投建營模式里的 “運(yùn)營密碼”

現(xiàn)在建筑行業(yè)競爭很激烈，施工企業(yè)急需從單一施工轉(zhuǎn)向全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)。投建營一體化模式能整合投資、建設(shè)、運(yùn)營，是全周期的管理體系。它不只是大型建筑企業(yè)打破傳統(tǒng)業(yè)務(wù)邊界、打造核心競爭力的關(guān)鍵方法，還是實(shí)現(xiàn)“施工利潤 ^+ 運(yùn)營收益”雙輪驅(qū)動(dòng)的重要戰(zhàn)略選擇。下面結(jié)合投建營模式的內(nèi)在邏輯和具體項(xiàng)目實(shí)踐，探討以運(yùn)營管理為核心的全周期管控策略，希望能給相關(guān)企業(yè)一些啟發(fā)。

投建營模式的底層邏輯與核心特征

模式內(nèi)涵與價(jià)值重構(gòu)

投建營模式打破了傳統(tǒng)工程“投資—建設(shè)—運(yùn)營”分段割裂的管理壁壘，通過同一主體或聯(lián)合體對項(xiàng)目全生命周期的統(tǒng)籌把控，實(shí)現(xiàn)從“工程思維”向“經(jīng)營思維”的轉(zhuǎn)變。其核心特征表現(xiàn)為：

全周期價(jià)值閉環(huán)。以投資決策為起點(diǎn)，通過建設(shè)環(huán)節(jié)的成本控制與質(zhì)量保障，在運(yùn)營階段實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)價(jià)值變現(xiàn)，形成“投資驅(qū)動(dòng)建設(shè)、運(yùn)營反哺投資”的良性循環(huán)。

產(chǎn)業(yè)鏈深度整合。將傳統(tǒng)施工企業(yè)的業(yè)務(wù)邊界向前延伸至投融資策劃、向后拓展至運(yùn)營維護(hù)，構(gòu)建涵蓋項(xiàng)目融資、設(shè)計(jì)優(yōu)化、施工管理、資產(chǎn)運(yùn)營的全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)能力。

風(fēng)險(xiǎn)收益再平衡。通過運(yùn)營階段的穩(wěn)定現(xiàn)金流覆蓋投資成本，降低單純施工業(yè)務(wù)的周期波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)短期建設(shè)利潤與長期運(yùn)營收益的有機(jī)結(jié)合。

核心環(huán)節(jié)的協(xié)同邏輯

“投”階段。運(yùn)營前置的投資決策階段需嵌入運(yùn)營思維，重點(diǎn)解決“建什么”和“如何回收”的問題。大型企業(yè)集團(tuán)通常采用“雙平臺(tái)管控”模式（投資平臺(tái) ^+ 運(yùn)營平臺(tái)），通過子企業(yè)利益協(xié)調(diào)機(jī)制，在項(xiàng)目可行性研究階段完成：收益模型測算，結(jié)合運(yùn)營期收費(fèi)機(jī)制（如政府付費(fèi)、使用者付費(fèi)），建立包含投資回收期、內(nèi)部收益率（IRR）等核心指標(biāo)的財(cái)務(wù)模型；風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案設(shè)計(jì)，針對運(yùn)營期可能出現(xiàn)的需求波動(dòng)、政策調(diào)整等風(fēng)險(xiǎn)，提前制定租金調(diào)整機(jī)制、資產(chǎn)證券化等退出方案。

“建”階段。運(yùn)營導(dǎo)向的建設(shè)管控中，建設(shè)環(huán)節(jié)不僅是物理交付過程，更是運(yùn)營價(jià)值的預(yù)埋階段。需重點(diǎn)關(guān)注：功能性預(yù)埋，在廠房、基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)計(jì)中預(yù)留運(yùn)營維護(hù)接口（如設(shè)備檢修通道、智能化管理系統(tǒng)端口），避免后期改造成本；成本動(dòng)態(tài)管控，建立包含融資成本、施工成本、運(yùn)營準(zhǔn)備成本的全成本管理體系，通過BIM技術(shù)優(yōu)化施工方案，減少設(shè)計(jì)變更導(dǎo)致的“超概”風(fēng)險(xiǎn)；界面管理前置，在建設(shè)后期提前組建運(yùn)營籌備團(tuán)隊(duì)，完成招商方案制定、運(yùn)營團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)等工作，確保竣工即具備運(yùn)營條件。

“營”階段。價(jià)值實(shí)現(xiàn)的核心戰(zhàn)場作為項(xiàng)目價(jià)值轉(zhuǎn)化的“最后一公里”，運(yùn)營階段的核心目標(biāo)是通過高效管理實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值。其本質(zhì)是將“建成品”轉(zhuǎn)化為“活資產(chǎn)”，通過服務(wù)創(chuàng)新、成本控制和資源整合，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值的統(tǒng)一。

強(qiáng)運(yùn)營管理的實(shí)踐路徑：以KC投建營一體化項(xiàng)目為例

KC項(xiàng)目合作期6年（建設(shè)期2年 ^+ 運(yùn)營期4年），總投資20.39億元，建設(shè)內(nèi)容包括定制廠房、地下車庫及配套設(shè)施。

項(xiàng)目面臨的核心挑戰(zhàn)是：在區(qū)域產(chǎn)業(yè)競爭激烈、廠房租賃市場分化的背景下，如何通過精準(zhǔn)運(yùn)營實(shí)現(xiàn)投資回收與收益最大化。

全周期運(yùn)營管理策略

前期策劃：構(gòu)建“投資—運(yùn)營”雙向錨定機(jī)制。

收入模型精準(zhǔn)測算：建立“市場調(diào)研—競品分析—需求預(yù)測”三級評估體系：租賃收入，通過周邊同類園區(qū)的租金水平、空置率及產(chǎn)業(yè)規(guī)劃（重點(diǎn)引入智能制造企業(yè)），測算運(yùn)營期年均出租率；

資產(chǎn)銷售：參考區(qū)域工業(yè)地產(chǎn)售價(jià)（4000—7000元/平方米），結(jié)合定制化廠房比例（ 30% ），設(shè)定差異化定價(jià)策略；

政策紅利：申請國家級經(jīng)開區(qū)廠房租賃補(bǔ)貼，納入收益模型。動(dòng)態(tài)決策模型構(gòu)建，設(shè)計(jì)“投資—收入平衡計(jì)算表”，設(shè)置租金波動(dòng)（ ±10% ）、出租率變化（±5% ）等敏感性參數(shù)，實(shí)時(shí)模擬IRR變化。

當(dāng)預(yù)設(shè)模型顯示運(yùn)營期第3年出現(xiàn)資金缺口時(shí)，提前規(guī)劃“基礎(chǔ)租金 ^+ 增值服務(wù)”的復(fù)合收入模式，將物業(yè)管理、政策代辦等服務(wù)納入收費(fèi)體系，預(yù)計(jì)可提升 15% 的綜合收益。

設(shè)計(jì)建設(shè)：打造運(yùn)營友好型工程實(shí)體。

功 能 設(shè) 計(jì) 融 入 運(yùn) 營 需 求 。 廠 房 柱 網(wǎng) 間 距 按12m×12m 設(shè)計(jì)，滿足重型設(shè)備布局與未來產(chǎn)線調(diào)整需求；采用BIM技術(shù)進(jìn)行管線綜合設(shè)計(jì)，在地下車庫預(yù)留智能停車系統(tǒng)升級空間，降低后期改造難度；配套設(shè)施按“5分鐘生活圈”標(biāo)準(zhǔn)配置，建設(shè)員工宿舍、食堂及共享會(huì)議室，提升園區(qū)吸引力。

施工階段的成本與界面管控。建立“三算對比”機(jī)制（概算—預(yù)算—結(jié)算），主材采購采用“基準(zhǔn)價(jià) ^+ 浮動(dòng)率”合同，控制材料成本波動(dòng)；施工進(jìn)度款支付與運(yùn)營籌備節(jié)點(diǎn)掛鉤，約定主體結(jié)構(gòu)封頂后預(yù)付 10% 運(yùn)營籌備啟動(dòng)資金，確保招商團(tuán)隊(duì)提前1年入駐開展市場調(diào)研；建立“竣工—運(yùn)營”移交清單，包含設(shè)備臺(tái)賬、維護(hù)手冊、保修協(xié)議等文件，實(shí)現(xiàn)建設(shè)與運(yùn)營的無縫銜接。

運(yùn)營期：構(gòu)建精細(xì)化價(jià)值管理體系。

運(yùn)營成本管控的“三駕馬車”。預(yù)算剛性管理：制定《運(yùn)營成本管控手冊》，將維護(hù)費(fèi)用（ 40% ）、人工成本（ 30% ）、能耗費(fèi)用（ 20% ）分解到月度計(jì)劃，超支 10% 以上需專項(xiàng)審批；數(shù)字化運(yùn)維：引入設(shè)施管理系統(tǒng)，實(shí)時(shí)監(jiān)控設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)，電梯、消防系統(tǒng)的巡檢周期從7天縮至2小時(shí)，故障響應(yīng)時(shí)間壓縮 60% ；供應(yīng)商整合：集中采購招標(biāo)，使保潔、綠化服務(wù)成本較市場價(jià)降低 18% ，同時(shí)引入績效考評，服務(wù)不達(dá)標(biāo)可扣減費(fèi)用。

收入拓展的“三維突破”?；A(chǔ)收入穩(wěn)固：實(shí)施“租售聯(lián)動(dòng)”，對租滿3年的企業(yè)享購房總價(jià) 3% 的優(yōu)惠，運(yùn)營第1年租轉(zhuǎn)售轉(zhuǎn)化率 20% ；增值服務(wù)創(chuàng)新：設(shè)企業(yè)服務(wù)中心，提供工商注冊、融資對接、人才招聘等12項(xiàng)代辦服務(wù)，按次收費(fèi)（單項(xiàng)500—2000元），年增收益約300萬元；資產(chǎn)證券化籌備：運(yùn)營滿2年，將5萬㎡穩(wěn)定出租廠房打包申請CMBS（商業(yè)房地產(chǎn)抵押貸款支持證券），提前回收投資 30% 。

投資回收閉環(huán)。建立“優(yōu)先還貸—股權(quán)回購—資產(chǎn)處置”三級退出機(jī)制：運(yùn)營收入優(yōu)先償還項(xiàng)目公司銀行貸款（按LPR利率）；運(yùn)營期滿4年，甲方按“原始股本金 +7.5% 年息”回購乙方股權(quán)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)投資退出；預(yù)留 5% 物業(yè)作為自持資產(chǎn)，通過長期運(yùn)營獲取穩(wěn)定現(xiàn)金流，提升企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表質(zhì)量。

實(shí)施成效

通過強(qiáng)運(yùn)營管理，KC項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了三大核心目標(biāo)：投資回收周期較傳統(tǒng)模式縮短 15% ，運(yùn)營期年均IRR達(dá) 7.5% （行業(yè)6% ）；園區(qū)出租率在項(xiàng)目竣工即達(dá) 30% ，高于區(qū)域平均水平25個(gè)百分點(diǎn)；客戶滿意度達(dá) 92% ，形成“建設(shè)—運(yùn)營—口碑”的正向循環(huán)，為后續(xù)項(xiàng)目獲取奠定競爭優(yōu)勢。

從施工承包商到城市服務(wù)商的進(jìn)化

投建營模式的本質(zhì)，是建筑企業(yè)從“工程施工思維”向“資產(chǎn)經(jīng)營思維”的轉(zhuǎn)變。強(qiáng)運(yùn)營管理不僅是項(xiàng)目盈利的保障，更是企業(yè)構(gòu)建差異化競爭力的核心。未來，建筑企業(yè)需進(jìn)一步強(qiáng)化：

運(yùn)營能力建設(shè)，通過成立專業(yè)運(yùn)營子公司、引入國際化管理團(tuán)隊(duì)，提升精細(xì)化運(yùn)營水平；數(shù)字化賦能，利用IoT、AI等技術(shù)構(gòu)建智慧運(yùn)營平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)設(shè)備管理、能耗控制、客戶服務(wù)智能化；生態(tài)整合能力，聯(lián)合產(chǎn)業(yè)資本、運(yùn)營服務(wù)商形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，打造“投資建設(shè) + 產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入 ^+ 生態(tài)運(yùn)營”全價(jià)值鏈條。

當(dāng)運(yùn)營管理成為項(xiàng)目全周期的“神經(jīng)中樞”，建筑企業(yè)才能突破施工利潤天花板，實(shí)現(xiàn)從“建造者”到“運(yùn)營者”、從“工程公司”到“城市服務(wù)商”的轉(zhuǎn)型。這是應(yīng)對市場競爭的必然選擇，也是建筑企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必由之路。