曹德旺的“兩手抓”

本刊記者　劉　濤

福耀集團最近幾年表現(xiàn)出驚人的成長速度，正在讓眾多世界級的汽車玻璃供應(yīng)商感到巨大的壓力。

2001年3月20日，在全球第二大汽車制造商美國福特汽車公司的2000年全球汽車優(yōu)秀供應(yīng)商頒獎晚會上，一個五十幾歲、身材不高、眼里始終閃爍著堅定和剛毅的中國人最為引人注目，不僅因為他是當晚代表唯一一家獲金獎的中國公司——福耀集團前來領(lǐng)取福特公司本年度全球優(yōu)秀供應(yīng)商最高獎的老總，更重要的是這個相貌平常的福建人和他帶領(lǐng)的成長于中國福建省福清市的福耀集團最近幾年表現(xiàn)出驚人的成長速度，正在讓眾多世界級的汽車玻璃供應(yīng)商感到巨大的壓力，并已經(jīng)成長為世界汽車玻璃生產(chǎn)行業(yè)的一方諸侯。

在中國，每2輛汽車就有1輛安裝的是福耀玻璃；在美國這個比例是13％，在澳洲是15％。1997年，福耀公司凈利潤為1000多萬元，1999年為7057萬元，2000年則達到1.5億元，四年間利潤翻了十幾倍，年均增長率為50%。根據(jù)2001年該公司中報顯示，今年福耀主營業(yè)務(wù)收入為4.4億元，凈利潤9051萬元，同比增長分別為32.4%和47.3%。面對這樣的業(yè)績，曹德旺，福耀集團董事局主席、首席行政總裁，這個福特公司頒獎晚會上聚焦度最高的人難以抑制心中的自豪。

即使曹德旺本人，也會覺得他的個人經(jīng)歷有點傳奇的味道。在福布斯評選出的2001年中國大陸100富豪榜中曹德旺位居第95位，盡管他對這個排名并不十分認同，覺得自己的排名事實上“有點低了”，但他從來不隱諱自己出身的貧寒，直到二十幾歲結(jié)婚的時候，他也沒穿過一雙鞋子；雖然酷愛中外名著，上學卻只上到初一。今天，更多的人想知道：他所帶領(lǐng)的福耀憑借什么能夠如此耀眼？

短手：縱橫海外

在曹德旺看來，他很得意自己早年對國內(nèi)市場的把握。從1987年到1993年，福耀在國內(nèi)汽車玻璃市場不斷變換經(jīng)營策略：首先撒網(wǎng)國內(nèi)維修市場，由于當時這一市場幾乎是一片空白，玻璃好賣、價錢也高；1991年維修市場開始有了惡性競爭的征兆，福耀回槍配套市場，1993年成為一汽捷達、二汽雪鐵龍、北京切諾基等84家汽車制造廠的汽車玻璃配套商，擁有國內(nèi)40%以上的市場占有率。1993年6月10日，福耀在上海證交所掛牌，成為福建省第一家上市公司，1999年曹氏家族處于控股地位。

但此時的曹德旺并不滿足于此，他清醒地看到當時的汽車玻璃市場正在變得混亂而不穩(wěn)定，監(jiān)管法規(guī)遲遲不出臺，國產(chǎn)汽車產(chǎn)量短期內(nèi)難有較大攀升，而早在九十年代初，他就已經(jīng)把眼光伸向了海外市場，認定必須要不遺余力地拓展。“所以，在1995年我們將首要目標市場轉(zhuǎn)移到海外?！辈艿峦f。而美國，這個全球汽車保有量最大的市場當然是第一個突破點。也正是從福耀起跑國際市場之時起，福耀開始了它最為艱苦的幾年。

經(jīng)過前幾年的試探，曹德旺簡單地認為，在20世紀80～90年代，汽車玻璃工業(yè)在發(fā)達國家已經(jīng)不是朝陽產(chǎn)業(yè)，國際玻璃公司紛紛向中國市場拓展；而國內(nèi)的勞動力成本僅相當于美國的1/30，這將是他搶占海外市場的“法寶”?！霸诿绹臀彝惖漠a(chǎn)品批發(fā)價是50美元，我只賣30-40美元，如果能做批發(fā)，肯定賺”。曹德旺當時的想法很簡單。1996年，福耀在美國投巨資購置土地、大建倉庫，做批發(fā)分銷，并開始與法國擁有300多年發(fā)展歷史的跨國公司圣戈班合作，該公司擁有福耀42%的股權(quán)，雙方合資成立萬達汽車玻璃有限公司，專門生產(chǎn)出口產(chǎn)品，并希望借助其良好的全球銷售網(wǎng)絡(luò)和行銷經(jīng)驗。

但事情當然沒有這么簡單。由于產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)管理達不到國際水平、營銷方式不對路外，福耀玻璃在海外不斷遭到退貨，并受到當?shù)卮罂蛻舻牡种?。凈利潤?995年的4804.59萬元縮水到1996年的40.54萬元。而合作伙伴圣戈班也極不贊成福耀在海外市場的拓展，在其看來福耀只是他分布在全球300顆棋子中的一顆，它擔心福耀在海外的發(fā)展會沖擊到自己在海外的公司，并通過抬高福耀出口產(chǎn)品定價，制約其海外發(fā)展。

面對內(nèi)憂外患，曹德旺告訴員工:“福耀要的是水平，而不是文憑。我們要苦練內(nèi)功！”其實在1995年福耀就通過了ISO9002質(zhì)量管理體系的認證，但美國的汽車制造商并不認為這套體系能夠控制汽車零部件的質(zhì)量，曹德旺自己對這個認證也并不十分信任。從1996年起他開始每年自己起草長達十幾萬字的《質(zhì)量手冊與程序文件》。寫第一個版本時，他花了四個月的時間，幾乎找了公司每一個人談話，并在《文件》中對其崗位的工作流程進行詳細描述。直到1998年，公司引進美國三大汽車公司制定的QS9000質(zhì)量體系，許多人發(fā)現(xiàn)其與曹氏起草的《文件》極為相似。公司隨之在1998年順利通過QS9000認證，拿到了進入美國汽車玻璃市場的通行證。

曹德旺的辦公桌上沒有電腦，他也表示自己不會操作，但這并不影響他對企業(yè)信息化建設(shè)的重視。面對MRPII系統(tǒng)在福耀集團1994年和1995年先后上了兩次，卻都無法執(zhí)行下去的情況，曹德旺下決心對自己一磚一瓦建立起來的企業(yè)進行徹底改造。福耀集團副總裁白照華回憶當時的情景：我們不僅要突破過去家長式、黨委式管理的桎梏，更重要的是提高工人的素質(zhì)。MRP是靠嚴格的基礎(chǔ)運作保證程序和系統(tǒng)的運行，比如物料要很標準的定量消耗并進行準確記錄，如果工人不按標準消耗或記錄不準，那計算機輸出的采購數(shù)量和需求數(shù)量都是不準的，上MRP就沒有意義。為此，福耀請來輔導老師給管理人員上課，并對基礎(chǔ)工人進行軍隊式培訓，從鍛煉習慣做起，正如集團第一副總裁左敏對員工所說的，鍛煉的習慣正是一種成功的習慣。1999年，福耀第三次上MRPII系統(tǒng)，成功實施了以MRPII為基礎(chǔ)的BPCS計算機管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了生產(chǎn)從工藝流程到物流的有效監(jiān)控，使出口產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定得到保證，生產(chǎn)能力也大幅提高。

有了過硬的產(chǎn)品，曹德旺請來美國的咨詢公司為其做市場調(diào)查，結(jié)論是福耀資金有限、不了解當?shù)氐纳虡I(yè)文化，在美國建倉庫、搞分銷會使競爭力大打折扣。福耀采納了咨詢公司的建議，1998年迅速調(diào)整戰(zhàn)略，將美國的業(yè)務(wù)由倉儲式銷售改為直銷，與當?shù)嘏l(fā)商合作，利用他們打開市場，同時清理庫存和有關(guān)資產(chǎn)，并在1999年結(jié)束了與圣戈班的合作。雖然由于此番調(diào)整使福耀1998年的凈利潤驟降為—1789.9914萬元，但到了2000年，公司65%的銷售收入來自海外，其中80%來自美國。

長手：啟動國內(nèi)

福耀之所以下如此大的力氣在海外市場，實際上是基于其“以短養(yǎng)長”的思路。曹德旺認為，國內(nèi)汽車工業(yè)是一個長期市場，還有很長的路要走，而國外市場較為成熟，相對來說是短期市場，福耀要用“以短養(yǎng)長”的策略在海外市場積累資金來支撐國內(nèi)市場的發(fā)展。正像白照華所說的，在幾年或者十幾年后，中國將成為世界汽車行業(yè)最可愛的市場，雖然目前主打國外市場，但中國無疑是“我們睡覺都在想著的市場”。而此時的曹德旺則已經(jīng)開始大規(guī)模搭建福耀在國內(nèi)的陣地。

1999年，曹德旺在對中國的市場進行研究后認為，經(jīng)濟型家用轎車是一個長遠趨勢，但中國的城市正在擴容，并大規(guī)模修建高速公路，必將給大巴車帶來廣闊市場，而且大巴玻璃技術(shù)壁壘高，利潤也比轎車玻璃高出一倍。于是他提議建福州綠榕玻璃有限公司上四條生產(chǎn)線，要建成具有100萬片出口轎車玻璃和15萬片大巴玻璃產(chǎn)生能力的大廠。但這一提議不但遭到當時的合資方圣戈班的反對，集團高層也不贊成。白照華回憶說，當時不少高層認為建綠榕投入太大，等于將現(xiàn)有的生產(chǎn)規(guī)模擴大一倍，在訂單量并不飽和的情況下這樣做風險太大。白照華也曾對曹德旺表示要建可以，但不要建四條，建兩條。可曹德旺沒有放棄他的主張，他建了廠。他還對白照華說，看著吧，未來幾年綠榕會成為公司重要的盈利來源。事實印證了曹德旺的話，2000年，福耀通過各種直接或間接渠道擁有了福州綠榕玻璃有限公司100%股權(quán)，該公司在被收購的當年即盈利3303萬元，為集團貢獻了22.02%的凈利潤。

2001年，面對中國即將入世的形勢，曹德旺知道福耀必須把握機遇、占領(lǐng)先機，并開始在中國汽車工業(yè)三大都布局。2001年5月福耀斥資1億人民幣重慶萬安玻璃公司，負責西部八省一市的市場；10月15日，總投資2億元，位于長春經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)東部，占地近200畝的福耀集團長春有限公司竣工投產(chǎn)，負責隴海以北市場和出口俄羅斯；今后華東、華南地區(qū)供貨積及出口訂單、技術(shù)研發(fā)、高難度產(chǎn)品的生產(chǎn)由福耀集團總部承擔。形成了北至長春、南有福清，西至重慶的輻射全國的產(chǎn)銷網(wǎng)絡(luò)體系。

此外，一直以來，國內(nèi)低檔浮法玻璃的供求已達超飽和狀態(tài)，福耀生產(chǎn)所需的主要原材料——高檔優(yōu)質(zhì)浮法玻璃國內(nèi)短缺，95%依賴于從馬來西亞、泰國等地進口，而1噸浮法玻璃從國外運近來，僅包裝、運輸費大約是100美元，占該噸玻璃總價的25%以上，這樣福耀在生產(chǎn)成本上不具備優(yōu)勢，極大削弱了其在海外市場的競爭力。曹德旺則認為，這是一個掌握國內(nèi)汽車玻璃行業(yè)上游資源的好機會。福耀決定投資1億美元，建立高檔汽車及浮法玻璃生產(chǎn)線，不但保證產(chǎn)業(yè)鏈的完整，每年能夠節(jié)省包裝運輸費8000萬元，而且有利于公司未來在全行業(yè)中處于主動地位。

和大多數(shù)胸懷大志的企業(yè)家一樣，曹德旺的一個強烈心愿也是把福耀建為一個百年老店。有意思的是，如今的曹德旺在其事業(yè)發(fā)達之時，卻已經(jīng)有意退隱，他要效仿自己很欣賞GE公司總裁杰克·韋爾奇挑選接班人的方式，在2002年到2008年公開福耀集團總裁候選人的名單，讓他們公開競爭。不過，曹德旺還是有些擔心，他說，我相信接我的班會人會很難，因為他很難再做到我現(xiàn)在的速度。畢竟，當此競爭日趨白熱化之際，繼任者即便與之精明強干相若，但也難能像他這樣在國際、國內(nèi)市場“兩手”抓得如此到位了。