企業(yè)定制托兒所

依托企業(yè)向其員工提供兒童保育和早教服務，Bright Horizons既鎖定了長期的企業(yè)客戶，更借助外部資金拓展了自身平臺。這一“帶著孩子上下班”的新型托兒所模式或許可以為需求旺盛的中國市場提供一定的借鑒。

2013年1月25日，兒童保育和早教服務機構Bright Horizons在紐交所上市，發(fā)行價22美元/股，當日股價上漲26.7%。截至2013年3月15日，其股價已高達32.15美元，較發(fā)行價上漲了46.1%，而同期道瓊斯指數僅上漲4.4%。作為美國知名的兒童保育和早教品牌之一，Bright Horizons改變了以往類似機構直接面向家長的傳統(tǒng)做法，而是選擇依托企業(yè)向其員工客戶提供兒童保育和早教服務，并收取服務費。

成立于1986年的Bright Horizons，早在1998年便已在納斯達克掛牌上市，2008年由貝恩資本以13億美元完成私有化。其后，貝恩積極推動Bright Horizons的國際化。至此番再度上市前，其已在美國、英國、荷蘭、愛爾蘭、加拿大和印度等國開設了776家兒童保育中心和早教機構。考慮到中國市場對兒童保育和早教服務的旺盛需求，或許這種“帶著孩子一起上下班”的新型托兒所模式可以在此打下另一片天地。

“帶著孩子上下班”

隨著美國年輕女性參與工作的熱情不斷高漲，夫妻雙方皆為上班族的家庭越來越多。相關統(tǒng)計顯示，2010年，在美國擁有學齡前兒童的家庭中，65%的年輕媽媽會外出工作，而在1975年這一比例僅為39%。另據研究機構Marketdata的數據，美國兒童保育市場已連續(xù)增長22年，到2013年市場規(guī)模將達到710億美元。

巨大的行業(yè)發(fā)展空間醞釀了各類保育和早教機構，而另辟蹊徑的Bright Horizons更是受益匪淺。與傳統(tǒng)的保育與早教機構面向家庭的做法不同，Bright Horizons并不是坐等客戶上門，而是主動將客戶鎖定為企業(yè)雇主，并將兒童保育中心和早教機構設立在企業(yè)內部或者附近。

如今，Bright Horizons已成為美國最大的企業(yè)定制模式兒童保育中心，與超過850家企業(yè)建立合作關系，其中包括全球500強企業(yè)中的130家，思科、花旗、波音、摩根大通等都是其長期客戶。想象一下，上班的時候帶著孩子，中午和孩子一起吃飯，然后晚上一起下班回家，即使加班也少了后顧之憂，也難怪Bright Horizons的客戶中有75家進入了“對職場媽媽最好的100個企業(yè)”。

在北美地區(qū)，Bright Horizons的客戶主要來自醫(yī)療制藥行業(yè)，占17.5%，其次是政府及教育相關部門，以及金融服務業(yè)，均為15%。由于與企業(yè)雇主簽訂了長期的合作協(xié)議，且服務質量出色，Bright Horizons的用戶黏性極高，過去10年，每年有97%的雇主企業(yè)與之續(xù)約。

為企業(yè)提供定制服務只是Bright Horizons的業(yè)務之一，事實上，其業(yè)務范圍包括三大類，分別是保育和早教服務、后續(xù)保育計劃以及教育咨詢。其中，為企業(yè)提供定制服務所在的第一大類，是其收入最主要的來源，2012年三項服務的收入分別為9.22億美元、1.29億美元和0.18億美元（圖1）。而2001-2012年，公司收入從3.46億美元逐漸攀升至10.7億美元，年復合增長率超過10%（圖2）。

借助外部資金 搭建保育平臺

Bright Horizons創(chuàng)始人羅杰·布朗（Roger Brown）曾表示，當初創(chuàng)立這個模式，一是可以由企業(yè)雇主分擔部分成本，同時只要與企業(yè)雇主達成合作協(xié)議，既可以協(xié)助企業(yè)向員工提供福利，還能使自身輕松獲得數量穩(wěn)定的客戶。以外部資金搭建兒童保育和早教服務的平臺，Bright Horizons不僅降低了整體的經營風險，且盈利能力也得以保證（附表）。

Bright Horizons通過兩種模式與企業(yè)雇主合作，一是70%服務中心采取的自負盈虧模式，企業(yè)雇主提供多種支持，且財務與運營風險由雙方共同承擔，風險主要跟入學率等掛鉤。

這一模式又分為“一對一”和“一對多”兩種服務。在第一種合作模式下，雙方的合作年限多在3-10年，簽訂協(xié)議的一家企業(yè)雇主不僅需要提供教育場地（現(xiàn)成場地或新建所需資金），而且還要包辦前期投資資金、運營資金、各種維護費用以及所有必備的器材。在有些情況下，企業(yè)還會向其員工提供學費補助，并一次性支付給Bright Horizons，或是向其承諾最低的入學人數。不難看出，由于企業(yè)雇主負擔了大部分的成本，Bright Horizons得以節(jié)省大量的運營資金并借此大力推行新的業(yè)務，同時高薪聘請大量優(yōu)質的員工以保證服務質量。

與之相比，在“一對多”的服務模式之下，場地則由Bright Horizons自行解決，并且服務對象并不局限在一家企業(yè)雇主，而是多家，同時也向周邊社區(qū)家庭提供幼兒保育及早教服務。這種情況下，因為向大眾開放，場地的租約也較長，多在10-15年。

除了自負盈虧模式外，Bright Horizons還推行另外一種收取管理費的合作模式—與前者最大的區(qū)別在于，自負盈虧模式是由雙方共同承擔財務和運營風險，而后者是在服務中心建成后每年由企業(yè)雇主向Bright Horizons支付高于成本的管理費，相當于企業(yè)雇主將幼兒保育及早教服務外包了給Bright Horizons，財務的風險由Bright Horizons一力承擔。

為了盡可能獲得企業(yè)客戶的認可同時鎖定目標家長，Bright Horizons會為其定制規(guī)模不一的兒童保育中心，并量身定做適合員工層次的幼兒課程及營業(yè)時間。在北美地區(qū)，每個保育中心平均可容納126名兒童，歐洲的規(guī)模則偏小，平均只有69名兒童。截至2012年9月底，其兒童保育中心和早教機構共擁有87700名兒童。由于收費標準較高，盡管這些兒童保育和早教服務的機構規(guī)模偏小，但盈利能力不容小覷。在美國每個兒童保育中心一年的收入在130萬-160萬美元之間，而歐洲市場則約為65萬-100萬美元，毛利潤率維持在17%-25%。

中國“錢”途

從某種程度上說，中國特有的機關幼兒園與Bright Horizons的模式有幾分類似，其初衷都是為企業(yè)員工提供福利，質量有保障且價格相對低廉（后者的學費扣除企業(yè)補貼）。然而，最大的不同在于，Bright Horizons是完全市場化的產物，而中國的機關幼兒園通常則是享受政府財政撥款，服務的對象也局限在一個小圈子內。

事實上，當前中國正處于人口出生的高峰期，市場上各類兒童保育中心和早教機構如雨后春筍出現(xiàn)。再加上年輕父母對子女的教育更為重視，口碑良好的機構通常學位競爭十分激烈，可見市場需求極為旺盛。有基于此，Bright Horizons“帶著孩子上下班”的新型托兒所模式，理論上來說在中國是頗有市場的。問題只剩下，是否企業(yè)愿意嘗試，畢竟如此優(yōu)厚的員工福利，需要付出的成本也是巨大的。