論我國高校教師管理的五大誤區(qū)

田恩舜

當(dāng)前，我國高校教師管理中還存在許多誤區(qū)，它們制約著高校師資隊(duì)伍建設(shè)。只有認(rèn)清并突破這些誤區(qū)，才能開創(chuàng)新世紀(jì)我國高校教師管理的新局面。

誤區(qū)之一：重引進(jìn)，輕培養(yǎng)

目前我國高校教師隊(duì)伍出現(xiàn)明顯斷層，許多高校有計(jì)劃地從校外招聘優(yōu)秀人才補(bǔ)充到教師隊(duì)伍中采，這是十分必要的。但是從目前許多高校的教師隊(duì)伍建設(shè)的情況來看，存在著重引進(jìn)、輕培養(yǎng)的傾向。一些高校把師資隊(duì)伍建設(shè)的重點(diǎn)置于引進(jìn)高學(xué)歷、高職稱的人員上，一時(shí)間具有研究生學(xué)歷尤其是具有博士學(xué)位的畢業(yè)生或在職人員，以及那些具有副高級以上職稱的人員成了許多高校人事部門招聘的重點(diǎn)人選，甚至連有些?？茖W(xué)校和職業(yè)技術(shù)學(xué)院都亮出了吸引博士加盟的“底牌”。與這些高校在引進(jìn)人才時(shí)的“一擲千金”相比，他們對校內(nèi)在職教師的培養(yǎng)卻缺乏熱情，在這方面投入的精力和財(cái)力都不足。高校領(lǐng)導(dǎo)及人事部門要全面規(guī)劃，統(tǒng)籌安排，既要照顧當(dāng)前教學(xué)、科研的急需，又要看到長遠(yuǎn)的需要；既要注意引進(jìn)人才，又要重視現(xiàn)有教師的培養(yǎng)工作。具體而言，當(dāng)前高校教師培養(yǎng)應(yīng)著重抓好以下幾個(gè)方面的工作：第一，制定規(guī)劃，明確目標(biāo)。各校要根據(jù)本校師資隊(duì)伍現(xiàn)狀，制定出學(xué)校教師培養(yǎng)的短、長期計(jì)劃。第二，建立健全各種制度。教師的培訓(xùn)與提高，要有制度作保證。要建立各種學(xué)習(xí)、進(jìn)修、獎(jiǎng)勵(lì)等制度，設(shè)立高校優(yōu)秀青年教師科研和教學(xué)獎(jiǎng)勵(lì)基金，對少數(shù)取得重大成果和有發(fā)展?jié)摿Φ?5以下青年教師進(jìn)行重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)租扶持。第三，通過多形式、多途徑來培養(yǎng)教師。高校要結(jié)合每個(gè)教師的實(shí)際情況，有計(jì)劃地通過在職進(jìn)修、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、實(shí)踐鍛煉以及學(xué)術(shù)交流等途徑使教師得到培訓(xùn)和提高。

誤區(qū)之二：評聘不分，同工不同酬

在我國高校，職稱評定之前就有指標(biāo)的限制，職稱評定的競爭因而顯得非常激烈。而教師一旦被評上教授，就自然享受教授的待遇。這種將評定職稱與職位的任用緊密掛鉤的評聘不分現(xiàn)象，使聘任制的激勵(lì)機(jī)制大打折扣。中青年教師作為教學(xué)、科研的主力，如牛負(fù)重，而職稱和其他待遇難以上去；某些資深教師靠“熬年頭”當(dāng)上教授，而且不擔(dān)心不聘和解聘，故而滋生“船到碼頭車到站”的退坡思想。評聘不分還加劇了教師隊(duì)伍中原已存在的苦樂不均、待遇不公的現(xiàn)象，挫傷了許多教師的工作積極性。為此，高校應(yīng)加快用人制度的改革，依據(jù)“按需設(shè)崗、公開招聘、平等競爭、擇優(yōu)聘任”的原則，將職稱評定與職務(wù)任用相分離。在分配方面，要體現(xiàn)按勞分配、優(yōu)勞優(yōu)酬的原則。特別是在校內(nèi)津貼部分、收入增量部分，要反對平均，不搞固化，使年齡不具有參考意義，職務(wù)不占太大比重，要按崗位分配，按任務(wù)分配，按業(yè)績分配，按貢獻(xiàn)分配，做到崗位、任務(wù)、業(yè)績、貢獻(xiàn)面前人人平等，競聘上崗，同工同酬。

誤區(qū)之三：重科研，輕教學(xué)

高校在處理教學(xué)與科研的關(guān)系上存在著重科研、輕教學(xué)的偏向，在高校教師管理中主要體現(xiàn)在對教師的考核以及職稱評定上。在考核中，教師的科研能力、科研成果所占的權(quán)重較大，因此那些教學(xué)業(yè)績一般但科研成果較多的教師往往能在考核中獲得好評，而那些把時(shí)間和精力較多地花在教學(xué)上、科研成果相對較少的教師，在考核中則處于不利的地位。而考核結(jié)果往往與獎(jiǎng)金、晉升等聯(lián)系在一起。在職稱評定中，重科研、輕教學(xué)的傾向則更為嚴(yán)重。高校是培養(yǎng)人才的場所，應(yīng)始終把教學(xué)，特別是本科生教學(xué)放在中心地位，尤其是一些以本科生、?？粕囵B(yǎng)為主的學(xué)校更是如此。實(shí)際上，教學(xué)和科研之間不應(yīng)是對立的，而是互相聯(lián)系、互相滲透的，處理得當(dāng)，二者是可以相互促進(jìn)的。教學(xué)和科研相結(jié)合乃是高校的內(nèi)在邏輯，我們不能薄此厚彼。

誤區(qū)之四：重穩(wěn)定，輕流動

許多高校為了穩(wěn)定教師隊(duì)伍，紛紛出臺了限制人才流動的各種“土政策”，如與教師簽訂不公平的合同，通過“卡”檔案、戶口等辦法限制人才流出。特別是長期以來我國高校忽視教師流動管理，“近親繁殖”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，不利于人才在流動中接觸新事物、新觀念，不利于形成智力“雜交優(yōu)勢”。

當(dāng)前，高校要重視教師流動管理，推行教師聘任制改革，要將教師由“單位人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣恕?，學(xué)校和教師之間建立聘用合同關(guān)系。在教育勞務(wù)市場上，學(xué)校按建設(shè)與發(fā)展需要招聘教師，教師按能力和意愿受聘于學(xué)校，學(xué)校對教師有聘任權(quán)、解聘權(quán)；教師對學(xué)校有受聘權(quán)、拒聘權(quán)。教師能進(jìn)能出，使學(xué)校具有生機(jī)和活力，從而優(yōu)化人力資源配置，發(fā)掘教師身上蘊(yùn)藏著的巨大潛力。

誤區(qū)之五：重管理，輕激勵(lì)

目前，高校教師管理尚停留在單純的管理控制職能層面上。在管理方法上，過多強(qiáng)調(diào)對教師采用行政方法、法規(guī)方法等行為控制的“硬”管理，而對如何激勵(lì)教師的內(nèi)在動機(jī)的“軟”管理則重視不夠。高校要把建立和完善激勵(lì)機(jī)制作為教師管理的重要環(huán)節(jié)來抓，當(dāng)前應(yīng)著重注意以下幾個(gè)方面：第一，在校園文化建設(shè)上，要努力建立濃厚的學(xué)術(shù)氛圍和良好的人文環(huán)境，特別是要倡導(dǎo)尊重知識、尊重教師的風(fēng)氣，在領(lǐng)導(dǎo)與教師、教師與教師之間建立一種良好的、和諧的人際關(guān)系，互相信任，互相尊重，互相支持。第二，在激勵(lì)方法上，要做到物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。在運(yùn)用工資、獎(jiǎng)金等經(jīng)濟(jì)手段和方式激勵(lì)教師的同時(shí)，還要注意滿足教師情感、發(fā)展、成就等較高層次的需要。第三，保障教師參與學(xué)校民主管理的權(quán)力。高校要通過以教師為主體的教職工代表大會等組織形式，依法保障教職工參與民主管理與監(jiān)督的權(quán)力，要使召開救職工代表大會形成制度。

作者系中南民族學(xué)院高教所講師(武漢430074)

責(zé)任編輯：袁海軍