三十四載，行者正當(dāng)時(shí)

6月，進(jìn)入海風(fēng)最密集、濕度最高的時(shí)節(jié)。

季風(fēng)自南海起勢(shì)，穿過(guò)中國(guó)臺(tái)灣海峽，將低垂的云層與時(shí)隱時(shí)現(xiàn)的烈日一同帶入這座濱海城市。在思明區(qū)環(huán)島東路，兩棟玻璃立面的現(xiàn)代建筑靜靜仁立，面朝東南，分別是安踏集團(tuán)在廈門(mén)的營(yíng)運(yùn)中心，以及安踏集團(tuán)收購(gòu)的意大利品牌FILA在中國(guó)的總部所在地—斐樂(lè)廣場(chǎng)。步入其中，紅與藍(lán)、賽場(chǎng)靈感與建筑美學(xué)悄然融合，將運(yùn)動(dòng)的節(jié)奏與活力定格在每一寸細(xì)節(jié)里。

大廈高層會(huì)議室內(nèi)，一側(cè)整面落地窗外是廈門(mén)綿延的海岸，遠(yuǎn)處烈?guī)Z島的輪廓如一道地理與歷史交纏的注腳。而窗內(nèi)，則是一幅中國(guó)企業(yè)全球化的藍(lán)圖。安踏，正是以福建晉江為坐標(biāo)原點(diǎn)，創(chuàng)造了其全球業(yè)務(wù)的秩序與邊界。

自2009年開(kāi)始，安踏集團(tuán)除了擁有全國(guó)馳名的體育品牌一安踏，也開(kāi)啟了收并購(gòu)的歷程，從此開(kāi)啟了一家中國(guó)企業(yè)全球化的征程。

2009年，安踏作出了一項(xiàng)當(dāng)時(shí)頗受爭(zhēng)議的決定：以3.32億元的價(jià)格從百麗國(guó)際的手中收購(gòu)了當(dāng)時(shí)已經(jīng)接近邊緣化的意大利百年品牌FILA在大中華區(qū)的商標(biāo)擁有權(quán)及運(yùn)營(yíng)權(quán)。那時(shí)，體育用品行業(yè)正在逐步陷入“奧運(yùn)紅利”退潮的低谷，緊接著兩三年，庫(kù)存危機(jī)、關(guān)店潮此起彼伏。在這風(fēng)雨飄搖之際的“大手筆”并購(gòu)，

一度讓外界質(zhì)疑。然而，十五年后，F(xiàn)ILA已經(jīng)成為安踏品牌星系中最耀眼的一顆—2024年的營(yíng)收高達(dá)約266.3億元，占到安踏集團(tuán)收入的三分之一以上，在同國(guó)際品牌的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中也創(chuàng)造了安踏集團(tuán)“品牌 + 零售”的經(jīng)典案例。

在這間面朝大海的會(huì)議室中，安踏集團(tuán)執(zhí)行董事、聯(lián)席CEO賴世賢向《財(cái)富》回溯那場(chǎng)深刻改變企業(yè)軌跡、開(kāi)啟多品牌之路的關(guān)鍵交易。這位處在“當(dāng)打之年”的商業(yè)領(lǐng)袖作為故事本身的參與者與塑造者之一，以極具親和力的語(yǔ)調(diào)、填密清晰的邏輯表達(dá)，將這段足以載入中國(guó)企業(yè)史的商業(yè)轉(zhuǎn)折娓娓展開(kāi)。

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FILA—這家誕生于1911年的意大利運(yùn)動(dòng)品牌，彼時(shí)的輝煌塵封于海外消費(fèi)者的記憶之中，而在國(guó)內(nèi)，它幾乎淪為零售邊角的“落日遺產(chǎn)”。

“那是我們做的第一個(gè)并購(gòu)?！辟囀蕾t回憶道。他當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)安踏的財(cái)務(wù)工作，深知財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上FILA的慘淡，“但它的品牌記憶還在，品牌在國(guó)內(nèi)沒(méi)有被破壞。這是我們的機(jī)會(huì)，我們當(dāng)時(shí)判斷，運(yùn)動(dòng)一定會(huì)成為一種生活方式。”從并購(gòu)到盈利，F(xiàn)ILA整整走了五年。賴世賢沒(méi)有用“復(fù)興”這個(gè)詞來(lái)形容那段歷程，而是反復(fù)強(qiáng)調(diào)“品牌定位”和“能力重建”：重新進(jìn)行市場(chǎng)定位，重建團(tuán)隊(duì)，重建零售體系，重建供應(yīng)鏈，更重要的是重建品牌本身的文化內(nèi)核。

事實(shí)上，這條路沒(méi)有可以套用的范本。在這之前，中國(guó)本土的體育用品企業(yè)并不擅長(zhǎng)“造一個(gè)高端品牌”，更不用說(shuō)是在一個(gè)自己本土品牌尚未出海的階段。

20世紀(jì)90年代到2000年代初，晉江系運(yùn)動(dòng)品牌—包括安踏、361°、特步、鴻星爾克等在內(nèi)大多采用“品牌 + 經(jīng)銷商”模式，核心在于跑馬圈地、渠道為王。由于彼時(shí)城鎮(zhèn)化紅利釋放、體育熱潮興起，耐克、阿迪達(dá)斯的定價(jià)高高在上，國(guó)內(nèi)品牌在三四線城市迅速找到人群定位，加之廣告明星營(yíng)銷的風(fēng)靡效應(yīng)，單一品牌也能夠迅速做大。2008年前后，國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌迎來(lái)了“黃金時(shí)代”。

但繁榮之下的隱患已經(jīng)悄然顯現(xiàn)。隨著門(mén)店數(shù)量激增、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇，以及全球金融危機(jī)帶來(lái)的消費(fèi)收縮，這種依賴渠道擴(kuò)張驅(qū)動(dòng)的生意模式逐漸逼近天花板。大量庫(kù)存堆積在代理商的手中，品牌溢價(jià)力不足導(dǎo)致折扣不斷，營(yíng)收增長(zhǎng)開(kāi)始放緩，品牌勢(shì)能也遭遇透支。

安踏是最早看清這點(diǎn)的企業(yè)之一。早在2006年，尚未上市的安踏便已經(jīng)意識(shí)到：中國(guó)市場(chǎng)正在從“渠道時(shí)代”邁向“品牌零售時(shí)代”。在2007年上市之后，安踏于2009年完成對(duì)FILA大中華區(qū)的收購(gòu)。

當(dāng)時(shí)的安踏在縣級(jí)市具有強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)，但在一、二線城市的話語(yǔ)權(quán)尚弱，直營(yíng)零售能力也處于近乎空白狀態(tài)。而FILA需要的，正是“品牌管理 + 渠道重建”的系統(tǒng)化能力。安踏決定“重塑品牌”，從門(mén)店選址、形象重構(gòu)到團(tuán)隊(duì)重建、商品規(guī)劃，全面自營(yíng)、深度轉(zhuǎn)型。采用風(fēng)險(xiǎn)更高但也更具未來(lái)可持續(xù)性的“品牌 + 零售”運(yùn)營(yíng)模式，門(mén)店店效也隨之高漲。

安踏避開(kāi)傳統(tǒng)體育品牌以競(jìng)速和競(jìng)技為主的品牌語(yǔ)義，將FILA引入“時(shí)尚 + 運(yùn)動(dòng)”的輕奢通路。時(shí)尚元素替代了技術(shù)參數(shù)，明星代言搭配社交場(chǎng)景，開(kāi)店選址直指一線商圈，產(chǎn)品面料體現(xiàn)高端質(zhì)感，定價(jià)策略敢于拉開(kāi)與大眾運(yùn)動(dòng)品牌的心理區(qū)隔。

2011年至2012年，安踏品牌也正式啟動(dòng)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，從“品牌批發(fā)”轉(zhuǎn)向“品牌零售”。在行業(yè)那場(chǎng)排山倒海般的庫(kù)存危機(jī)到來(lái)的那兩年中，安踏以決絕的執(zhí)行力，將“零售”轉(zhuǎn)型作為應(yīng)對(duì)這場(chǎng)全行業(yè)危機(jī)的殺手锏，全面賦能經(jīng)銷商體系，以消費(fèi)者需求為第一標(biāo)尺，將全國(guó)的零售體系升級(jí)，從這場(chǎng)危機(jī)中率先突破重圍“彎道超車”，在全行業(yè)第一家實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)負(fù)為正的增長(zhǎng)，成為行業(yè)第一大中國(guó)體育品牌，2015年首次邁入百億規(guī)模。

賴世賢表示：“安踏的邏輯是：唯有掌控了終端，才能真正掌控品牌。不論是安踏沖出庫(kù)存危機(jī)，還是收購(gòu)FILA，只有通過(guò)‘品牌 + 零售’獨(dú)特模式的強(qiáng)大效應(yīng)，才能讓品牌步入發(fā)展的快車道。FILA的成功，一是品牌，另外一個(gè)就是DTC模式的巨大成功?！?/p>

截至2024年，F(xiàn)ILA不僅成為安踏集團(tuán)多品牌戰(zhàn)略下亮眼的增長(zhǎng)引擎，也被整個(gè)中國(guó)品牌管理界視為“重構(gòu)品牌價(jià)值”的范式樣本。賴世賢淡然總結(jié)道：“FILA的成功讓安踏的品牌管理和零售運(yùn)營(yíng)能力都上了一個(gè)很大的臺(tái)階。也讓我們堅(jiān)定了繼續(xù)收購(gòu)國(guó)際品牌并運(yùn)營(yíng)好的信心。”

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對(duì)于當(dāng)代的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，多品牌運(yùn)營(yíng)是一場(chǎng)意志力和經(jīng)營(yíng)智慧的長(zhǎng)期博弈。

從FILA的反轉(zhuǎn)開(kāi)始，安踏集團(tuán)在接下來(lái)的十余年里，接連出手，構(gòu)建起一個(gè)擁有16個(gè)品牌、令外界矚目的品牌矩陣：迪桑特（Descente）、可?。↘olonSport），2019年完成對(duì)亞瑪芬體育（AmerSports）的收購(gòu)及私有化后于2024年在紐約證券交易所重新上市，2025年收購(gòu)德國(guó)知名戶外品牌狼爪（JackWolfskin）·.這套組合從一開(kāi)始就不是“收多少品牌”的游戲，而是一場(chǎng)關(guān)于“管理復(fù)雜度”的能力建設(shè)。

“多品牌戰(zhàn)略是安踏發(fā)展的邏輯路徑?！辟囀蕾t解釋道，過(guò)去耐克和阿迪達(dá)斯等國(guó)際巨頭，大多以“單品牌、多品類”的方式占據(jù)市場(chǎng)高地。在賴世賢看來(lái)，安踏則是多品牌差異化的打法—每一個(gè)品牌都擁有獨(dú)立的定位、人群、視覺(jué)、文化甚至運(yùn)營(yíng)，但又能實(shí)現(xiàn)中后臺(tái)資源共享和戰(zhàn)略協(xié)同。

這聽(tīng)上去像是一種理想化的結(jié)構(gòu)主義藍(lán)圖，但賴世賢將其推進(jìn)的極為現(xiàn)實(shí)。他很早就意識(shí)到品牌之間不可能天然協(xié)同，需要人為構(gòu)建機(jī)制。

2016年，安踏集團(tuán)召開(kāi)了一次被內(nèi)部稱為“長(zhǎng)白山會(huì)議”的高層閉門(mén)戰(zhàn)略研討會(huì)，并在之后便宣布啟動(dòng)“單聚焦、多品牌、全渠道”戰(zhàn)略。此時(shí)的安踏集團(tuán)，仍然主要依賴安踏主品牌和剛剛起勢(shì)的FILA。會(huì)議上，“掌門(mén)人”丁世忠在走訪全球多個(gè)市場(chǎng)后判斷，未來(lái)一定是細(xì)分市場(chǎng)，并提出一個(gè)看似“遙遠(yuǎn)”的目標(biāo)：未來(lái)要構(gòu)建一個(gè)擁有十個(gè)以上品牌、每個(gè)品牌都可以獨(dú)立盈利的品牌群落。彼時(shí)的安踏集團(tuán)不過(guò)才擁有三個(gè)品牌，參會(huì)者中不乏有樂(lè)觀主義者，也有冷靜對(duì)待者，也有人建議“餅是不是畫(huà)得太大”。然而，憑借“愛(ài)拼敢贏”的企業(yè)精神和打勝仗的鐵軍文化，安踏集團(tuán)最終將這個(gè)當(dāng)時(shí)“畫(huà)得很大的餅”一步步變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

在FILA之后，安踏相繼與迪桑特和可隆分別組建合資公司，控股大中華地區(qū)；2019年則是一次大手筆—以46.6 億歐元的價(jià)格牽頭騰訊、方源資本、AnameredInvestments等組成財(cái)團(tuán)，完成了對(duì)全球高端體育品牌集團(tuán)亞瑪芬體育的收購(gòu)。

“你問(wèn)我怕不怕風(fēng)險(xiǎn)？”他笑了笑，“我當(dāng)然會(huì)算賬。但商業(yè)上有些判斷，并不總是等你賬算得很完美才可以做。你必須同時(shí)具備兩個(gè)能力：看得見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)，也抓得住機(jī)會(huì)。方向上，我們是沒(méi)有動(dòng)搖的?！?/p>

亞瑪芬體育的整合并不輕松。這是一個(gè)業(yè)務(wù)觸達(dá)數(shù)十個(gè)國(guó)家、擁有多個(gè)品牌、團(tuán)隊(duì)文化有差異化的“全球拼圖”。但賴世賢堅(jiān)持認(rèn)為：重塑不是“換人”，而是“找共識(shí)”。安踏集團(tuán)對(duì)亞瑪芬體育旗下的品牌給予充分的授權(quán)，但同時(shí)，以安踏集團(tuán)多年“品牌 + 零售”的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)及戰(zhàn)略規(guī)劃能力，讓亞瑪芬重新規(guī)劃了“五個(gè)10億歐元”的全球發(fā)展戰(zhàn)略，專注于全球三大市場(chǎng)及三大主品牌業(yè)務(wù)，讓亞瑪芬在進(jìn)入安踏集團(tuán)后獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展。在中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)直營(yíng)店，通過(guò)市場(chǎng)檢驗(yàn)，很快證明直營(yíng)店模式是正確的選擇，并在全球各地推廣。2024年，亞瑪芬體育在私有化后重新在美國(guó)上市，市值一度突破200億美元，“五個(gè)10億歐元”的計(jì)劃也提前兩年達(dá)成目標(biāo)。

賴世賢把這一系列多品牌的運(yùn)營(yíng)成功拆解為兩個(gè)關(guān)鍵路徑：

第一是能力遷移。賴世賢清晰地意識(shí)到：安踏之所以能夠成功，是因?yàn)閺牧闶鄣焦?yīng)鏈、從品牌塑造到組織激勵(lì)，都已經(jīng)形成閉環(huán)能力。如果不能將這些能力結(jié)構(gòu)性地遷移到新品牌，收購(gòu)就將無(wú)異于“多點(diǎn)孤島”。于是，集團(tuán)內(nèi)部開(kāi)始搭建可以賦能多品牌的共享機(jī)制，率先橫向資源整合，共建中后臺(tái)，打通數(shù)據(jù)、人力、供應(yīng)鏈、物流與財(cái)務(wù)等集團(tuán)職能，賦能多品牌。

第二是充分授權(quán)。與很多集團(tuán)傾向于中央集權(quán)不同，賴世賢認(rèn)為安踏的模式，應(yīng)該是一種“責(zé)任下沉、機(jī)制統(tǒng)一”的治理方式。他強(qiáng)調(diào)，每個(gè)品牌的CEO都必須對(duì)品牌的盈虧負(fù)責(zé)，總部不做替代決策，但會(huì)評(píng)估關(guān)鍵戰(zhàn)役。這種“松綁型管控”一不是町著流程，而是聚焦在三個(gè)到五個(gè)關(guān)鍵結(jié)果導(dǎo)向。從組織結(jié)構(gòu)到財(cái)務(wù)模型，從人才配置到文化融合，安踏強(qiáng)調(diào)品牌之間的互不干擾與資源共享并重，從而達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)。每一層管理者都知道他們的品牌是為整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略服務(wù)的，但又不能失去品牌自身的差異性與品牌張力。

“亞瑪芬體育的整個(gè)收購(gòu)重塑及成長(zhǎng)過(guò)程，把我們這種國(guó)際化資源整合的能力又補(bǔ)充了?！辟囀蕾t說(shuō)，“未來(lái)我們不一定止步于收購(gòu)15個(gè)、16個(gè)品牌，有可能還會(huì)繼續(xù)并購(gòu)，多品牌管理這條路還會(huì)繼續(xù)走下去。”

如今，這個(gè)品牌星系已經(jīng)不僅僅是并購(gòu)邏輯的堆疊，而是一種世界級(jí)“品牌+ 零售”管理能力的具象體現(xiàn)。賴世賢認(rèn)為這個(gè)“星系”不靠體量取勝，而是靠結(jié)構(gòu)、靠細(xì)節(jié)、靠能力。

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在賴世賢的敘述中，“全球化”三個(gè)字并不是一個(gè)口號(hào)，而是一套被層層驗(yàn)證過(guò)的系統(tǒng)能力。在一個(gè)長(zhǎng)期的觀察、試錯(cuò)、嵌入中，逐步建立起一個(gè)來(lái)自中國(guó)、但不止于中國(guó)的商業(yè)組織體。在他看來(lái)，安踏集團(tuán)的全球化，實(shí)際上是分三步走的。

第一步，是“在中國(guó)做好國(guó)際品牌”。從FILA開(kāi)始，再到迪桑特、可隆…這些品牌雖然發(fā)源于海外，但在中國(guó)市場(chǎng)的重新定位、渠道重塑、價(jià)值重建，到現(xiàn)在成為行業(yè)的領(lǐng)先品牌，幾乎全部由安踏集團(tuán)主導(dǎo)完成。在這一階段的工作，安踏既要理解品牌本身的文化基因，又要在中國(guó)市場(chǎng)重新表達(dá)；既要保持品牌的一致性，又要快速回應(yīng)本地消費(fèi)者的審美、渠道、社交習(xí)慣。

第二步，是“走出去經(jīng)營(yíng)全球品牌”。這一步的標(biāo)志性事件，是2019年對(duì)亞瑪芬體育的收購(gòu)。與過(guò)去只經(jīng)營(yíng)中國(guó)區(qū)不同，安踏成為了真正意義上的全球控股方一其負(fù)責(zé)的，不再只是某個(gè)區(qū)域的生意，而是整個(gè)品牌的全球資源配置、經(jīng)營(yíng)路徑與文化融合。亞瑪芬體育由并購(gòu)前的低單位數(shù)的佛系發(fā)展，到現(xiàn)在知名品牌引領(lǐng)市場(chǎng)增長(zhǎng)。最新財(cái)報(bào)顯示，2024年，亞瑪芬體育營(yíng)收達(dá)到51.83億美元，同比增長(zhǎng) 18% ，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)同比增長(zhǎng) 56% 至4.71億美元。這都得益于安踏經(jīng)營(yíng)方法論與亞瑪芬全球團(tuán)隊(duì)得到充分授權(quán)經(jīng)營(yíng)的效力。

賴世賢回憶道：最初的挑戰(zhàn)，并不是語(yǔ)言和溝通，而是思維方式。西方品牌的決策體系更多基于長(zhǎng)期研發(fā)、供應(yīng)鏈布局；而中國(guó)品牌的強(qiáng)項(xiàng)在于市場(chǎng)反應(yīng)速度、數(shù)字化洞察和執(zhí)行效率。如何把兩種節(jié)奏融合？安踏的做法，不是簡(jiǎn)單復(fù)制中國(guó)的品牌運(yùn)營(yíng)邏輯，而是搭建一套雙向融合、資源共享的運(yùn)營(yíng)中后臺(tái)。

“我們不會(huì)推翻它們的體系，我們充分尊重每一個(gè)品牌，但以中國(guó)式效率賦能，讓它跑得更快?！辟囀蕾t如此形容。

第三步，是“讓中國(guó)的安踏品牌走出去”，做世界的安踏。如果說(shuō)前兩步是經(jīng)營(yíng)別人的品牌，那第三步，就是打造屬于自己的世界品牌。這也是最具挑戰(zhàn)，也最具夢(mèng)想成分的一步。2021年，安踏集團(tuán)在成立30周年之際發(fā)布了“單聚焦、多品牌、全球化”的新十年戰(zhàn)略。

賴世賢坦言，過(guò)去，安踏品牌始終被定義為“中國(guó)品牌”，而從2023年開(kāi)始，集團(tuán)正式將“安踏主品牌出海”提升為戰(zhàn)略工程，并劃定了優(yōu)先出擊區(qū)域：東南亞、中東，再逐步擴(kuò)展到歐美。

“我們選擇這些區(qū)域，是因?yàn)橄M(fèi)文化的接近性?！辟囀蕾t解釋，東南亞有著廣泛的華人市場(chǎng)基礎(chǔ)中東則有對(duì)中國(guó)制造和性價(jià)比的天然接受度。安踏不會(huì)貿(mào)然進(jìn)入已經(jīng)高度飽和的市場(chǎng)，而是先從可以形成品牌認(rèn)知突破的地帶打入。

他特別提到了“永不止步”這句品牌口號(hào)。對(duì)賴世賢來(lái)說(shuō)，這不僅是一句廣告語(yǔ)，更是一個(gè)試圖表達(dá)“愛(ài)拼敢贏、平凡者奮斗”的中國(guó)故事。耐克講的是超越極限，阿迪達(dá)斯講的是系統(tǒng)訓(xùn)練，而安踏講的是賦能愛(ài)運(yùn)動(dòng)的每一個(gè)人，任何普通人都有機(jī)會(huì)站上領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)。

他清楚，這種精神的全球化傳播是極難的。因?yàn)槠放苽鞑ゲ⒉恢皇欠g，更不是復(fù)制。它是一種對(duì)文化的再編程—讓外國(guó)人不只是接受產(chǎn)品功能，更要理解品牌背后的敘事。

“一個(gè)品牌，只有被人認(rèn)同它所代表的價(jià)值，才算真正出海。”賴世賢表示。

為了這個(gè)自標(biāo)，安踏在海外開(kāi)始搭建自己的零售體系、顧客溝通渠道、設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和品牌視覺(jué)標(biāo)準(zhǔn)。他們不再僅僅依賴經(jīng)銷商，而是要自己開(kāi)店、自己運(yùn)營(yíng)線上旗艦，并嘗試與當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)師、運(yùn)動(dòng)員展開(kāi)深度合作。安踏正在構(gòu)建一個(gè)“海外本地化+ 全球化統(tǒng)一”的混合系統(tǒng)?！绑w育是最平等的語(yǔ)言，而我們要做的，是用它來(lái)說(shuō)一段屬于中國(guó)、更屬于所有人超越自我的故事?！?/p>

從財(cái)務(wù)出身到戰(zhàn)略掌舵，賴世賢的職業(yè)路徑，幾乎與安踏集團(tuán)的發(fā)展歷程同步。他的名字鮮少出現(xiàn)在聚光燈下，卻是安踏過(guò)去二十年里幾乎所有關(guān)鍵戰(zhàn)略背后重要的策劃者和推動(dòng)者。2003年，賴世賢加入安踏，彼時(shí)公司尚未上市，僅有單一品牌和以經(jīng)銷為主的運(yùn)營(yíng)模式。他主導(dǎo)了公司2007年上市的準(zhǔn)備工作，牽頭建立預(yù)算體系、內(nèi)控機(jī)制及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程，以國(guó)際化的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)全面改造企業(yè)的管理機(jī)制，為后續(xù)的規(guī)?；l(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

隨著集團(tuán)的業(yè)務(wù)從本土品牌擴(kuò)展到多品牌矩陣，賴世賢也從財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略驅(qū)動(dòng)者。他主導(dǎo)了FILA在中國(guó)市場(chǎng)的收購(gòu)，他深度參與亞瑪芬體育等重大并購(gòu)案的決策過(guò)程，他作為集團(tuán)的聯(lián)席CE0，分管集團(tuán)核心管理職能和安踏品牌全球運(yùn)營(yíng)。他始終強(qiáng)調(diào)，財(cái)務(wù)的價(jià)值不在于控制成本，而在于風(fēng)險(xiǎn)管控和方向識(shí)別一財(cái)務(wù)系統(tǒng)是用來(lái)看清路徑的。

2023年升任安踏集團(tuán)聯(lián)席CE0后，賴世賢面臨更高維度的挑戰(zhàn)。他坦言：“CFO看的是風(fēng)險(xiǎn)控制，CEO更多的是戰(zhàn)略選擇。”在他的理解中，CEO不僅要會(huì)算賬，更要能在不確定中做出判斷，承擔(dān)決策的全部后果。他將自己的工作重心從系統(tǒng)搭建轉(zhuǎn)向組織調(diào)度一“不是自己去做每一件事，而是讓對(duì)的人做對(duì)的事”。

打勝仗文化正是安踏集團(tuán)包括賴世賢在內(nèi)的所有管理層共同推動(dòng)的組織能力。賴世賢指出，打勝仗文化強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，但打勝仗并非簡(jiǎn)單的KPI考核，而是一種指引組織聚焦和協(xié)同的戰(zhàn)略方法。每年，各品牌需要圍繞核心業(yè)務(wù)制定三大“必勝之戰(zhàn)”，從用戶洞察、產(chǎn)品研發(fā)、渠道布局到傳播打法形成閉環(huán)。這種自上而下又自下而上的作戰(zhàn)方式，不只是追求業(yè)績(jī)突破，更在于打磨組織的方法論與執(zhí)行力。同時(shí)，他認(rèn)為KPI既要立足當(dāng)下，解決業(yè)務(wù)緊迫性問(wèn)題，又要著眼未來(lái)，將公共指標(biāo)、人才梯隊(duì)建設(shè)和ESG可持續(xù)發(fā)展等設(shè)為階段性目標(biāo)，以更長(zhǎng)遠(yuǎn)的視角推進(jìn)。比如：集團(tuán)設(shè)立2億元的ACTION創(chuàng)新基金，面向全體員工開(kāi)放申報(bào)，這類創(chuàng)新項(xiàng)目不受常規(guī)KPI考核限制。

這背后反映的是安踏組織結(jié)構(gòu)與管理邏輯的深刻演進(jìn)。以賴世賢為代表的集團(tuán)董事會(huì)，正在全力推動(dòng)構(gòu)建“多品牌協(xié)同管理能力”、“多品牌零售運(yùn)營(yíng)能力”、“全球化運(yùn)營(yíng)與資源整合能力”這三大核心能力，這是安踏集團(tuán)為什么收一個(gè)成一個(gè)的根本原因。安踏集團(tuán)將創(chuàng)新、數(shù)字化、供應(yīng)鏈和物流四大中臺(tái)資源，在集團(tuán)層面拉通共享，同時(shí)，充分授權(quán)給品牌長(zhǎng)，使品牌事業(yè)部獲得更強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。賴世賢不迷信“改架構(gòu)”的形式主義，而是更關(guān)注組織的適配性和演化能力。在他看來(lái)，組織不是結(jié)構(gòu)圖，而是一種動(dòng)態(tài)能力體。在人才管理上，他強(qiáng)調(diào)“賽馬機(jī)制”和“項(xiàng)目型組織”的并行推進(jìn)，不拘一格識(shí)別能打仗、能帶隊(duì)的年輕骨干。在他看來(lái)，真正優(yōu)秀的中層不是流程的執(zhí)行者，而是方法的傳播者和團(tuán)隊(duì)的倍增器。

而這種預(yù)判，正是在構(gòu)建安踏下一個(gè)十年的關(guān)鍵。

“世界為什么需要安踏？”這是集團(tuán)董事局主席丁世忠的“靈魂拷問(wèn)”。這個(gè)超越財(cái)務(wù)目標(biāo)的提問(wèn)背后，藏著安踏未來(lái)的戰(zhàn)略雄心。作為集團(tuán)聯(lián)席CE0，賴世賢清楚地意識(shí)到，安踏如今所追求的，已經(jīng)不僅是市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)，而是如何以中國(guó)品牌之姿，在全球體育消費(fèi)格局中占據(jù)一席之地。

從經(jīng)營(yíng)層面看，“世界的安踏”已經(jīng)具備雛形。安踏集團(tuán)與亞瑪芬體育旗下品牌矩陣形成了安踏人口中的“雙輪驅(qū)動(dòng)”，覆蓋全球多個(gè)市場(chǎng)，服務(wù)全球消費(fèi)者。但在賴世賢看來(lái)，真正的挑戰(zhàn)不在體量，而在品牌精神層面的認(rèn)同。“消費(fèi)品牌出海的難點(diǎn)，不是簡(jiǎn)單地看性能好不好，而是你能否在精神層面打動(dòng)消費(fèi)者、產(chǎn)生共鳴。”安踏必須找到屬于中國(guó)的品牌敘事，讓世界理解并接受一種“永不止步”的體育精神。

這種精神并非憑空設(shè)定，而是安踏真實(shí)成長(zhǎng)路徑的寫(xiě)照。賴世賢說(shuō)，相比一開(kāi)始就以精英姿態(tài)問(wèn)世的品牌，安踏從作坊起步，靠不斷“翻身”一步步做大做強(qiáng)。這種奮斗感和進(jìn)取心，本身就是體育精神的外化表達(dá)。

一個(gè)來(lái)自中國(guó)、能打動(dòng)世界的體育品牌，應(yīng)該存在一并且，值得被看到。而這段旅程，正如他所說(shuō)的：“我們并不完美，但我們一直在路上。永不止步，不是口號(hào)，而是一種選擇。”

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在今天全球化遭遇結(jié)構(gòu)性重塑，地緣政治帶來(lái)周期性斷裂，消費(fèi)市場(chǎng)從“共性驅(qū)動(dòng)”走向“價(jià)值分化”，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)所依賴的信任、穩(wěn)定與標(biāo)準(zhǔn)化都在發(fā)生位移。企業(yè)想要“走出去”，不再只是擴(kuò)張產(chǎn)品的版圖，而是需要應(yīng)對(duì)文化適配、供應(yīng)鏈重構(gòu)、品牌信任的多重考題。

安踏不求先聲奪人，而是擅長(zhǎng)穩(wěn)步滲透；它不以流量判斷市場(chǎng)，而是以結(jié)構(gòu)捕捉機(jī)會(huì)。其底層邏輯，是長(zhǎng)期主義的秩序感，是文化融合下的管理彈性，是在全球波動(dòng)周期中尋求“結(jié)構(gòu)性確定”的能力。

三十四年過(guò)去，安踏所代表的正是當(dāng)代全球化“行者”的本意：不是跟風(fēng)者，不是狂奔者，而是在風(fēng)變向、局易勢(shì)、路變遠(yuǎn)時(shí)，仍然懂得如何穩(wěn)住節(jié)奏、走得更遠(yuǎn)。

三十四載，行者正當(dāng)時(shí)。

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