解讀錢伯斯（上）

當(dāng)錢伯斯開口說話，人們會(huì)認(rèn)真傾聽。作為思科的CEO，約翰·錢伯斯被普遍地看作是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的主要代言人之一。創(chuàng)建僅16年的思科3月27日以5550億美元市值超越微軟從而成為全球市值最高的公司，雖然只是短暫的幾天，但被認(rèn)為是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)力量的最有力證明。而互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的力量，很大程度建筑在思科的產(chǎn)品之上：思科制造的路由器、轉(zhuǎn)換器和其他設(shè)備承載了全球80％的互聯(lián)網(wǎng)通信。

----但是，思科的傳奇絕不僅僅是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的傳奇，它更像是一個(gè)普通的企業(yè)故事：企業(yè)家如何根據(jù)現(xiàn)實(shí)的和潛在的資源組合前瞻性地制定戰(zhàn)略并無縫地執(zhí)行。在任何時(shí)候，能夠做到這一點(diǎn)的企業(yè)大多會(huì)成功，只不過在互聯(lián)網(wǎng)君臨世界的年代，思科的成功來得異常地快和燦爛。

----作為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的代言人，錢伯斯周游世界，向政治和商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人銷售一個(gè)思科必然要在其中擔(dān)任重要角色的互聯(lián)網(wǎng)美麗新世界。但是，6月15日中午12時(shí)50分，當(dāng)剛剛抵達(dá)北京的錢伯斯坐在北京中國(guó)大飯店20層豪華套房里面對(duì)《財(cái)經(jīng)》雜志記者的時(shí)候，他只是一位企業(yè)家——一個(gè)特別懂得怎樣在互聯(lián)網(wǎng)世界中生存的企業(yè)家。

1思科想要置身何處

----《財(cái)經(jīng)》：思科取得成功的主要原因是什么？你認(rèn)為在多大程度上思科的成功具有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的共性，而在多大程度上是公司戰(zhàn)略使然？

----錢伯斯：我認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)代表著第二次工業(yè)革命，第一次工業(yè)革命用了100年，第二次只需要10年。所以在互聯(lián)網(wǎng)帶來的一些新商業(yè)領(lǐng)域，你能看到非常非常高的增長(zhǎng)，這些領(lǐng)域既包括用互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)商業(yè)，也包括思科和.com公司新創(chuàng)造的商業(yè)機(jī)會(huì)?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)每年增長(zhǎng)30％到50％。再?zèng)]有比置身于一個(gè)高速增長(zhǎng)的行業(yè)中更好的了。

----至于思科在這個(gè)高速增長(zhǎng)的行業(yè)中為什么增速特別之高，我想，原因在于，思科在滿足客戶需要方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們更為有效。這是思科成功的四大基石中的第一個(gè)。我們狂熱地追求客戶滿意——我們按照客戶滿意度確定公司管理人員的收入；一年365天，我每天晚上都會(huì)在筆記本電腦上查看當(dāng)天的客戶反饋重點(diǎn)匯報(bào)，等等。

----第二個(gè)基石是高素質(zhì)的管理隊(duì)伍。我們組建了業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的、遙遙領(lǐng)先的團(tuán)隊(duì)。思科特別能夠吸引和留住人才——從思科辭職的人的比例只是業(yè)內(nèi)平均水平的1/4。

----第三個(gè)基石是思科充分地運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)重組思科的商業(yè)流程。這帶來了高生產(chǎn)率、利潤(rùn)率和向員工充分授權(quán)的可能。

----第四個(gè)基石是思科延展性的目標(biāo)戰(zhàn)略（Strategy of Stretch Goal）。思科的戰(zhàn)略是細(xì)分市場(chǎng)，進(jìn)入多個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域，并確保在每一個(gè)領(lǐng)域中居于第一位或第二位。這是從通用電氣CEO杰克·威爾奇那兒學(xué)來的智慧。

----《財(cái)經(jīng)》：你1995年擔(dān)任CEO的時(shí)候，思科的市值是90億美元，而現(xiàn)在則是5000億美元左右，思科的高速成長(zhǎng)對(duì)你的管理構(gòu)成的最大挑戰(zhàn)是什么？

----錢伯斯：管理高增長(zhǎng)……一旦建立了一種能吸收增長(zhǎng)和新觀念的公司文化，把一個(gè)企業(yè)從1000名員工擴(kuò)張到3萬(wàn)名甚至10萬(wàn)名員工就不再是太困難的事情。如果一個(gè)公司像思科那樣，去年一年員工增長(zhǎng)70％，最大的挑戰(zhàn)可能是如何保持住思科的公司文化，比如以客戶為中心、延展性的目標(biāo)戰(zhàn)略、將員工視為最寶貴的資源等等。

----《財(cái)經(jīng)》：你談到了公司文化。我們知道，思科是在收購(gòu)多家公司中成長(zhǎng)的，這必然涉及如何融合不同類型的被收購(gòu)公司的文化。如何在對(duì)多樣性保持足夠?qū)捜荻鹊耐瑫r(shí)維系思科的核心價(jià)值觀？

----錢伯斯：“文化”這個(gè)詞有兩層意義。思科有著比歷史上所有其他公司更多元的企業(yè)文化。比如說，思科29％的員工在亞洲。我們不在乎你的年齡、性別、膚色、宗教信仰，只要你棒，思科就愛你。思科的企業(yè)文化對(duì)于新的觀念和人才非常寬容。

----大多數(shù)有關(guān)高科技公司的收購(gòu)都失敗了。失敗的原因，在我看來，是因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)里收購(gòu)的實(shí)質(zhì)是收購(gòu)人才，但絕大多數(shù)收購(gòu)者卻并不重視被收購(gòu)公司的人才，他們于是離開，收購(gòu)因此喪失其核心價(jià)值。通常，思科的競(jìng)爭(zhēng)者們完成一宗收購(gòu)后，40％到80％的高層管理人員和頂級(jí)的工程師會(huì)離開。而在思科，這一比例只有7％。

----我們有獨(dú)一無二的全員期權(quán)方案：40％的期權(quán)發(fā)放給了普通員工。一個(gè)思科普通員工，只要干滿12個(gè)月，在股權(quán)上的平均收益是3萬(wàn)美元。全世界的思科員工都一樣。

----但是，談到思科文化的時(shí)候，人們一般指的是思科公司內(nèi)部的文化。對(duì)于這一點(diǎn)，不要有任何疑問：不管你在世界何處為思科工作，也不管你個(gè)人的文化背景是什么，思科最核心的價(jià)值觀不會(huì)有絲毫區(qū)別——像偏執(zhí)狂一樣關(guān)注并滿足客戶需求。

----換句話說，與那些已經(jīng)成就一代基業(yè)的公司比如通用電氣不同，我們可能對(duì)多元化更富寬容精神。但是在一些基本的價(jià)值觀上，比如說，關(guān)注客戶、延展性的目標(biāo)設(shè)定、團(tuán)隊(duì)精神、勤儉、正直等等方面，思科不做任何妥協(xié)。

----對(duì)了，基本的價(jià)值觀還包括充分授權(quán)。負(fù)責(zé)思科收購(gòu)部門的是一個(gè)才33歲的家伙，而他每年要花出去上百億美元。（大笑）沒有其他公司能做到這樣。

----《財(cái)經(jīng)》：思科為什么選擇全員持有期股這一別的公司很少采用的模式？

----錢伯斯：我剛從商學(xué)院畢業(yè)的時(shí)候，如果有人告訴我將會(huì)給所有員工發(fā)放期權(quán)，而其中有40％發(fā)給普通員工，我大概會(huì)說，這不是社會(huì)主義嗎？（大笑）

----但我現(xiàn)在知道，這實(shí)際上是資本主義的終極形式。這是一個(gè)將公司的目標(biāo)與員工的目標(biāo)結(jié)為一體，并讓員工分享公司的成功和挑戰(zhàn)的非常獨(dú)特的資本主義方式。它非常有效。

----絕大多數(shù)公司不喜歡將期權(quán)分配給所有員工。他們把發(fā)放期權(quán)的范圍局限在最高層。如果我愿意，我大概可以獲得比目前多10倍的期權(quán)，也可以不與員工們分享。但這不是我們的做法。

----《財(cái)經(jīng)》：當(dāng)市場(chǎng)非常不穩(wěn)定的時(shí)候，這種以期權(quán)為主的激勵(lì)方式的吸引力是否會(huì)降低？

----錢伯斯：思科期權(quán)方案的設(shè)計(jì)與其他公司極為不同。思科的期權(quán)一般需要四五年的執(zhí)行期，這是因?yàn)槲覀儾幌胛切┲幌牍ぷ饕粌赡甑娜?。但是，同樣與其他公司不同的是，思科的員工差不多每年都能以期權(quán)的形式獲得差不多5％的公司股份。思科每年都發(fā)放期權(quán)。只要思科的員工抱著長(zhǎng)期的預(yù)期，短期市場(chǎng)波動(dòng)并不重要，重要的是股價(jià)在三年、五年或十年后的表現(xiàn)。

----《財(cái)經(jīng)》：思科十年間一直在調(diào)整方向。也許十年前人們只把思科看作是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司，后來是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，然后現(xiàn)在人們開始把思科看作是一個(gè)通信基礎(chǔ)設(shè)施公司。那么，假設(shè)在五年后，你本人更愿意把思科叫做一家什么樣的公司？

----錢伯斯：也許可以叫做e－solution公司。但是，在一個(gè)變動(dòng)如此迅速的行業(yè)中預(yù)言五年后的事情幾乎是不可能的。問題應(yīng)該是這樣的，一年、兩年或者三年內(nèi)，思科想要置身何處？

----這兒有一張表，上面記錄著思科在過去10年中7次改變方向的歷史。在過去10年，思科總是追逐客戶需求的方向?？蛻粝蚴裁礃拥募夹g(shù)和產(chǎn)品遷移，我們就向什么樣的技術(shù)和產(chǎn)品遷移。這就是我們?yōu)槭裁丛?0年內(nèi)7次改變方向的原因，也是我們?yōu)槭裁磸囊粋€(gè)單一生產(chǎn)路由器的公司變成一個(gè)生產(chǎn)25類網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備的公司，而銷售額從7000萬(wàn)美元增長(zhǎng)到170億美元的原因。

----我1991年加入思科公司的時(shí)候，客戶的采購(gòu)方式通常是購(gòu)買最棒的單一產(chǎn)品，所以我們當(dāng)時(shí)的策略就是搶在對(duì)手之前推出最好的產(chǎn)品。

----客戶后來發(fā)現(xiàn)，與沒有持續(xù)研發(fā)能力的供貨商做生意簡(jiǎn)直是災(zāi)難。他們逐漸只與那些有能力提供下一代產(chǎn)品的供貨商打交道。隨著時(shí)間過去，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)只剩下少數(shù)幾個(gè)供貨商。因?yàn)楣┴浬淘蕉?，網(wǎng)絡(luò)就越不可靠，成本就越高。于是客戶們開始尋求戰(zhàn)略性的供貨商。這對(duì)于我們的影響是：思科開始越來越多地談戰(zhàn)略問題，并逐步在關(guān)鍵的技術(shù)和市場(chǎng)領(lǐng)域調(diào)整位置。當(dāng)我今天跟CEO們大講異步傳輸模式、幀、數(shù)字用戶線路、電纜、無線通信時(shí)，我注意到他們都眼睛一亮。思科能夠提供一整套的應(yīng)用方案，并幫助客戶轉(zhuǎn)向這些應(yīng)用。因此，我們成為商業(yè)伙伴。

----事情就是這樣演進(jìn)的。每隔平均一年半左右的時(shí)間，這個(gè)行業(yè)的風(fēng)向就轉(zhuǎn)一次。這是互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)奏。在思科，我們是技術(shù)不可知論者。我們要做的是，追隨客戶的風(fēng)向。

記者解讀之一：一個(gè)正反饋的螺旋

----“要學(xué)會(huì)為顧客把脈?！卞X伯斯一邊說一邊舉起左手，然后把右手手指慢慢搭在左手手腕上?！奥爮念櫩托枨蟮墓静艜?huì)是贏家。”這個(gè)動(dòng)作在錢伯斯6月15日、16日在北京的兩次演講中一再重現(xiàn)。

----至少在1983年開始為王安電腦公司擔(dān)任亞洲業(yè)務(wù)主管后（在那之前，錢伯斯為IBM工作了7年），錢伯斯知道了把準(zhǔn)顧客的脈搏對(duì)于公司意味著什么。1990年12月，錢伯斯在為王安裁掉5000名員工之后，離開了王安電腦公司?！澳悴荒軔凵霞夹g(shù)本身?！卞X伯斯說?！斑@是我在王安公司得來的教訓(xùn)?！?

----如果你拋給風(fēng)險(xiǎn)投資家們一個(gè)商業(yè)計(jì)劃：在未來15年中，你的公司規(guī)模將每年擴(kuò)展一倍，雇員將增加到2.9萬(wàn)人，銷售額達(dá)到170億美元，利潤(rùn)超過20億美元，并成為世界上市場(chǎng)價(jià)值最高的公司之一。即便風(fēng)險(xiǎn)投資家們現(xiàn)在已經(jīng)見多不怪，他們也不會(huì)理你。而這恰好就是思科的歷史。

----比思科的成就更有意義的，恐怕是思科怎樣取得這一成就。思科一直處在持續(xù)不斷的創(chuàng)新當(dāng)中。錢伯斯在每一次演說中不厭其煩地重復(fù)：在越來越網(wǎng)絡(luò)化的經(jīng)濟(jì)中，“不是大的吃掉小的，而是快的吃掉慢的”。

----列昂納德·波薩克和桑德拉·勒納夫婦一定從未想過這些口號(hào)。1984年，他們離開斯坦福大學(xué)創(chuàng)辦思科系統(tǒng)公司。他們的想法很簡(jiǎn)單，制造能實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)間通信的設(shè)備，并賣掉它。他們?cè)?990年退出了思科。

----現(xiàn)在，思科最主要的產(chǎn)品，路由器，己成為互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的無可爭(zhēng)辯的基石。電子郵件、網(wǎng)頁(yè)等數(shù)據(jù)信息被打“包”并貼上地址標(biāo)簽傳送，路由器檢查地址信息，并將它發(fā)送至下一個(gè)路由器，最后去到要去的計(jì)算機(jī)。這也構(gòu)成了思科“新世界網(wǎng)絡(luò)”的基石：無所不在的網(wǎng)絡(luò)（連接計(jì)算機(jī)、電話機(jī)、包括移動(dòng)通信設(shè)備、掌上電腦、家用電器乃至汽車）將承載包括聲音、數(shù)據(jù)、圖像在內(nèi)的一切信息。

----目前，盡管路由器仍是思科的主要產(chǎn)品（全球80％的路由器是思科生產(chǎn)的），思科已經(jīng)進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)設(shè)備生產(chǎn)的各個(gè)領(lǐng)域：從電話通信網(wǎng)的交換機(jī)到連接家庭用戶上網(wǎng)的設(shè)備，從光纖通信設(shè)備到無線通信設(shè)備。思科的互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)（Internet－working Operating System，IOS）也已經(jīng)成為網(wǎng)絡(luò)通信的事實(shí)上的標(biāo)準(zhǔn)。

----要理解思科，先要理解錢伯斯。今年50歲的錢伯斯領(lǐng)導(dǎo)了思科的起飛。這個(gè)1991年來到思科、并于1995年成為CEO的西弗吉尼亞人把這個(gè)專注于技術(shù)的硅谷公司轉(zhuǎn)變成為一部專注于客戶的市場(chǎng)機(jī)器。

----錢伯斯的愛好不多，喜歡的旅游點(diǎn)是阿拉斯加和夏威夷，閑暇時(shí)喜歡打網(wǎng)球和騎馬；通常的讀物是《華爾街日?qǐng)?bào)》、《紐約時(shí)報(bào)》、《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》、《圣何塞信使報(bào)》；喜歡去的站點(diǎn)是Cisco Connection Online、Nasdaq和CNNfn。很平常，不是嗎？

----但是在平常的外表下，錢伯斯是個(gè)完美主義者。在每一次講演之前，他會(huì)預(yù)先想清楚講演的每個(gè)細(xì)節(jié)：把哪只手以什么姿勢(shì)背在身后、在聽眾中來回穿梭的方式、抑揚(yáng)頓挫的節(jié)奏。聽過他的講演，你很難想像，由于年輕時(shí)有學(xué)習(xí)障礙，他差一點(diǎn)無法上大學(xué)。即使是今天，錢伯斯仍不喜歡閱讀和寫備忘錄。無休止地工作是他彌補(bǔ)缺陷的辦法。

----錢伯斯可能比任何一個(gè)高科技公司總裁都更熱切地重視客戶。有很多趣聞可以說明這一點(diǎn)：擔(dān)任CEO后的第一次董事會(huì)，錢伯斯遲到了，原因是客戶在給他打電話；他每天晚上都會(huì)查看客戶反饋匯報(bào)。波音公司1993年告訴思科，他們將從Crescendo公司訂購(gòu)轉(zhuǎn)換器(Switch)，停止購(gòu)買思科的路由器。錢伯斯決定，既然客戶需要的是轉(zhuǎn)換器，思科就要提供這一產(chǎn)品。如果造不了，那就買。最終思科收購(gòu)了Crescendo。后來，思科就再用不著客戶的最后通牒了：兩年前，某個(gè)客戶偶然表示對(duì)某家公司的產(chǎn)品感興趣，但擔(dān)心該公司缺少后續(xù)研發(fā)能力。錢伯斯買下了這家公司——思科有后續(xù)研發(fā)能力。

----關(guān)注客戶需求在某些公司可以僅僅是一句口號(hào)，但是在思科，它可以解釋整個(gè)的公司戰(zhàn)略。

----由于客戶的需求在快速變動(dòng)之中，追逐客戶需求的公司幾乎不可避免地走向多元化。思科從單一提供路由器到今天進(jìn)入25個(gè)領(lǐng)域并“覬覦另外25個(gè)領(lǐng)域”，走過的就是這樣一條路。相應(yīng)地，為確保多元化不致變成沒有重心的散沙，錢伯斯從通用電氣的傳奇CEO杰克·威爾奇那里學(xué)來了多元化的約束條件：在進(jìn)入的每一個(gè)市場(chǎng)里，思科的產(chǎn)品必須占據(jù)第一名或第二名，否則就退出。

----由于必須迅速地對(duì)每一次市場(chǎng)風(fēng)向的轉(zhuǎn)變做出反應(yīng)，公司必須非?！拜p”，這既指公司文化要?dú)g迎變革，也指公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)要適應(yīng)隨時(shí)轉(zhuǎn)向的要求。

----截至1999年7月31日，思科的總資產(chǎn)是147億美元，其中流動(dòng)資產(chǎn)占46億美元，有價(jià)證券投資占93億美元，而設(shè)備及實(shí)物資產(chǎn)凈值只有8億美元，僅占公司總資產(chǎn)的6％左右。思科的中長(zhǎng)期負(fù)債是零，自上市以來從未負(fù)債經(jīng)營(yíng)。在思科位于美國(guó)加利福尼亞州圣何塞的總部，40幢大樓及即將興建的新樓大都是租用而不是思科自有的。每一幢大樓都被有意地建得各自獨(dú)立，因?yàn)椤叭绻枰臅r(shí)候，可以分別賣掉或轉(zhuǎn)租出去。”錢伯斯說。

----對(duì)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的運(yùn)用，使思科變得更“輕”。思科一年170億美元的銷售額由全世界30多家工廠的生產(chǎn)支撐，但思科只擁有其中的3家，用以生產(chǎn)最為尖端的設(shè)備。其他的產(chǎn)品通過合約由遍布全世界的30多個(gè)廠商供貨。網(wǎng)絡(luò)把它們無縫地整合入思科的供應(yīng)鏈。思科通過網(wǎng)絡(luò)給這些廠商傳送定單、測(cè)試軟件、設(shè)計(jì)方案，保證產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)。客戶下的定單直接在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中被分解，分發(fā)給不同的廠商。許多時(shí)候，從開始到結(jié)束，思科甚至不用接觸定單。

----在一個(gè)固定資產(chǎn)的比例可以忽略不計(jì)的公司，員工其實(shí)才是最有價(jià)值的資產(chǎn)。思科股票上市至今上漲1000倍，建立了狂熱的期權(quán)文化。思科的工資水平并不很高。錢伯斯及其他最高級(jí)的管理人員的年工資大約是30多萬(wàn)美元，但是算上期權(quán)，錢伯斯一年的收入超過一億美元，在美國(guó)1999年十大收入最高的CEO中排名第五。思科前500名的高級(jí)經(jīng)理每人一年的總收入在1000萬(wàn)到4000萬(wàn)美元之間。

----由于市場(chǎng)的轉(zhuǎn)向永遠(yuǎn)比自身研發(fā)的速度要快，必須在每一個(gè)市場(chǎng)占據(jù)前兩名的游戲規(guī)則，使得思科采取了通過收購(gòu)進(jìn)入新市場(chǎng)的策略：收購(gòu)該市場(chǎng)中富于潛力的公司，一攬子獲得其技術(shù)和人才，并迅速推出產(chǎn)品。

----追逐客戶需求變動(dòng)、細(xì)分市場(chǎng)策略、以收購(gòu)進(jìn)入新市場(chǎng)，構(gòu)成了思科核心發(fā)展策略。而收購(gòu)更成為核心的核心。自1993年以來，思科斥資400億美元左右，收購(gòu)了超過60家企業(yè)。收購(gòu)成為思科的“商業(yè)流程”。市場(chǎng)目睹了思科持續(xù)至今的高增長(zhǎng)、高股價(jià)、高價(jià)收購(gòu)的正反饋。

----市場(chǎng)細(xì)分化、收購(gòu)商業(yè)流程化、制造外包化、銷售和客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化這些企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，與包括關(guān)注客戶、全員期股等在內(nèi)的制度安排編織在一起，這就是思科故事的最主要內(nèi)容。