⅡ主攻高端市場，玉蘭油則主打中端市場。

2003年8月22日，寶潔總部向全球公告，旗下護膚品牌OLAY(玉蘭油)提前一年躍升為寶潔公司第13個身價10億美元的品牌。分析認為，在此種情況下，寶潔將加速切入中國化妝品市場，收購羽西可能是其中重要一環(huán)。相比之下，歐萊雅則略顯失勢。

業(yè)內(nèi)人士指出，卡尼爾是歐萊雅品牌金字塔底端產(chǎn)品，其護膚系列仍未進入中國市場。在消費能力較低的中國市場，即使是屬于歐萊雅低端產(chǎn)品的美寶蓮、卡尼爾，也因為價格問題，被中國普通消費者認為是較高檔次的品牌，銷售能力遠不及寶潔的玉蘭油和本土品牌“小護士”、大寶。在全國超級市場的調(diào)查中，玉蘭油、大寶和“小護士”基本上占據(jù)前3名，歐萊雅的品牌只占極少部分。這樣，就使歐萊雅“金字塔”品牌體系的底座遲遲空缺。

歐萊雅的品牌體系如同一個金字塔，從大眾消費到高檔消費整個環(huán)節(jié)都有與之相應的品牌。歐萊雅在中國從塔底到塔尖都有產(chǎn)品和品牌：大眾消費品如巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾，專業(yè)美發(fā)如卡詩、歐萊雅專業(yè)美發(fā)，高檔品牌如蘭蔻、碧歐泉、赫蓮娜，藥房專銷如薇姿、理膚泉。1997年以來，巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾、蘭蔻、赫蓮娜、碧歐泉、歐萊雅專業(yè)美發(fā)、卡詩、薇姿、理膚泉等品牌陸續(xù)進入中國。歐萊雅分別針對這四類產(chǎn)品建立了四大不同的銷售渠道，并在分級市場都取得了較大的份額，比如蘭蔻、美寶蓮在各自的分級市場和不同銷售渠道已經(jīng)取得第一的份額。但是低端產(chǎn)品卡尼爾護膚品遲遲沒有推出，因為在激烈的競爭下，很難保證依靠自身的力量獲得成功。歐萊雅各個品牌在中國精心選擇分銷渠道，包括銷量最大的美寶蓮在600個城市的11000個銷售網(wǎng)點在內(nèi)，也不超過12000個。收購了“小護士”，不僅僅使其在中國護膚品市場上的地位由第11名躍升至第2名，清除了一個競爭對手，填充了金字塔底部，獲得了分布廣泛的銷售網(wǎng)絡，還增強了與寶潔等公司的競爭籌碼。

正如歐萊雅中國區(qū)總裁蓋保羅表示，“小護士”品牌和歐萊雅公司有著共同的競爭對手，現(xiàn)在兩個公司強強聯(lián)合，可以更有力地抗衡競爭對手，擴大在護膚品市場的占有率。這也意味著，今年開始，歐萊雅將全面進入中國大眾護膚品市場。

品牌收購戰(zhàn)略

早在20世紀80年代，歐萊雅就在巴黎成立了中國業(yè)務機構(gòu)，90年代在香港分公司建立了中國業(yè)務部，并在廣州、北京、上海等地設有歐萊雅形象專柜，測試中國消費群體對歐萊雅產(chǎn)品的市場反響。1997年2月，歐萊雅正式在上海設立中國總部，并在4年時間里將旗下14個世界性品牌中的10個知名品牌引入中國市場。2002年歐萊雅在中國的銷售額達1.13億歐元。在2003年的前3個季度，歐萊雅中國的銷售業(yè)績增長了66%。中國市場已經(jīng)成為歐萊雅增長最快的市場，為其帶來了豐厚的回報。

迄今為止，歐萊雅在亞洲國家的發(fā)展勢頭依然迅猛，其最大動力正是來源于它把亞洲市場作為今后數(shù)年擴展的目標。亞洲市場中，中國市場是重中之重。

中國化妝品市場正進入空前繁榮期，2001年中國化妝品市場銷售額達到400億，2002年增長速度為14％－15％，實際銷售總額為450－460億，2003年增長速度也不低于15％，銷售總額達到500億元。市場總額已經(jīng)躍居世界第八位，亞洲第二位。巨大的市場空間引得歐萊雅、資生堂、LG等國際化妝品巨頭紛至沓來。

然而，隨著跨國化妝品公司大刀闊斧地進入中國，中國化妝品市場的競爭日益激烈，。品牌之間的購并、聯(lián)盟、合作將成為未來市場的亮點，可能最終會形成幾個名牌主導市場的壟斷局面。蓋保羅表示，目前化妝品市場的競爭越來越激烈，所有的競爭對手都非常強大，它們很多都是國際性的知名公司，擁有強有力的科研以及市場開拓能力。

自歐萊雅現(xiàn)任總裁歐文中1984年執(zhí)掌集團帥印以來，歐萊雅就開始了收購地方品牌戰(zhàn)略，收購品牌并為其制定全面的品牌發(fā)展戰(zhàn)略，占領當?shù)厥袌?，同時推往國際市場。這種“買下當?shù)仄放?實施改造-補充新品-推向國際市場”的品牌改造流程使歐萊雅品牌系列不斷擴張，形成了各品牌互相補充的局面，建立了它的金字塔品牌體系。

其中，最為成功的當屬對美國品牌美寶蓮的收購與改造。美寶蓮是美國田納西州一家生產(chǎn)唇膏和指甲油的中檔化妝品公司，先于歐萊雅進入中國市場，早在1992年之前就已在蘇州建立自己的工廠。1996年，歐萊雅將美寶蓮納入自己旗下，在美寶蓮商標的后面增加了“紐約”兩個字，給美寶蓮品牌帶來了新的寓意，并推出了一系列色彩鮮艷、光怪陸離的唇膏。

在成功收購了美寶蓮品牌之后，歐萊雅不僅擴大了它全球市場的產(chǎn)品線，還取得了全面進入中國市場的機會。通過美寶蓮的銷售渠道，歐萊雅迅速滲透了中國化妝品市場。至2000年，歐萊雅在中國50多個大城市成立了870家專賣店，聘用了2000名專業(yè)美容顧問，并成功推廣了歐萊雅、美寶蓮、蘭蔻、薇姿四個品牌。在此之后，歐萊雅又耗資３千萬美元在蘇州新加坡工業(yè)園區(qū)建造了分工廠。專門生產(chǎn)大眾化妝品的蘇州工廠于1999年４月正式投產(chǎn)。新工廠將從事染發(fā)劑、粉底、睫毛膏和指甲油的生產(chǎn)，其生產(chǎn)能力將達到２千萬套，并向歐萊雅全球市場供貨。

全球化品牌管理

業(yè)內(nèi)人士指出，跨國公司打開中國市場的品牌策略是，先以資本為誘餌尋求與中國企業(yè)的合作，然后買斷或租賃中方原有品牌的使用權(quán)，之后便把原有品牌冷凍起來，推出自己的品牌。而在冷凍中方品牌的過程中，外方利用原有品牌的銷售渠道迅速鋪開自己的產(chǎn)品。比如當年，中國最早的化妝品名牌“美加凈”進入聯(lián)合利華旗下后，就在消費者視線中消失了，其年銷售收入從2.4億下降到了6000萬元；寶潔公司也用同樣的手法把原來位居中國洗衣粉品牌前三名之列的“熊貓”洗衣粉“冷凍”了7年之久，取而代之的是“汰漬”和“碧浪”等品牌。因此有人擔心，“小護士”被收購之后，會遭到同樣的待遇。

然而，這也許并不是歐萊雅的策略。對此，蓋保羅表示“如果我們短時間內(nèi)能收購一個中國品牌的話，不會盯著眼前一點營業(yè)額的增加，而是希望將其做成一個全球化的品牌?！睋?jù)悉，歐萊雅收購成功的一個因素就是明確表示要保留“小護士”這個品牌，并在提出收購的同時提供了一個相當詳盡的品牌發(fā)展計劃書；并購成功后，同時負責卡尼爾和“小護士”的品牌經(jīng)理將赴巴黎，通過法國的研發(fā)機構(gòu)對“小護士”的配方進行改進，以贏得更廣泛的中國消費者，然后，重新包裝后的“小護士”將和卡尼爾一起上市。

中國市場學會季周指出，歐萊雅是擁有500多個不同品牌，在100多個國家內(nèi)成立品牌分部。在競爭激烈的市場中，歐萊雅不但要充分利用整體競爭優(yōu)勢，還要兼顧不同品牌的相對獨立性。歐萊雅在全球成功的秘訣可以歸結(jié)為研發(fā)和全方位的品牌及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。他認為，促使歐萊雅這一大企業(yè)進行創(chuàng)新的途徑之一是促使不同品牌在不同地區(qū)相互競爭。歐萊雅贊成旗下不同品牌之間的相互競爭。它建立一個研究中心與另一個較勁，它建立一支營銷隊伍與另一支抗衡。他們至今彼此“爭斗”，在這一過程中同時也打倒其競爭對手。歐萊雅通過不斷向中國市場引進新的品牌以加強自我競爭。收購“小護士”只是其中的一步棋。

板塊：

歐萊雅在中國市場投放的產(chǎn)品

高檔產(chǎn)品：蘭蔻、碧歐泉、赫蓮娜（高檔百貨商店銷售，提供最好的服務）；

中檔產(chǎn)品：卡詩、歐萊雅專業(yè)美發(fā)產(chǎn)品（在專業(yè)發(fā)廊銷售）薇姿、理膚泉（在藥店銷售）；

大眾產(chǎn)品：巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾等（采用“盡可能方便購買”的策略）。