現(xiàn)代人本管理的核心

杜　斌

人本管理體現(xiàn)以人為中心、以人為目的的管理理念，對(duì)應(yīng)的是以上帝、偶像為中心的拜神教 ，以金錢等物質(zhì)財(cái)富為中心的拜物教，唯技術(shù)論的"拜技術(shù)教"。拜神教和拜物教否定、貶 低人民群眾的地位和利益，是與人本管理相對(duì)立的。以人為本的管理有各種各樣的模式，其 共同的特點(diǎn)是重視人的價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。人本管理的實(shí)質(zhì)就是圍繞幫助人們實(shí)現(xiàn)其價(jià)值進(jìn)行管理 ，人 的價(jià)值包括其社會(huì)價(jià)值和自我價(jià)值。人本管理體現(xiàn)人的社會(huì)價(jià)值和個(gè)人價(jià)值的統(tǒng)一。所謂人 的社會(huì)價(jià)值，就是個(gè)人對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。所謂個(gè)人價(jià)值就是社會(huì)給予個(gè)人的關(guān)注、尊重和正當(dāng) 利益的滿足程度，也可簡(jiǎn)稱為人權(quán)。人本管理要求管理者研究人的組織行為規(guī)律，理解認(rèn)知 、需要、動(dòng)機(jī)、能力、人格、群體和組織行為；掌握激勵(lì)、溝通、領(lǐng)導(dǎo)規(guī)律，改善人力資源 管理；了解人、尊重人，努力開發(fā)和利用人的創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)人的社會(huì)價(jià)值；努力滿足員工的 合理需要，實(shí)現(xiàn)人的自我價(jià)值。

人才是指在對(duì)社會(huì)有價(jià)值的知識(shí)、技能和意志方面有超常水平，在一定條件下能做出較大貢 獻(xiàn)的人。人才既包括知識(shí)超常的知識(shí)分子，又包括技能超常的能工巧匠、藝人和"領(lǐng)袖"， 還包括意志超常的"英雄"。簡(jiǎn)而言之，人才就是社會(huì)需要的高素質(zhì)的人，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最激 烈的資源。國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的直接表現(xiàn)是市場(chǎng)的爭(zhēng)奪，是產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品和服 務(wù)市場(chǎng)的進(jìn)退意味著利潤(rùn)(財(cái)富)的流向和就業(yè)的增減。不過，一個(gè)顯而易見的事實(shí)是，產(chǎn)品 和服務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的背后是人才的競(jìng)爭(zhēng)。

以往，企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)通常是產(chǎn)業(yè)定位、市場(chǎng)、研發(fā)、投資、并購(gòu)等等"物"的方面，人才 問題是一個(gè)派生的策略問題，其結(jié)果往往是人才問題拖了企業(yè)發(fā)展的后腿。在新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì) 下 ，高層管理者必須將人才問題放到戰(zhàn)略的高度去思考與運(yùn)籌。人才戰(zhàn)略的核心問題是如何吸 引、保持、使用和激勵(lì)優(yōu)秀人才，從而提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。其關(guān)鍵在于建立人力資本觀念，提 高企業(yè)對(duì)人才的吸引力和采用有效的招聘策略。人才戰(zhàn)略的實(shí)施可從以下幾個(gè)方面著手：

一、 樹立人力資本觀念

ネ斷蛉瞬諾慕逃培訓(xùn)、薪酬福利就是一種投資活 動(dòng)，造就人才的先期投入和使用人才的費(fèi)用就是人力資本。

1、把人才的"費(fèi)用支出"列入"風(fēng)險(xiǎn)投資"項(xiàng)目。h很長(zhǎng)一段時(shí)間，人們把教育培 訓(xùn)、薪酬 福利等支出當(dāng)做純成本，因此以節(jié)約為原則，而不考慮邊際產(chǎn)出。例如，我國(guó)長(zhǎng)期實(shí)行低工 資政策，改革開放后，情況雖然有所改變，但是我國(guó)平均工資水平仍然相當(dāng)?shù)停髽I(yè)人均培 訓(xùn)費(fèi)用比發(fā)達(dá)國(guó)家差幾十倍。對(duì)待人才投資要像基本建設(shè)和技術(shù)改造那樣作長(zhǎng)期籌劃?；?建設(shè)和技術(shù)改造投資是戰(zhàn)略性的，因?yàn)樯a(chǎn)線屬于專有資產(chǎn)，不但投入大，而且回收期長(zhǎng) ，風(fēng)險(xiǎn)比較大，但是一旦投資成功，將提供長(zhǎng)期效益。實(shí)際上，高級(jí)人才投資與生產(chǎn)線投資 有相似之處，雖然存在風(fēng)險(xiǎn)，但是如果決策正確，大投入可以帶來大產(chǎn)出。

2、增加對(duì)經(jīng)理人的投入。人才投資不僅是資金的投入，還包括經(jīng)理時(shí)間和精力的 投入。高 層管理人員應(yīng)在人力資源管理方面投入較多的時(shí)間和精力去關(guān)心人才。但事實(shí)是，我國(guó)許多 企業(yè)人力資源管理部門業(yè)務(wù)水平偏低，在人力資源管理方面高層管理的投入明顯不足。根據(jù) 資料說明，2001年秋對(duì)某MBA班85名學(xué)員所做的組織行為學(xué)的問卷調(diào)查，當(dāng)問到"人力資源 管理部門的業(yè)務(wù)水平如何"時(shí)，結(jié)果是"主要骨干受過心理學(xué)或組織行為學(xué)的系統(tǒng)訓(xùn)練"的 僅占3214％；"多數(shù)管理人員掌握人力資源管理基本知識(shí)"的企業(yè)占3571％；認(rèn)為"管 理 人員普遍缺乏人力資源管理知識(shí)"的達(dá)4167％。相比之下，成功的國(guó)內(nèi)外企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層就十 分重視人力資源管理的投入。每年春天，通用電氣公司的CEO韋爾奇和公司人力資源部經(jīng)理 科納蒂總要花大約160個(gè)小時(shí)來仔細(xì)審閱公司員工的簡(jiǎn)歷，搜索優(yōu)秀的高級(jí)管理人才。這些 有希望的候選人來自公司內(nèi)部，是由部門領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過對(duì)他們的簡(jiǎn)歷、成就、強(qiáng)項(xiàng)和期望的職位 仔細(xì)考慮后向科納蒂推薦的。這位人力資源經(jīng)理將與韋爾奇決定哪些人可以參加公司管理學(xué) 院內(nèi)部的管理培訓(xùn)計(jì)劃。通用電氣公司認(rèn)為，給予高級(jí)管理人員在公司內(nèi)部發(fā)展的機(jī)會(huì)會(huì)留 住這些人才。

3．定期組織人才"盤點(diǎn)"。日本最大的化妝公司資生堂，早在1987年就用電腦存 儲(chǔ)了7000 名員工的證書和技能資料，以適應(yīng)公司多元化發(fā)展的需要；日本最大的旅行社，于1991年12 月將其12000名員工申報(bào)的個(gè)人特殊技能，如外語、體育、唱卡拉OK以及包括駕駛執(zhí)照、建 筑師執(zhí)照、打字證書等資料全部存入計(jì)算機(jī)，以便在拓展新業(yè)務(wù)時(shí)"就地取材"。

二、 提高企業(yè)對(duì)人才的吸引力

サ鼻捌笠檔慕羝熱撾瘢首先是在競(jìng)爭(zhēng)激烈的 勞動(dòng)力市場(chǎng)上如 何吸引優(yōu)秀人才，其次是如何保持優(yōu)秀人才及合格勞動(dòng)力。因?yàn)槿瞬幌駲C(jī)器、材料通過一次 購(gòu)買可以獲得占有權(quán)，人力資源具有流動(dòng)性，一旦管理不當(dāng)，優(yōu)秀人才及勞動(dòng)力就會(huì)流失。

人才流失成本包括：①人才交替成本，即由重新招聘、考察和培訓(xùn)周期內(nèi)的生產(chǎn)力下降導(dǎo)致 的損失。②"專用資產(chǎn)"的流失。員工在某個(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)的技術(shù)和人文知識(shí)、客戶關(guān)系信息 、 配合默契構(gòu)成的生產(chǎn)力，就是蓄積在員工身上的該企業(yè)的專用資產(chǎn)。③人才風(fēng)險(xiǎn)成本的增加 。企業(yè)在培訓(xùn)、使用不熟悉的職工過程中要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)。④企業(yè)為自身信譽(yù)降低所支付的 成本。被解聘的員工常常會(huì)散布不利于企業(yè)的言論，解聘的員工越多，企業(yè)所付出的代價(jià)越 大。⑤文化蛻變成本。人才流失常常發(fā)生在具有創(chuàng)新意識(shí)與傳統(tǒng)文化不太相容的群體之中， 結(jié)果將導(dǎo)致企業(yè)文化朝表面趨同方向蛻變，這是十分危險(xiǎn)的傾向。決定人員去留的主要因素 是事業(yè)、待遇、文化氛圍及人際關(guān)系。也就是說，企業(yè)對(duì)人才的吸引力主要是事業(yè)吸引力、 待遇吸引力和文化關(guān)系吸引力。每個(gè)人的需要和動(dòng)機(jī)不盡相同，企業(yè)對(duì)某個(gè)人的吸引力可用 如下的公式表示：

F＝W₁×事業(yè)前途+W₂×物質(zhì)待遇+W₃×文化氛圍

式中：

W₁--事業(yè)前途在人們心目中的權(quán)重；

W₂--物質(zhì)待遇在人們心目中的權(quán)重；

W₃--文化氛圍在人們心目中的權(quán)重。

這三方面因素都會(huì)影響人才的去留。但是，有的人可能看重事業(yè)前途，有的人看重物質(zhì)待遇 ，有的人則看重人際關(guān)系。

1．搭建舒展才能的事業(yè)舞臺(tái)。人不是經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，都希望有所作為，尤其是年輕人 ，事業(yè)可 能是決定人才去留和積極性的關(guān)鍵因素。美國(guó)通用電氣公司的口號(hào)是"創(chuàng)建員工愿意來工作 的地方"?，F(xiàn)在，我國(guó)吸引人才的形勢(shì)極好，因?yàn)槲覈?guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展前景是舉世公認(rèn)的。海爾 技術(shù)中心張漢奇博士曾謝絕了許多外企的高薪聘請(qǐng)，他說："在海爾我看到了民族工業(yè)的明 天，所以我要在研發(fā)崗位上利用好每一分鐘。""海爾有很好的文化氛圍，也有施展才能的 平臺(tái)，我要做一個(gè)海爾人。"

2．建立富有激勵(lì)性的報(bào)酬體系。物質(zhì)待遇、收入歷來是吸引人才的基本措施，因 為人的五 種基本需求的滿足都難以離開金錢。我國(guó)針織行業(yè)的排頭兵"三槍集團(tuán)"的老總蘇壽南堅(jiān)持 "以人為本"的管理思想，他制定了"三優(yōu)"方針："依靠?jī)?yōu)秀人才生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，讓他們 得到優(yōu)厚待遇。"企業(yè)建立了"保健制"、"按業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定職稱制"；"高級(jí)職員制"、"優(yōu) 先分房制"、"專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)制"等一系列多層次的超常規(guī)激勵(lì)機(jī)制。由于實(shí)施按業(yè)績(jī)考核，優(yōu) 秀技術(shù)、管理人員的工資、津貼、獎(jiǎng)勵(lì)加起來，超過了同類外商投資企業(yè)，也超過了上級(jí)公 司發(fā)給蘇壽南本人的報(bào)酬。近6年來集團(tuán)獲得了驚人的發(fā)展：資本運(yùn)行規(guī)模增長(zhǎng)了10倍，銷 售收入增長(zhǎng)12倍，經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)100倍。

3庇造令人才心情舒暢的文化氛圍。諾基亞中國(guó)區(qū)副總裁劉持金先生認(rèn)為，一 個(gè)人才依附于 企業(yè)，無非考慮四個(gè)因素：待遇、晉升機(jī)會(huì)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)和企業(yè)文化。去年，北京市的一份企 業(yè)人才調(diào)查報(bào)告表明，薪水不高只是人才流失的第三位原因，而企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜等軟環(huán)境 原因則排在第一位。IBM公司副總裁巴克·羅杰斯在《IBM道路--國(guó)際商用機(jī)器公司成功秘 訣》一書中總結(jié)說："在知識(shí)和情感兩方面，把人力資源與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系起來是非常重要 的。""要了解IBM公司，就必須了解他的公司精神、感情和行為準(zhǔn)則……正是這些人類感 情，對(duì)IBM公司取得令人驚訝的成功起著極其重要的作用。公司的宗旨就是三句話：必須尊 重每一個(gè)人；必須為用戶提供盡可能好的服務(wù)；必須尋求最優(yōu)秀、最出色的成績(jī)。"

三、設(shè)計(jì)和實(shí)施正確的人才策略

對(duì)于吸引和保持優(yōu)秀員工，充分發(fā)揮人才 的作用，需要精心設(shè)計(jì)招聘、使用和激勵(lì)策略。

1.樹立良好的企業(yè)形象。通過各種宣傳媒介向公眾介紹企業(yè)的地位、成就及 發(fā)展前景，介紹 企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)及人事政策，有助于樹立良好的企業(yè)形象，吸引所需的專門人才。

2.建立通暢的人才及信息渠道。這對(duì)于獲取、補(bǔ)充專門人才及合格勞動(dòng)力至 關(guān)重要。許多有 見識(shí)的企業(yè)家不顧工作忙碌，參加社會(huì)上有關(guān)的專業(yè)學(xué)會(huì)、協(xié)會(huì)，有的甚至提供活動(dòng)場(chǎng)所及 部分經(jīng)費(fèi)，目的就是了解和結(jié)識(shí)有關(guān)方面的專家。國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)與大學(xué)建立了密切的聯(lián)系 ，企業(yè)與各種職業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、人才交流中心、政府勞動(dòng)人事主管部門保持密切的聯(lián)系及良好 的關(guān)系。此外，人才招聘也可以通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行。

3．引進(jìn)人才要與企業(yè)文化設(shè)計(jì)相吻合。要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展對(duì)文化模式作出 設(shè)計(jì)，明確企業(yè) 倡導(dǎo)的價(jià)值觀、理念和行為準(zhǔn)則。人才的遴選要考慮其文化的相容性和可塑性，單一考慮人 才的知識(shí)和能力，有可能埋下文化沖突的隱患。

4．重視員工的培訓(xùn)。員工的培訓(xùn)和專門人才的儲(chǔ)備是人力資源戰(zhàn)略中另一 個(gè)重要組成部分 。重視職工培訓(xùn)已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)趨勢(shì)。美國(guó)一些企業(yè)家聲稱："我們公司最寶貴 的是人，推銷產(chǎn)品比制造產(chǎn)品重要，而培訓(xùn)人才比推銷產(chǎn)品更重要。"

5．合理使用人才。要經(jīng)常研究人才使用和人才結(jié)構(gòu)的合理性。人才使用和 人才結(jié)構(gòu)合理， 才能做到人盡其才。人才使用既要有耐心，又要果斷。人才的成長(zhǎng)和考察需要過程，當(dāng)下屬 工作出現(xiàn)失誤或挫折時(shí)，常常需要耐心。然而一旦有了充分根據(jù)，即使在人才的使用和報(bào)酬 方面管理層出現(xiàn)意見不一致，作為總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)果斷決策，該提就提，該降就降，以免錯(cuò)失時(shí) 機(jī)。

6.建立科學(xué)的績(jī)效考核體系。為保證人員合理使用，應(yīng)推廣科學(xué)的人員測(cè)評(píng) 體系，為推進(jìn)三 項(xiàng)制度改革，應(yīng)建立科學(xué)的績(jī)效考核體系。摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評(píng)估緊密掛鉤， 但是，摩托羅拉對(duì)員工評(píng)估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。其目的是： 使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為； 提高對(duì)話質(zhì)量；增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；在工作要求和 個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)現(xiàn)最佳的契合點(diǎn)。

總而言之，企業(yè)管理者對(duì)人本管理理念的理解和體會(huì)的深刻程度，可以從企業(yè)管理活動(dòng)過程 中人才管理的各種具體措施得到完全體現(xiàn)。要做好人本管理的關(guān)鍵是做好人才管理。