加快推進(jìn)全球采購戰(zhàn)略合作，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢

盡管不少人對國內(nèi)企業(yè)推行全球采購還有爭議，但它其實已悄悄地融入上海家化運行之中，作者從操作層面具體案例力圖說明面對“價格大戰(zhàn)”化妝品市場，一流的供應(yīng)商造就一流的企業(yè)。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系成為家化重造采購流程的新內(nèi)容。

上海家化聯(lián)合股份有限公司（簡稱家化），是國內(nèi)唯一的一家上市化妝品企業(yè)。2002年，在如此激烈競爭的市場面前，家化人在不斷否定自我，超越自我。企業(yè)如何長盛不衰，這種焦慮來自市場競爭發(fā)生了改變，消費者需求趨于多樣化、個性化，市場讓人捉摸不透。再加上信息技術(shù)迅速發(fā)展，我國加入WTO以后，洋品牌日化產(chǎn)品也走低價位策略，更是加劇了企業(yè)的全球化競爭。家化人摒棄了傳統(tǒng)的采購模式，轉(zhuǎn)而在全球范圍內(nèi)與重要供應(yīng)商建立最佳合作伙伴關(guān)系，與他們形成一種長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會，確保全年降低采購成本3500萬元目標(biāo)實現(xiàn)，其中化工原料進(jìn)口已降低成本1500萬元，從而有力地支持了品牌市場，支持了市場營銷。

一、開拓新的采購模式刻不容緩

供應(yīng)鏈管理是全球新命題，但在國內(nèi)企業(yè)尚停留在宣傳上，企業(yè)很難將傳統(tǒng)的、縱深一體化模式改過來。特別是化工原料供應(yīng)的特殊性，成功案例簡直是鳳毛麟角。市場要求我們能夠取得比對手更低的成本，顯然以傳統(tǒng)采購模式是行不通.不妨看下列采購與供應(yīng)商關(guān)系演變表。

交易型采購模式是最常見的傳統(tǒng)采購模式，我們常?？吹絹碓L的供應(yīng)商在采購部門熙熙攘攘穿梭于人群之間，尋找目標(biāo)。有時對于未來關(guān)系，供應(yīng)商感到十分無奈，他們有時為了爭取到某筆生意即使不樂意也只好忍氣吞聲；而采購方把供應(yīng)商看成是“交易”對手，是企業(yè)花錢對象，必須設(shè)法通過各種談判技巧把采購價格壓倒最低，避免讓對手占太多的便宜;有的供應(yīng)商會通過各種手段使采購方明明面對的是買方市場，實際只能對買方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘u方市場憤憤不平，心里想總有一天會把對方一腳踢開。事實上下列任何一項都能使采購方處于被動。

*采購初期獨家供應(yīng)時的賣方市場

*獨有技術(shù)和特殊產(chǎn)品的賣方市場

*壟斷產(chǎn)品的賣方市場

*獨家代理供應(yīng)轉(zhuǎn)變的賣方市場*技術(shù)和采購失誤導(dǎo)致的賣方市場

不妨看個案例：家化開發(fā)一個新的香波，其中有一個原料VS—110柔軟劑，是德國某著名公司產(chǎn)品，由其香港辦事處代表來操作該業(yè)務(wù)。這位代表一開始就拒絕家化要求按國際貿(mào)易方式來進(jìn)行該業(yè)務(wù)，而是轉(zhuǎn)給國內(nèi)小貿(mào)易商來進(jìn)行，家化為了早日投產(chǎn)也只能被動接受。直到后來偶然的機(jī)會家化從海關(guān)處獲悉，該公司報關(guān)的價與賣給我們的價驚人的離譜。當(dāng)然它的嚴(yán)重性不僅是價格，而是斷送了一個新產(chǎn)品，同時也損害了這個德國公司的聲譽。我們在采購工作中，搞二元化供應(yīng)商；學(xué)習(xí)亞星經(jīng)驗，貨比三家，擇優(yōu)采購。但是只能從某一供應(yīng)商處采購的情況還相當(dāng)多。特別是化工原料，一開始用量不會太多，與制造商面對面交易情況還難。由其代理商供貨的情況相當(dāng)普遍，一般占到企業(yè)采購額的30%以上。2002年，我們花很大力氣來改變這種被動局面，羥乙基纖維素是采用美國赫克力公司產(chǎn)品，長期來一直由其代理商來操作，通過我方努力，終于使制造商看到，建立合作伙伴關(guān)系，特別是與家化誠信合作重要性，雙方合作協(xié)議終于達(dá)成，光是這個原料本公司全年節(jié)省近100萬元。顯然這方面工作潛力很大，時不我待。

第二類是流程的合作，一般稱之為供應(yīng)鏈管理，它的優(yōu)越性可以使企業(yè)以最低的成本、最快的速度和最好的質(zhì)量贏得市場。但為什么國內(nèi)企業(yè)操作起來還差強人意？不妨看個案例：本公司進(jìn)口的某表面活性劑有兩個供應(yīng)商，一個是美國的愛美高公司，另一個是英國的庫樂達(dá)公司。前幾年前者不再生產(chǎn)該產(chǎn)品。后者前幾年確實在合作方面做了不少工作，如為了避免因其供應(yīng)商發(fā)生不測，而為家化在新加坡備貨；再進(jìn)一步努力，在上海備貨。大家知道，供應(yīng)鏈管理的風(fēng)險在于任何一個供應(yīng)商出了問題，這整個供應(yīng)鏈可能停擺了。此種合作如接力賽一樣，任何一個選手出了問題都會導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈癱瘓。后來庫樂達(dá)公司讓其指定的某中間商來擔(dān)當(dāng)供貨業(yè)務(wù)。當(dāng)該原料市場價格上漲了，或者其他買家條件更優(yōu)惠了，這個中間商不會象英國公司那樣信守合同，把為家化備的貨賣給他家，致使家化蒙受很大損害。顯然這種合作的風(fēng)險很大，關(guān)鍵是利益問題，供應(yīng)鏈中的企業(yè)都是獨立的利益?zhèn)€體，雖然相互間存在合作關(guān)系而卻同時存在自身的利益，而這些企業(yè)加入供應(yīng)鏈的最根本的想法也就是為了獲得更多的利益，由于存在利益的分配問題，不免存在異議和變數(shù)，更何況化工原料供應(yīng)有其特殊性。要想使整個供應(yīng)鏈在與對手的供應(yīng)鏈競爭中取的優(yōu)勢，開創(chuàng)新的采購模式是當(dāng)務(wù)之急。

二、大力推進(jìn)全球采購戰(zhàn)略合作，開創(chuàng)采購新局面

上述表中，大多數(shù)研究文章把戰(zhàn)略合作與供應(yīng)鏈作為一個內(nèi)容。本文之所以把它分開來，想說明要建立一個供應(yīng)鏈合作不容易，把這種合作內(nèi)容引向更深層次更難。通過實際操作，作者認(rèn)為把它稱之為互動型合作更為確切。家化年進(jìn)口化工原料超過1億元人民幣，品種多達(dá)幾百種，遍布?xì)W美和東南亞。但是大宗進(jìn)口主要集中在工業(yè)脂肪酸、脂肪醇、脂肪酸鈉鹽和表面活性劑等，而這些原料進(jìn)口的國際市場價格波動特別大。雖然家化有一批曾在外資企業(yè)擔(dān)當(dāng)重任、在國際市場經(jīng)營多年采購人員，這些個人經(jīng)驗的積累并形成企業(yè)系統(tǒng)化采購管理的“寶典”。他們熟悉國際市場變化，熟悉國際規(guī)范，但是“買的總沒有賣的精”。隨著全球化市場的形成，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)起著重要作用的今天，企業(yè)之間競爭規(guī)則已經(jīng)被改寫，只靠企業(yè)內(nèi)部是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。采購思路以供需關(guān)系向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系演變，特別是在把握市場機(jī)遇方面，需要跨國互動合作(ReciprocalCollaboration)。如馬來西亞的科寧（Cognis）公司是本公司的最大原料供應(yīng)商之一，長期來雙方配合默契，為了做好JIT，該公司在上海外高橋保稅庫備貨，即使我方計劃變化較大，他們也想方設(shè)法在國外生產(chǎn)半制品再在上海其關(guān)連工廠切片加工供貨，并享有付款L/C90天等優(yōu)惠，互相信任度高。這在供應(yīng)鏈管理上是能滿足團(tuán)隊合作。但是面對其原料價格變化，雙方必須采用互動型合作。去年年底，針對家化需進(jìn)口原料的原料國際市場價格走低的機(jī)會，雙方多次討論價格走勢，特別對原料的生產(chǎn)環(huán)境變化、歐美市場變化這些都是我們所不熟悉的。一般即使關(guān)系較好的供應(yīng)商因為國際市場價格波動大，都以三個月定一次合同?？茖幑竞臀曳皆趦r格低谷時，果斷地把全年合同簽下來。他們會利用其國際貿(mào)易的經(jīng)驗去做期貨買賣，以保證對家化供應(yīng)。這樣即使在今年4月份起該原料國際市場價格一路飚升，家化仍能以去年年底成交價保持競爭優(yōu)勢。我們更理解“供應(yīng)商”與“顧客”是企業(yè)經(jīng)營的兩大支柱，分居流程作業(yè)的投入與產(chǎn)出兩端，企業(yè)希望所有的顧客都是好顧客；從另一個角度來說，企業(yè)也應(yīng)該是供應(yīng)商的好顧客，否則科寧公司怎么會花那么大本錢來幫助我方分析價格走勢，做好期貨。這種互動型合作使我們大大地改變思維定勢，改變了傳統(tǒng)的采購流程。

為什么科寧公司能在眾多供應(yīng)商中取得競爭優(yōu)勢？

*科寧公司有70年生產(chǎn)油脂化工的經(jīng)驗；

*其產(chǎn)品用天然原料如棕櫚油、椰子油，不用動物制品；

*與50個國家高效地網(wǎng)絡(luò)合作；

*建立科研支持，以滿足市場需求；

*全球供應(yīng)遍布世界各地區(qū)；

*提供歷史價格數(shù)據(jù)、高低走勢；

*風(fēng)險管理和供應(yīng)鏈管理比較成熟（過程運用SAP）。

家化的產(chǎn)品市場占有率高，誠信度評價較高，雙方有共同語言，所以這種戰(zhàn)略合作關(guān)系能把國際上最成功經(jīng)驗和理論運用到實際操作中。

HR公司在家化開發(fā)新產(chǎn)品時，根據(jù)我方設(shè)計思路，提供最好方案與之配合，使家化新產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量處于一流水平。不僅如此，該公司主動提出提供XXX萬元用以開發(fā)市場，這種緊密的合作，自然而然地產(chǎn)生默契。IFF公司不僅在做好JIT方面做了很多工作，如家化生產(chǎn)高峰時他們在廣州工作備好貨；即使家化計劃調(diào)整頻繁，小批量的訂單也能及時供貨，在降低成本方面卓有成效。

家化從以下幾方面推進(jìn)戰(zhàn)略合作：

*對已建立戰(zhàn)略合作伙伴定期雙方最高領(lǐng)導(dǎo)互訪

*對影響較大的供應(yīng)商，盡力做到面對面合作

*走出去尋找最佳合作伙伴（上文提到的表面活性劑，我方到意大利訪問與本公司有長期合作關(guān)系的供應(yīng)商，成功地開發(fā)質(zhì)量更好價格有競爭力的同類原料）

*增進(jìn)合作伙伴信任機(jī)制，確立一批雙方信任有一貫性和經(jīng)驗性為基礎(chǔ)的合作伙伴

比如以提高運轉(zhuǎn)效率、降低庫存為目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程需要各合作方進(jìn)行廣泛的業(yè)務(wù)整合，任何一方都不能單獨勝任。我方庫存的減少，可能意味著供應(yīng)商庫存的增加，如果我方只是將庫存的成本和風(fēng)險向業(yè)務(wù)伙伴轉(zhuǎn)移，那么這種信任的不對稱性負(fù)面影響很大。針對化工原料供貨特殊性，我方培養(yǎng)忠誠度高的合作伙伴，共同參與業(yè)務(wù)過程，以滿足生產(chǎn)柔性方面很高要求。在快速變化的環(huán)境中，單打獨斗的時代已經(jīng)過去了，家化人在采購實際中深感推進(jìn)全球合作伙伴工作的重要性。盡管做起來問題不少，但我們抓住這一點搶得先機(jī)，效果顯著。

只有充分利用本公司資源，再加上我們的誠信，一定會有更多一流供應(yīng)商加入到我們的合作團(tuán)隊。不斷提升競爭力，創(chuàng)造更大利潤，以最快的速度回應(yīng)顧客的需求。