阿里的“藥”雖好但不一定能治你的“病”

衛(wèi)哲

今年是阿里巴巴成立20周年，它在過去20年的發(fā)展中確實有很多地方值得學習借鑒，很多企業(yè)也非常喜歡這么做。但我想提醒大家的是，你們今天看到的是20歲的阿里巴巴， 而你的企業(yè)可能只有幾歲、十幾歲，阿里的很多做法并不一定適合你，不要盲目模仿、照搬照抄。

如果把阿里的管理方法看作是“藥”，那么是藥三分毒，其他企業(yè)在學習時必須慎重選擇，避免陷入誤區(qū)。

阿里的做法中有一些是速效藥，副作用極小，各種類型、不同發(fā)展階段的企業(yè)拿過去就能用，即便公司體質差一點，也可以用，而且絕對有效。

比如在招聘方面，阿里一直重視非能力因素，不會只看一個人的專業(yè)能力，同時堅持不下放招聘權給業(yè)務部門;在培訓上，阿里專注新人和新干部、有專門的培訓、考核、淘汰機制，還喜歡讓最優(yōu)秀的將軍當教官等;而在考核上，還非常注重頻率和非業(yè)績因素。

第二類藥是要慎服的，如果服用不當，容易出大事。比如阿里的合伙人制和政委制。很多企業(yè)都在引進這兩種制度，但一些公司學阿里政委學“死”了，原因在于它們沒有理解這一制度的的核心，只學了皮毛。

阿里的政委制有兩個核心：第一是政委和員工的配置比例是1：50～60，但一些公司的配置比例在1：200～300，因為如果達到阿里的配置水平，成本根本頂不住;第二，阿里的政委全是業(yè)務部門干部出身，工程師的政委就是工程師，客服的政委就是客服，如果你的公司沒有這套體系，政委制絕對不能輕易上。

全世界的公司管理只有三種制度：一是公司制，金字塔一樣的排序，權大一級壓死人;二是股份制，股大一級壓死人;三是合伙人制，本質或者核心是票決制，無論你手里有多少股份，你都只有一票。

當然，你也可以聲明你的票跟別人不一樣，但必須事先說好。比如我是創(chuàng)始人，當出現(xiàn)僵局的時候，我可以一票頂兩票;你也可以說，我的票有否決權，其他人沒有。這不會改變合伙人制的核心票決制，而且要在開始前把規(guī)矩定了，千萬不能中途改變規(guī)則。

還有一點要注意，我們在設計阿里合伙人制的時候就沒有把它做成一個最終決策機制，合伙人不是一個決策機構，是用來解決別的問題，所以引進的時候一定要注意，一些公司會把合伙人變成一個決策機構，那就錯了。

第三種藥要按序服用的，不能一口氣吃下去，要分期早晚各服一次，并且兒童、老人等體質弱者還要減半。最典型的就是阿里的考核機制和輪崗制。這兩個因為操作起來比較簡單，很多公司學習。

阿里的考核體系中有個2：7：1比例，在一個團隊中，績效最好、能打分到3.75的占20%;70%的是優(yōu)秀，能拿3.5分;10%是表現(xiàn)比較差的，只能拿3.25分，是可能要被淘汰的;此外，價值觀考核也是阿里比較有特色的考核機制。

阿里的價值觀考核是經過兩三年時間逐步推行，才最終完全落地，并且還是M4級別以上先試驗，一年半之后才推行到M4以下，不是從基層員工往上執(zhí)行的。

我的建議是，如果你要學價值觀考核，公司總監(jiān)以上級別的管理人員先考核1-2年，先從核心團隊開始，千萬不能全員搞價值觀考核。

阿里的271考核比例也是分兩年才真正落地，并且順序是相反的，M4級別以下的先來，兩年以后再回到M4以上。因為直接從管理層開始做，很多人臉拉不下來，考核體系沒有建好的情況下直接拿管理層實驗有很大風險。

任何公司想要學會阿里的這兩件事要有配套措施，不能直接拿來用，一個公司只有五六年時間，就想把271比例和價值觀考核都用上，這很難，一定要分批使用。即便你的體質很好，也要按序服用。

阿里出干部很重要的一個方法論是輪崗。輪崗是個好事情，但必須要思考，你的體質吃得消嗎？阿里曾在一夜之間讓一百多個總監(jiān)大輪崗，并且交接時間只有一天，但前提是阿里的價值觀以及背后完整的考核系統(tǒng)。

表面上看，輪崗就是換人換崗，沒什么難的，實際上不是。很多公司沒有這樣的基礎，貿然去做大輪崗，最后只會讓公司陷入混亂，甚至被輪崗害死，得不償失。

學習阿里好的經驗和做法沒有錯，關鍵在于如何學，什么時候學，以及學到什么程度……不能只是看表象，一定要了解制度設計背后的邏輯和機制，對癥下藥、因人施藥，切忌胡亂吃藥。