彼得·圣吉學習型組織模式的解析與重構(gòu)

唐 文，程建偉

(深圳信息職業(yè)技術(shù)學院 學生處，廣東 深圳518172)

彼得·圣吉是美國麻省理工大學斯隆管理學院資深教授，國際組織學習協(xié)會創(chuàng)始人，其代表作《第五項修煉——學習型組織的藝術(shù)與實務(wù)》被《哈佛商業(yè)評論》評為過去75年中影響最深遠的管理書籍之一。該書系統(tǒng)地闡述了一種新型的、宏觀的學習型組織模式，即以“系統(tǒng)思考、自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習”［1］13為基礎(chǔ)的經(jīng)典學習型組織模式。該模式將團隊學習的基本理念推向全球，深刻影響著各領(lǐng)域、各行業(yè)，對人們的學習思維方式產(chǎn)生明顯的沖擊力，也引發(fā)了學界從不同視角對其進行反思。基于彼得·圣吉學習型組織模式的思想和結(jié)構(gòu)，本文對蘊涵其中的精義進行深度解析，并采取簡潔明了的方式進行重構(gòu)，使其核心內(nèi)容清晰地展現(xiàn)出來，以便更好地理解、運用學習型組織的精華要義。

一、思想路徑、終極價值關(guān)懷、修煉目標

思想路徑、終極價值關(guān)懷、修煉目標承載著彼得·圣吉學習型組織模式的理論來源、精神追求以及實現(xiàn)方向，是該模式不可或缺的組成部分。

“系統(tǒng)動力學”是彼得·圣吉學習型組織模式的一條最為重要的思想路徑，即彼得·圣吉“汲取了自己老師福雷斯特(Jay W．Forrester)的思想內(nèi)核——反饋視野與系統(tǒng)干預(yù)”［2］，結(jié)合行為科學理論的精華，發(fā)展成為全新的學習型組織理論，該理論核心是系統(tǒng)辯證唯物觀，強調(diào)系統(tǒng)的聯(lián)系、運動和發(fā)展的觀點。［3］所以，圣吉修煉模式具有系統(tǒng)性、整體性、動態(tài)性、發(fā)展性和實踐性等特性，其核心是心靈的轉(zhuǎn)變，即用聯(lián)系觀點看待問題，從系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中尋找解決問題的內(nèi)在辦法。

探尋“做人的意義”、改變?nèi)藗兊氖澜缬^是彼得·圣吉學習型組織模式的終極價值關(guān)懷。它力圖突破“人與物”分離的限制，追尋人活著的意義，實現(xiàn)人與自然、人類社會與自然界和諧相處，其包含著兩層具體的含義:第一是探尋“做人的意義”，不斷開發(fā)自身能力，改造我們自身，讓人們在組織學習中體驗出生命的意義，在持續(xù)學習過程中使生命的意義得到升華［4］;第二是改變?nèi)藗兊氖澜缬^，讓我們重新認識世界，認識我們與世界的關(guān)聯(lián)，明白人類僅僅是世界一部分，不能超越自然、社會來獲取所謂的“自我成功”，而是要將自己的成長、發(fā)展與滋養(yǎng)社會和生態(tài)的健康福祉進行創(chuàng)新、進步。

“激發(fā)熱望、開展反思性交流、理解復(fù)雜事物”［1］XVIII是彼得·圣吉學習型組織模式的修煉三項目標——“團隊核心學習能力”。該模式是一種在學習實踐中的組織模式，它利用五項修煉去開發(fā)團隊核心學習能力，激發(fā)自我超越，形成共同愿景，轉(zhuǎn)換心智模式，開展深度匯談，培養(yǎng)系統(tǒng)思考。三者一起構(gòu)成團隊核心學習能力，缺少任何一項能力都不能構(gòu)建完整的能力體系。這三種能力主要由職場和學校教育系統(tǒng)聯(lián)合進行培養(yǎng)，而后者對團隊成員核心學習能力的形成起著至關(guān)重要的作用，為他們在職場中形成良好的團隊核心學習能力奠定基礎(chǔ)。

二、五項修煉及其內(nèi)在邏輯

“系統(tǒng)思考、自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習”五項修煉技術(shù)及其內(nèi)在邏輯是彼得·圣吉學習型組織模式的主體內(nèi)容，是模式理論轉(zhuǎn)化實踐操作的核心要素，是實現(xiàn)終極價值關(guān)懷的技術(shù)支撐，是開發(fā)三項團隊核心學習能力的理論和方法。

系統(tǒng)思考是模式中的一項整合性技術(shù)，能將其他修煉融入到一個條理清晰一致的理論和實踐體系，能使我們理解個人看待自己和世界的新方法，讓我們明白“整體大于局部的組合”。系統(tǒng)思考修煉的語言三要素是正反饋、負反饋和延遲，基本模式主要有“增長極限”和“轉(zhuǎn)移負擔”，其實質(zhì)是心靈的轉(zhuǎn)變:“看清各種相互關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)，而不是線性的因果鏈;看清各種變化的過程模式，而不是靜態(tài)的‘快照圖像’。”［1］80

自我超越是學習型組織的精神基礎(chǔ)和動力保證，能為我們不斷澄清和深化個人愿景的修煉、客觀觀察現(xiàn)實的修煉提供信任支撐、能力支持和強大的意志力，其精義是“學習如何在我們的生活中，不斷生發(fā)和保持創(chuàng)造性張力”［1］140。自我超越修煉方法主要有個人愿景、“結(jié)構(gòu)性沖突”、承諾真相、運用潛意識。自我超越修煉強調(diào)出自內(nèi)心的個人愿景，不斷推動現(xiàn)實的自我向目標邁進，在處理問題時，要不斷擴大我們的意識范圍，深化理解事件背后的結(jié)構(gòu)模式，尋找到超越的方法和路徑。

心智模式是現(xiàn)實自我的思維方式、思維習慣，是對實踐的理解方法和行為方式的那些根深蒂固的假設(shè)、歸納，甚至圖像、畫面或形象，它都能塑造感知方法，影響觀察，決定行動?！奥暦Q的理論”與“實行的理論”、跳躍性推斷、暴露“左手欄”、探尋與宣揚平衡一起構(gòu)成了心智模式修煉的重要內(nèi)容。心智模式修煉就是要揭示自我真實的感受和想法，學會由具體到抽象、由現(xiàn)象到本質(zhì)、由細節(jié)到一般概念的跳躍過程，發(fā)現(xiàn)自我的假設(shè)和推理，即思維模式，供大家來檢查，以完善自我的思考方法。

共同愿景基于組織全體成員的共同關(guān)懷，是組織成員的“全圖景”，是內(nèi)心的愿力，一種由深刻難忘的影響力所產(chǎn)生的愿力。它能增強成員對組織的認同感，激發(fā)團隊成員的熱望和抱負，激勵大家勇于承擔風險，勇于探索和試驗，使組織脫離、超越平庸。共同愿景是從個人愿景中結(jié)晶浮現(xiàn)出來的，在激勵組織成員開發(fā)個人愿景中不斷由個人自由地“投入或加入”，而不是在組織或者領(lǐng)導(dǎo)的強迫下，“順從”共同愿景或者“領(lǐng)導(dǎo)愿景”。共同愿景有正愿景與負愿景之分，正愿景強調(diào)“我們想要什么”，負愿景強調(diào)“我們想要避免什么”。共同愿景的修煉需要由個人愿景到共同愿景，需要推廣愿景。

團隊學習是在共同開發(fā)愿景的基礎(chǔ)上，協(xié)同校正團隊學習能力，開發(fā)團隊能力，創(chuàng)造團員真正想要的成果。團隊學習應(yīng)該明確三點，其一是深入思考、理解復(fù)雜問題，開發(fā)個人潛能，其二是需要創(chuàng)新、協(xié)同的行動，其三是團隊對其他團隊的影響力。團隊學習的修煉需要深度匯談與商討的結(jié)合、消除習慣性防衛(wèi)。商討意在對共同感興趣的主題進行多種視角的解析，讓別人接受自己的觀點。深度匯談是為解決思想的不連貫性、非參與性和參照標準而進行相互間的探討。深度匯談與商討在團隊學習中是互為補充的必要實踐，其目的是通過反思和相互探尋的技能緩解習慣性防衛(wèi)。

五項修煉的內(nèi)在邏輯是自我超越、心靈模式是組織的個人要素，共同愿景、團隊學習是組織的集體要素，而系統(tǒng)思考對它們起著基礎(chǔ)性的作用。在自我超越過程中，系統(tǒng)思考有助于澄清自我超越的特定結(jié)構(gòu)和組成部分，揭示自我超越的更微妙的方面——特別是理性與直覺的結(jié)合、不斷深入地看清我們與世界的聯(lián)系、慈悲心，以及對整體的承諾。在轉(zhuǎn)換心靈模式過程中，系統(tǒng)思考與心智模式結(jié)合不僅能改善我們思考什么，還能改變我們怎么思考，將從以事件為主導(dǎo)的心智模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳茏屛覀兛辞彘L期變化規(guī)律，及其產(chǎn)生和發(fā)展背后的結(jié)構(gòu)性原因”的新模式［1］201。在建設(shè)共同愿景中，系統(tǒng)思考是建設(shè)共同愿景的一個關(guān)鍵性基礎(chǔ)，它能夠幫助團隊成員減少意見的分歧，探尋并調(diào)和多樣性的能力，增強彼此間的連通感，使共同愿景能夠生根和推廣。在團隊學習過程中，系統(tǒng)思考能幫助團隊成員客觀、理性地討論復(fù)雜和有潛在沖突性的問題，改變團隊成員線性思維模式，系統(tǒng)尋找事情發(fā)生的因果聯(lián)系，而不只是關(guān)注系統(tǒng)的不同部分，強調(diào)不同的因果鏈條，以克服團隊學習實踐的“碎片化”、“支離破碎”、“拆解部件的思想傾向”。當然，系統(tǒng)思考潛力的發(fā)揮也需要開發(fā)共同愿景、心智模式、團隊學習和自我超越的修煉。

三、五項修煉的層次結(jié)構(gòu)及其重要原則

“實踐演練、原則理念、精神實質(zhì)”［1］397是各項修煉中的三個不同層次，是每個人、每個團隊都要經(jīng)歷的不同階段。實踐演練是任何修煉層次中最為突出方面，是修煉者開始從事某種修煉時，所聚焦的活動，強調(diào)“你做的事”。通過實踐演練，修煉者可以將原則理念在實際工作中，逐漸“實時化”、自動化、生動化，將其內(nèi)化為自身的思維模式，達到一種自然而然的精神狀態(tài)。原則理念強調(diào)“指導(dǎo)思想和理念”，是修煉實踐背后的理論，它能幫助初學者理解修煉背后的基本原理，了解修煉實踐的意義;能幫助大師不斷完善修煉實踐，并向他人解釋和描述，各項修煉的理念精義都在此層次展現(xiàn)出來。精神實質(zhì)，強調(diào)“高水平掌握修煉實質(zhì)的人的身心狀態(tài)”，是一種自熱而然的身心狀態(tài)，“可遇不可求”。在此層面，各項修煉開始融合，雖然各修煉之間仍有差別，但是這差別只有高水平的修煉者才能理解其微妙，對于初學者來說可能模糊不清。

在五項修煉層次結(jié)構(gòu)的原則理念中，結(jié)構(gòu)影響行為、杠桿解、創(chuàng)造性張力與情感張力等原則是彼得·圣吉學習型組織模式中最為重要的修煉原則。

結(jié)構(gòu)影響行為是探尋事件背后的行動及其影響因素的重要原則，是外在系統(tǒng)的探究機制原則，其模式是“系統(tǒng)結(jié)構(gòu)→行為模式→事件”［1］58。該模式揭示的道理是支配事件發(fā)生的，不僅是行動，更是系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。因此，在現(xiàn)實生活中，無論區(qū)別有多大的人，只要處于相同的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中，往往會采取類似的行動，出現(xiàn)相似的行為結(jié)果(事件)。結(jié)構(gòu)影響行為原則的“結(jié)構(gòu)”不是指縝密的論述和推理中的“結(jié)構(gòu)”，而是指隨著時間的推移而影響行為表現(xiàn)的重要的相互關(guān)系。該原則擴大了尋找事件背后原因的思考時間與空間，揭示出“因和果在時空中并不緊密相連”，事件的原因不再是“就事論事”，而是要打破了線性因果鏈的影響力，突破了傳統(tǒng)意義上“邊界”的范圍，在影響行動發(fā)生的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中去尋找答案。結(jié)構(gòu)影響行為原則能幫助人們了解系統(tǒng)發(fā)生變化背后的整體互動關(guān)系，形成一種系統(tǒng)思考模式，更能產(chǎn)生“杠桿效應(yīng)”。

杠桿解強調(diào)在實踐學習過程中充分發(fā)揮杠桿效應(yīng)，即“給我一根足夠長的杠桿，我就能用一只手撬動世界”，以微小的變革產(chǎn)生很大的成果，是追尋實際效果必須遵循的原則。杠桿解原則強調(diào)在合適的時間內(nèi)，在恰當?shù)牡攸c，找到最省力的方法，找到能產(chǎn)生持久、可觀的改進的變革方法。這種方法富有挑戰(zhàn)性，而且比通常處理問題的方法更有希望、更有前途，但它與問題在時空上并非緊密相連，具有較強的隱蔽性，并且方法使用時沒有固定的模式，因此，最有效的杠桿常常最不容易被發(fā)現(xiàn)。為尋找高杠桿效益的變革方法，應(yīng)該學會觀察事件背后的結(jié)構(gòu)模式，而不僅是事件本身，應(yīng)該采用變革過程的思考方法，而不是定點快照的方法。相反，低效杠桿的方法能從線性因果鏈而非系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中“明顯、快速”找到，但它至多能帶來短期的改善，長期來看則會把事情搞得更糟，即“療法可能比疾病更糟糕”、“快就是慢”。

創(chuàng)造性張力是把愿景和現(xiàn)實拉至一定范圍內(nèi)并且維持二者之間差距的力量。把握創(chuàng)造性張力，可改變?nèi)藗儗Α笆　钡目捶?，將其視為學習良機;能給人們帶來毅力和耐心;能使我們面對現(xiàn)實的整個立場發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。情感張力是由于創(chuàng)造性張力存在而引起與焦慮相關(guān)的感受或情緒，如擔憂、悲傷、沮喪、絕望等。情感張力會消耗我們的能量，質(zhì)疑我們的愿景，特別是在追求愿景的道路上遇到障礙時，就會產(chǎn)生失望、焦慮和恐懼的情緒，影響創(chuàng)造性張力的效果。因此，創(chuàng)造性張力與情感張力存在著一種關(guān)聯(lián)、互動的關(guān)系，但是一對成反方向的拉力，在現(xiàn)實與愿景之間構(gòu)成了一對“結(jié)構(gòu)性力量沖突”，共同構(gòu)成五項修煉的動力機制原則，維系著修煉者在修煉過程中的心理健康狀況。只有二者保持一種合理平衡狀態(tài)，才能促使現(xiàn)實不斷向愿景靠近，才能使五項修煉精神實質(zhì)的內(nèi)容保持流暢的流通、轉(zhuǎn)化，才能使團隊及成員的潛能得到不斷開發(fā)并轉(zhuǎn)化為集體智能。一旦二者處于失衡狀態(tài)，現(xiàn)實與愿景的差距就要進行適度地調(diào)節(jié)，或降低愿景，或提高意志力，使承受差距的心理能力能夠合理控制。

四、實踐中反思的戰(zhàn)略柜架結(jié)構(gòu)

學習型組織建設(shè)是一個終生學習實踐的過程，沒有終極目標或形態(tài)，需要在實踐中不斷反思。實踐中的反思需要建立深度交流的反思文化，營造一個反思型開放的氛圍，促使團隊及成員在相互聆聽中不斷反省，以便發(fā)現(xiàn)自身思想中的偏見和局限;需要幫助團隊及成員發(fā)現(xiàn)值得承諾投入的目標，改善有轉(zhuǎn)化力的人際關(guān)系，促進個人的成長;需要將組織看成生命系統(tǒng)，而不是固定不變的模式和目標。反思的推動力來自不同的變革方式和建立適應(yīng)性組織，二者可以幫助團隊獲得人性化、實用高效的方法，可以創(chuàng)造一種愿意干事、想干事的工作環(huán)境，可以改善團隊成員的人際連通關(guān)系，建立互信，在取得優(yōu)異業(yè)績的同時，幸福感日益增強。

反思的戰(zhàn)略框架結(jié)構(gòu)由“深層學習環(huán)路”、“戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)”、組織的行動、成果、評估五部分組成，旨在解決模式的兩個發(fā)展性問題:其一是學習型組織的根本增長點和創(chuàng)新領(lǐng)域在什么地方，目標是什么;其二是學習型組織的領(lǐng)導(dǎo)者其注意力應(yīng)該放在哪里，勁兒往哪里使，怎么做。戰(zhàn)略框架結(jié)構(gòu)中的深層學習環(huán)路意在推動團隊及成員向更高層面深入學習，它既可以強化現(xiàn)有文化，也可能加強新生文化，其包括假設(shè)與信念、習慣做法、技能與技巧、人際關(guān)系、意識水平與敏感度五個環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)主要是為深層學習創(chuàng)建必要的學習環(huán)境，一般包括三個要素:(1)指導(dǎo)思想;(2)理論、工具、方法;(3)基礎(chǔ)設(shè)施創(chuàng)新。［1］297

反思及其概念框架的操作與實施要以“結(jié)構(gòu)行動理論”為基礎(chǔ)，結(jié)合具體情況，采取結(jié)合、雙向、運用與開發(fā)等策略。第一，結(jié)合策略強調(diào)學習應(yīng)與工作、核心業(yè)務(wù)結(jié)合進行，不應(yīng)將學習任務(wù)變成工作、業(yè)務(wù)之外的“附加”活動。通過“實際工作效果是什么，期望工作效果是什么，從二者之間的差距中我們能學習到什么”簡單反思機制，指引自己尋找到適合自身的學習實踐方法。第二，雙向交流策略強調(diào)修煉者應(yīng)學會與同事分享、與領(lǐng)導(dǎo)溝通、與“對手”協(xié)作。修煉者融入到一個更大的組織系統(tǒng)，需要培育雙向交流文化的能力，與志同道合的人來分享創(chuàng)新的激情;需要使用掌權(quán)者的語言，與領(lǐng)導(dǎo)溝通交流。同時，要學會與傳統(tǒng)的非伙伴溝通，跨部門聯(lián)合，在多樣性群體中理解和欣賞不同的思考方法、溝通方式以及待人接物的行為模式，尋找到解決問題的良機。第三，運用與開發(fā)策略側(cè)重于反思過程現(xiàn)有條件的運用和基礎(chǔ)設(shè)施、環(huán)境的開發(fā)。修煉者從現(xiàn)有條件和人力出發(fā)，聚焦在大家都認為不可能解決的問題上，嘗試使用微小、持續(xù)的變革，最終形成重大效益。開發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施就是要建立演練場，為修煉者提供練習的機會，并從中學到新東西;需要建立學習型社區(qū)，為學習及反思行動有意識地創(chuàng)造“社會空間”;需要創(chuàng)建培訓(xùn)和正規(guī)教育、演練、研究、準則等學習型基礎(chǔ)設(shè)施，保障學習實踐制度化，使學習及反思不至于成為偶然發(fā)生的事件。

“在學習型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師，是老師，是受托人?！保?］334第一是設(shè)計師角色，領(lǐng)導(dǎo)者對于學習和工作的有效結(jié)合需要反復(fù)設(shè)計，并且不斷演化、完善。這要求領(lǐng)導(dǎo)者意識到大家學習和溝通的需求尚未滿足，需要采取不同尋常的激進方法滿足這一需求，并對初期結(jié)果進行審視，對修正方法堅持下去，同時讓愿意參與開發(fā)的人參加發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施。第二是教師角色，這一角色要求領(lǐng)導(dǎo)者首先是一個學習者、實踐者，而不僅僅是鼓動者，要求領(lǐng)導(dǎo)者具備服務(wù)意識，應(yīng)采取結(jié)構(gòu)行動理論去幫助下屬順利成長。第三是受托人角色，這一角色要求領(lǐng)導(dǎo)者擁有共同愿景的責任意識，有雄心和力量去擔當，能真正做到承諾投入，并要取得持續(xù)的成果。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者才能獲得下屬的認可和尊敬，而非對權(quán)力和崗位的認可，下屬才能對共同愿景自主自動的承諾投入。扮演好這三個角色，領(lǐng)導(dǎo)者需要跨越“門檻”或開放窗口中實現(xiàn):開放頭腦、開放心胸、開放意志。［1］387

［1］彼得·圣吉．第五項修煉——學習型組織的藝術(shù)與實踐［M］．北京:中信出版社，2009．

［2］劉勁楊．“第五項修煉”及其思考局限［J］．北京行政學院學報，2008 (5 ):36．

［3］王其藩，蔡雨陽，賈建國．回顧與評述:從系統(tǒng)動力學到組織學習［J］．中國管理科學，2000(10):238．

［4］李相銀．實踐學習型組織的五項修煉［J］．甘肅社會科學，2004(3):132．