一名“殺手”成了馬云的貴人

2008年，馬云在比爾·蓋茨的豪宅遇到了自己的偶像，原通用電氣CEO杰克·韋爾奇。他迎上前告訴韋爾奇，阿里的成功也有通用電氣的一份功勞。而后，馬云走出來(lái)打電話(huà)給一個(gè)人—曾在通用電氣工作了17年、馬云口中“幫阿里度過(guò)第一個(gè)寒冬的貴人”關(guān)明生。

關(guān)明生加入阿里，出任總裁及COO，是2001年，正值中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)瀕臨一場(chǎng)泡沫與破裂，阿里也難以幸免。

關(guān)明生及時(shí)操刀了一場(chǎng)“殺人放火”，把阿里從飄在天上拽回到地上，重新出發(fā)。他再拉著馬云梳理“使命、愿景、價(jià)值觀(guān)”，用獨(dú)孤九劍，整肅隊(duì)伍。他又培養(yǎng)并帶領(lǐng)久負(fù)盛名的中供鐵軍，通過(guò)艱苦奮斗積累了阿里早期的現(xiàn)金牛，為后續(xù)淘寶、支付寶等業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了支持。

多年之后，關(guān)明生問(wèn)馬云為什么會(huì)選他。馬云說(shuō)，自己大概十秒之內(nèi)就決定要請(qǐng)他，原因卻讓關(guān)明生頗感意外：第一，你赴約不遲到，和我約見(jiàn)面的人幾乎個(gè)個(gè)都遲到；第二，你進(jìn)門(mén)之后先把脫下來(lái)的大衣折疊好放到窗臺(tái)上，才規(guī)矩坐下，我要是你可能就把大衣扔到地上，蹺起二郎腿。

如果說(shuō)，當(dāng)年馬云請(qǐng)關(guān)明生，是因?yàn)轳R云看到了關(guān)明生身上有自己和阿里沒(méi)有的現(xiàn)代公司管理的條理、理念、系統(tǒng)。那么，今天的關(guān)明生對(duì)整個(gè)中國(guó)商業(yè)世界，依然是一位不可多得的啟蒙者、開(kāi)荒者。

近20年來(lái)，關(guān)明生輔導(dǎo)了國(guó)內(nèi)200多家初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人和他們的團(tuán)隊(duì)，他將多年所思所想所做寫(xiě)進(jìn)了《關(guān)乎天下》三本小冊(cè)子，希望幫助更多企業(yè)找到正確的管理方法，走上“贏”的路。

20多年過(guò)去了，已年過(guò)古稀的關(guān)明生，其“準(zhǔn)時(shí)”與“井井有條”一以貫之。盡管接受南風(fēng)窗采訪(fǎng)的頭一天，他剛從倫敦飛回香港，但他不僅提早出現(xiàn)在采訪(fǎng)間與我熟絡(luò)，而且當(dāng)采訪(fǎng)到了約定的結(jié)束時(shí)間，他揮揮手說(shuō)沒(méi)事，你繼續(xù)問(wèn)，把你想問(wèn)的問(wèn)完。

時(shí)過(guò)境遷，與關(guān)明生的對(duì)話(huà)，仍然是企業(yè)的老問(wèn)題，也是時(shí)代的新藥方。他直擊企業(yè)成敗的命門(mén)，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)的魅力與人的價(jià)值，他的眼里還時(shí)時(shí)閃現(xiàn)著灼熱的溫度。

激情燃燒的阿里歲月

南風(fēng)窗：馬云為什么選擇你的故事，我們都很熟悉了，你又為什么選擇阿里呢？

關(guān)明生：2000年10月，阿里三位核心人物CEO（首席執(zhí)行官）馬云、CFO（首席財(cái)務(wù)官）蔡崇信、CTO（首席技術(shù)官）吳炯，共同面試了我這個(gè)未來(lái)的COO（首席運(yùn)營(yíng)官）。初創(chuàng)企業(yè)資源有限，但工作繁重，若核心人物沒(méi)有默契，企業(yè)將面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)，這次會(huì)面的關(guān)鍵就是評(píng)估“四個(gè)O”能否協(xié)同。

會(huì)面安排在北京長(zhǎng)富宮飯店的房間內(nèi)進(jìn)行，盡管我比他們都年長(zhǎng)很多，但我們的交流卻展現(xiàn)出驚人的融合度，甚至忘記了用餐，浪費(fèi)了已預(yù)付的餐食。這預(yù)示著我們之間有chemistry，有協(xié)作可能性。通過(guò)三個(gè)半小時(shí)深入又開(kāi)放的談話(huà)，我知道了這是一群有心人，要干一件有意義的事。

再次見(jiàn)面是12月，談合同。蔡崇信說(shuō)薪資不可能達(dá)到GE（通用電氣公司）時(shí)的水平，聘書(shū)內(nèi)容也很明確，承諾相應(yīng)的股票期權(quán)，把我的未來(lái)和阿里綁定在一起，但薪酬降低了90%以上。這是一個(gè)極大的冒險(xiǎn)，如果理性計(jì)算，很多人可能會(huì)猶豫。蔡崇信也已經(jīng)做好準(zhǔn)備我會(huì)討價(jià)還價(jià)，但我閉著眼睛就簽了。這是我簽的最好的一份聘書(shū)。

南風(fēng)窗：你對(duì)他們?nèi)说牡谝挥∠笫鞘裁矗?/p>

關(guān)明生：我與蔡崇信、吳炯的背景都差不多，從正規(guī)大學(xué)出來(lái)，在正規(guī)大公司工作，然后毅然離開(kāi)大公司高管的位置去到創(chuàng)業(yè)公司。馬云是另外一個(gè)人。

南風(fēng)窗：另外一個(gè)人？

關(guān)明生：他是真真正正的創(chuàng)業(yè)者，充滿(mǎn)理想與激情，擁有宏大的愿景，很早就弄清楚了阿里的使命是“讓天下沒(méi)有難做的生意”。

南風(fēng)窗：加入阿里是一個(gè)很大的冒險(xiǎn)。在進(jìn)入阿里之后，你做的第一件事則是更大的冒險(xiǎn)—裁員。

關(guān)明生：對(duì)。到了阿里后，馬云說(shuō)我們很有錢(qián)，有1000萬(wàn)，強(qiáng)調(diào)是美元。但蔡崇信又說(shuō)我們的燒錢(qián)率很高，每月燒掉100萬(wàn)—200萬(wàn)，他也大聲強(qiáng)調(diào)是美元！

作為傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)人，在我的認(rèn)知里，燒錢(qián)是不可能發(fā)生的。我一下子清醒了，阿里只能活5個(gè)月，必須盡快降低燒錢(qián)率。馬云厲害的地方，就在于他能馬上改變策略，定下“三個(gè)B to C”，Backto China、Back to Coast、Back to Center。這意味著只要不是中國(guó)、不是沿海、不是杭州，都可以砍掉。

1月8日我入職，1月31日就完成了“殺人放火”，人員從365降到150，200萬(wàn)美元的燒錢(qián)率也降到了50萬(wàn)。

馬云當(dāng)年提出“不打小戰(zhàn)役，要打就打英超級(jí)別的戰(zhàn)役”的戰(zhàn)略后，阿里將最優(yōu)秀的工程師部署在美國(guó)，最頂尖的市場(chǎng)推廣團(tuán)隊(duì)設(shè)立在歐洲，同時(shí)在東南亞等地區(qū)也建立了分支機(jī)構(gòu)，然而并未明確何為“贏”。

我是新人，沒(méi)有包袱，“殺人放火”的工作就由我來(lái)做。此外，為了快刀斬亂麻，我和馬云有一個(gè)協(xié)議：一個(gè)月之內(nèi)他不能聽(tīng)其他人的電話(huà)。

從硅谷開(kāi)始，我把六位數(shù)美元年薪在美國(guó)雇傭的工程師一個(gè)個(gè)裁掉，把高大上的辦公地點(diǎn)一個(gè)個(gè)退掉，總部回到杭州老破小的辦公室，有的人哭了，有的人逃了。1月8日我入職，1月31日就完成了“殺人放火”，人員從365降到150，200萬(wàn)美元的燒錢(qián)率也降到了50萬(wàn)。阿里能活的時(shí)間變成了18個(gè)月。

南風(fēng)窗：從5個(gè)月延長(zhǎng)到18個(gè)月，是否松了一口氣？

關(guān)明生：沒(méi)辦法松一口氣。2月1日，阿里召開(kāi)董事會(huì)，我們向軟銀、高盛等投資代表們匯報(bào)了燒錢(qián)率的大幅下降。一陣熱烈的掌聲后，有投資人立刻問(wèn)，什么時(shí)候能賺錢(qián)？“不知道，因?yàn)檫€沒(méi)有想清楚商業(yè)模式?！蓖顿Y人說(shuō)：“好，下個(gè)月開(kāi)會(huì)最好能告訴我們商業(yè)模式?！?/p>

開(kāi)完董事會(huì)，我與馬云、蔡崇信就去旁邊小房間開(kāi)會(huì)。當(dāng)時(shí)窮到把所有暖氣都關(guān)了，三人穿著大衣，圍著圍巾，談了幾乎一整天，突然討論到一個(gè)非常有趣的問(wèn)題：要不要給回扣？馬云問(wèn)了一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：出了事，誰(shuí)坐牢？我和蔡崇信齊刷刷看向馬云。馬云立刻說(shuō)，不能給回扣，就這么定了。

一個(gè)不可能完成的行為規(guī)范，徹底改變了阿里。然而沒(méi)有回扣，在銷(xiāo)售市場(chǎng)幾乎寸步難行。作為COO，我主管著這件事。當(dāng)時(shí)阿里在做大型的網(wǎng)站建設(shè)，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)說(shuō)，壞消息是一個(gè)公司要15%的回扣，好消息是另一個(gè)公司只要5%，問(wèn)我能不能做。我說(shuō)都不行，回扣沒(méi)有程度之分。

我們漸漸意識(shí)到大型的網(wǎng)站建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)廣告這兩個(gè)產(chǎn)品，很難避免回扣問(wèn)題，索性就都關(guān)掉了，專(zhuān)攻“中國(guó)供應(yīng)商”。而為了避免企業(yè)里的銷(xiāo)售經(jīng)理拿回扣，我們順利想通了商業(yè)模式：我們的目標(biāo)客戶(hù)不是中小企業(yè)，而是那些企業(yè)老板。

此時(shí)正值國(guó)家外貿(mào)政策松綁的大變革，國(guó)營(yíng)公司壟斷的經(jīng)營(yíng)進(jìn)出口權(quán)下放到中小企業(yè)。這為阿里的B2B 和跨境電商業(yè)務(wù)提供了市場(chǎng)基礎(chǔ)，我們慢慢培養(yǎng)了一支銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，也就是后來(lái)業(yè)界所稱(chēng)的“阿里中供鐵軍”。

南風(fēng)窗：阿里鐵軍赫赫有名，從里面走出了滴滴CEO 程維、美團(tuán)COO 干嘉偉、大眾點(diǎn)評(píng)COO 呂廣渝等等，可以說(shuō)是創(chuàng)業(yè)公司的黃埔軍校。但萬(wàn)事開(kāi)頭難，老板會(huì)買(mǎi)單嗎，最初你帶領(lǐng)的這支隊(duì)伍碰了什么壁？

關(guān)明生：很難，最初他們都不愿見(jiàn)我們。我去廣東找陸兆禧（時(shí)為廣東大區(qū)經(jīng)理、后阿里CEO）時(shí)，我和他帶隊(duì)拜訪(fǎng)客戶(hù)，結(jié)果對(duì)方說(shuō)：“你們是賣(mài)盒飯的嗎？現(xiàn)在11 點(diǎn)太早，半小時(shí)后我們可能會(huì)下單。”

每天晚上，我們會(huì)讓所有銷(xiāo)售聚在一起，分享當(dāng)天的挫折、對(duì)方拒絕的理由，那都是血淚教訓(xùn)。突然有一天，有人報(bào)告見(jiàn)到一個(gè)老板，有人報(bào)告簽下了第一單……業(yè)務(wù)就這樣一點(diǎn)一滴地做了起來(lái)，每一分成績(jī)都浸透著汗水。我們把數(shù)萬(wàn)不懂互聯(lián)網(wǎng)的中小企業(yè)主拉到線(xiàn)上，幫數(shù)萬(wàn)不懂英文的中國(guó)企業(yè)走向了世界。

南風(fēng)窗：阿里的這些經(jīng)驗(yàn)、策略，在你的新書(shū)《關(guān)乎天下》中都有記錄，十分精彩，值得學(xué)習(xí)借鑒。就像當(dāng)年阿里不得不“殺人放火”一樣，今天，許多企業(yè)處于生死關(guān)頭，也在進(jìn)行降本增效。但部分企業(yè)降本增效后，不但沒(méi)有走出困境，反而雪上加霜，甚至陷入了內(nèi)卷，問(wèn)題出在哪？

關(guān)明生：沒(méi)有重整策略。重整不是機(jī)械地削減成本，必須要有策略。策略的本質(zhì)是選擇再選擇，否則必死無(wú)疑。回顧馬云提出的“三個(gè)B to C”重整策略，明確了在哪背水一戰(zhàn)。必須清楚，重整是為了留下來(lái)的人，不是為了離開(kāi)的人。

管理者肩負(fù)兩項(xiàng)核心職責(zé)，一是制定“贏的戰(zhàn)略”，二是展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)超越自我、取得卓越。這兩件事看似簡(jiǎn)單，實(shí)則復(fù)雜。許多管理者來(lái)自GE、西門(mén)子等跨國(guó)企業(yè)，或阿里、華為等國(guó)內(nèi)標(biāo)桿，往往精于執(zhí)行，疏于戰(zhàn)略思考。

“殺人放火”后的2001 年底，我與馬云在玉皇山的一座寺廟長(zhǎng)談，各點(diǎn)了一杯龍井，馬云還帶了大包瓜子。直至夕陽(yáng)西下，茶水已沖泡15 次，早沒(méi)了味道，但我們達(dá)成了戰(zhàn)略的共識(shí)—2002 年必須實(shí)現(xiàn)自主盈利。

相比“賺幾百萬(wàn)美元”的說(shuō)法，馬云提出“賺一塊錢(qián)”的目標(biāo)，他的高明之處就體現(xiàn)在這一句話(huà)上。具象化的概念讓全員產(chǎn)生了共鳴，在執(zhí)行中，前線(xiàn)銷(xiāo)售堅(jiān)持3.3 萬(wàn)元的定價(jià)絕不降價(jià)，后臺(tái)人員通過(guò)節(jié)流做貢獻(xiàn)。我也選擇住在杭州一個(gè)120 元一天的招商賓館，一住就是兩三年，還是自己付的錢(qián)。后來(lái)阿里賺錢(qián)了，馬云才把錢(qián)還給我。

我也選擇住在杭州一個(gè)120元一天的招商賓館，一住就是兩三年，還是自己付的錢(qián)。后來(lái)阿里賺錢(qián)了，馬云才把錢(qián)還給我。

現(xiàn)階段什么是制勝？這是每個(gè)企業(yè)都需要持續(xù)自問(wèn)的問(wèn)題。

價(jià)值觀(guān)不是道德觀(guān)念，而是游戲規(guī)則

南風(fēng)窗：你曾在2018 年的一次演講中談道：“當(dāng)年阿里沒(méi)有系統(tǒng)，我們就像一群螞蟻在地上跑，馬云像在天上飛的鷹。后來(lái)我說(shuō)，我們不能繼續(xù)用這個(gè)方法來(lái)做，因?yàn)槲覀儧](méi)有系統(tǒng)?！毕到y(tǒng)是什么？

關(guān)明生：我剛加入阿里時(shí)，馬云已經(jīng)有很多關(guān)于“愿景、使命、價(jià)值觀(guān)”的想法，但都只是在他腦子里的，我說(shuō)服他要著手梳理阿里的企業(yè)文化體系。

需要特別注意的是，價(jià)值觀(guān)不是道德觀(guān)念，而是“游戲規(guī)則”，因此，阿里的績(jī)效考核，一半考核業(yè)績(jī)，另一半要考核價(jià)值觀(guān)，最終考核成績(jī)歸為5 檔（明星、野狗、狗、小白兔、牛）。阿里開(kāi)創(chuàng)性地將價(jià)值觀(guān)考核納入績(jī)效管理體系，其權(quán)重高達(dá)50%，這一比例遠(yuǎn)超GE 等跨國(guó)企業(yè)的實(shí)踐。

南風(fēng)窗：建立系統(tǒng)最大的挑戰(zhàn)是什么？

關(guān)明生：傳承。隨著核心團(tuán)隊(duì)年齡增長(zhǎng)、人員離開(kāi)，人才的傳承問(wèn)題日益凸顯。

事實(shí)上，早期員工的成長(zhǎng)環(huán)境與后期員工截然不同。早期的員工白天被客戶(hù)拒之門(mén)外，晚上回到合租屋互相鼓勵(lì)，直到業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)才有提成，否則月薪僅有1200 元，更不必提“十八羅漢”只拿500 元的工資。這些人對(duì)奮斗、競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展有著深刻理解。但后期的員工拿下簽單輕而易舉，遇到問(wèn)題就主動(dòng)解決的拼搏精神，在他們身上也就淡化了。

作為參與者，我深感幸運(yùn)能夠與一眾杰出者在阿里共事，并自豪能夠見(jiàn)證、培養(yǎng)一批優(yōu)秀人才成長(zhǎng)為行業(yè)標(biāo)桿。但企業(yè)若不將創(chuàng)業(yè)歷程中的精神財(cái)富轉(zhuǎn)化為組織傳承的寶貴資源，將是巨大的浪費(fèi)。

南風(fēng)窗：今年6 月，一則有關(guān)“阿里十五年老員工離職發(fā)萬(wàn)字長(zhǎng)文記錄阿里成就和積弊”的新聞走紅。馬云也在阿里內(nèi)網(wǎng)回復(fù)稱(chēng)：“好像人的成長(zhǎng)，阿里的發(fā)展也有很多必然要走的路和過(guò)程，阿里巴巴在發(fā)生變化之中?！背砷L(zhǎng)的煩惱，幾乎是世界上的所有企業(yè)都要面對(duì)的，你怎么評(píng)價(jià)今天的阿里？

關(guān)明生：首先要感謝這位同學(xué)，他應(yīng)該是很熱愛(ài)阿里的人，才能寫(xiě)出那樣的文字。如今他選擇和平地離開(kāi)，我祝福他，我相信馬云以及所有人都會(huì)祝福他。

這個(gè)同學(xué)講了一個(gè)很重要的詞，定力，即不為短期利益所動(dòng)。公司壯大了，注意力都在賺錢(qián)上，必然會(huì)面對(duì)關(guān)于初心的思考。很多公司都有這樣的情況，不是特指阿里。職業(yè)經(jīng)理人接手企業(yè)后，他要對(duì)企業(yè)的股東、自己的期權(quán)負(fù)責(zé)。他若堅(jiān)持做事，但對(duì)股價(jià)有影響，就需要很大的勇氣和定力。本質(zhì)上，這是短期利益和長(zhǎng)期發(fā)展的博弈，每天都在上演。

阿里的績(jī)效考核，一半考核業(yè)績(jī)，另一半要考核價(jià)值觀(guān)。

另一個(gè)問(wèn)題是忘記了價(jià)值觀(guān)。價(jià)值觀(guān)是行為準(zhǔn)則，是游戲規(guī)則，是CEO對(duì)員工的要求，也是CEO對(duì)自己的要求。有多少CEO每天起床就問(wèn)自己：我要求員工保持激情，我保持了嗎？我要求擁抱變化，我擁抱了嗎？

溫水煮青蛙，客戶(hù)的離開(kāi)一開(kāi)始是一滴水，慢慢變成小溪，再變成瀑布，最后是雪崩。大公司會(huì)突然垮掉，絕不是一天造成的，是十幾年前就開(kāi)始走下坡路了。

南風(fēng)窗：要在一家天天賺錢(qián)的企業(yè)里，重提價(jià)值觀(guān)，重提游戲規(guī)則，似乎很難。

關(guān)明生：這確實(shí)很難，但必須要做?！胺聪蛩伎肌笔邱R云教給我的一個(gè)重要理念—當(dāng)所有人都往同一個(gè)方向走時(shí)，你應(yīng)該選相反方向，那里才有機(jī)會(huì)，但要做到需要定力。

隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，老板無(wú)法持續(xù)向基層員工傳遞初心、講游戲規(guī)則，基層員工也已把工作當(dāng)成了例行公事，整個(gè)公司就會(huì)變成流水線(xiàn)作業(yè)。市場(chǎng)在變化，AI等技術(shù)正在改變一切，如果不與時(shí)俱進(jìn)，市場(chǎng)就會(huì)被搶走，這不是危言聳聽(tīng)。

三個(gè)核心命題

南風(fēng)窗：你在企業(yè)管理領(lǐng)域有30年的經(jīng)驗(yàn)，包括在通用電氣公司任職17年。從管理的角度來(lái)看，你認(rèn)為中國(guó)企業(yè)與外國(guó)最大的不同是什么？

關(guān)明生：商業(yè)上，中企與外企區(qū)別并不顯著。大企業(yè)的運(yùn)作如同指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)，執(zhí)行有明確的規(guī)則和系統(tǒng)。不過(guò)，中國(guó)的中小型企業(yè)，即便是規(guī)模較大的中型企業(yè)，老板往往親力親為。我常比喻：“你是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打仗，還是帶他們打架？”多數(shù)老板思考后會(huì)笑著承認(rèn)：“我是在打架。因?yàn)槲易约鹤钌瞄L(zhǎng)，所以總?cè)滩蛔∮H自上陣?！?/p>

這種模式雖然能做出不錯(cuò)的產(chǎn)品，但因?yàn)閼?zhàn)斗力有瓶頸，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。若你通過(guò)制定戰(zhàn)略、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)、調(diào)配資源、建立管理體系，使每個(gè)下屬都具備對(duì)抗多人的能力，團(tuán)隊(duì)即可實(shí)現(xiàn)乘數(shù)級(jí)的戰(zhàn)力。

還有一個(gè)顯著的差異—中國(guó)人比較卷。外企通常按季度規(guī)劃工作節(jié)奏，中企則持續(xù)保持高強(qiáng)度工作狀態(tài)，追求在各個(gè)領(lǐng)域做到最好。這種精神值得肯定，但在生活平衡方面確實(shí)需要適當(dāng)調(diào)整。

南風(fēng)窗：我們也曾拜訪(fǎng)過(guò)不少企業(yè)，他們很無(wú)奈，說(shuō)自己不卷對(duì)手也在卷，因此不得不卷。這是我們必然經(jīng)歷的一個(gè)發(fā)展階段？

關(guān)明生：當(dāng)企業(yè)或個(gè)人發(fā)展到特定階段時(shí)，往往會(huì)意識(shí)到持續(xù)的高強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)并不能帶來(lái)相應(yīng)的價(jià)值提升。但不可否認(rèn)的是，適當(dāng)?shù)膲毫Νh(huán)境確實(shí)能夠激發(fā)創(chuàng)新思維。

我在倫敦商學(xué)院的學(xué)習(xí)經(jīng)歷是很好的例證。第二學(xué)年，我們要研讀好幾百個(gè)案例，隨著課程推進(jìn)，有時(shí)一天要研讀7個(gè)案例，次日去課堂討論。

最初，我堅(jiān)持研讀所有案例，經(jīng)常熬夜到凌晨，但仍無(wú)法完成。后來(lái)我注意到，部分同學(xué)采取了協(xié)作的方法，將7個(gè)案例分配給7位同學(xué)，3小時(shí)內(nèi)完成案例摘要和核心提煉，再用1小時(shí)集體交流。通過(guò)這種方式，他們僅用4小時(shí)就能掌握所有案例。

為此，我請(qǐng)教教授，教授的回答富有洞見(jiàn)：“案例教學(xué)的核心目的不是研讀所有案例，而是培養(yǎng)在壓力環(huán)境下解決問(wèn)題的能力?！?/p>

南風(fēng)窗：這個(gè)經(jīng)歷很有啟發(fā)意義。今天渴望提升的中小企業(yè)管理者，有很多渠道可以學(xué)習(xí)管理學(xué)，但結(jié)果往往五花八門(mén)。怎么判斷什么樣的管理方法適合自己的企業(yè)呢？

關(guān)明生：這反映了一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，很多企業(yè)忘記了根本性的自我認(rèn)知。他們模糊地意識(shí)到存在問(wèn)題，卻沒(méi)有系統(tǒng)地思考核心命題：“我們是誰(shuí)”“我們?yōu)檎l(shuí)解決什么問(wèn)題”“如何讓客戶(hù)持續(xù)依賴(lài)我們的服務(wù)”。

我常比喻：“你是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打仗，還是帶他們打架？”多數(shù)老板思考后會(huì)笑著承認(rèn)：“我是在打架。因?yàn)槲易约鹤钌瞄L(zhǎng)，所以總?cè)滩蛔∮H自上陣。”

南風(fēng)窗：今天創(chuàng)辦企業(yè)，環(huán)境已經(jīng)與20年前大不相同。在你看來(lái)，相比以馬云為代表的那一代企業(yè)家，年輕企業(yè)家面對(duì)的最大變化是什么？

關(guān)明生：時(shí)間更緊迫，耐心更稀缺。過(guò)去，創(chuàng)業(yè)者容易獲得投資，如團(tuán)購(gòu)盛行時(shí)，5000家團(tuán)購(gòu)企業(yè)在18個(gè)月內(nèi)全部獲得融資。今天，除非你是AI領(lǐng)域，否則很難吸引投資。

這種轉(zhuǎn)變很痛苦，地緣政治等因素還帶來(lái)了不確定性，但并非意味著沒(méi)有機(jī)會(huì)，尤其是中國(guó)制造業(yè)已經(jīng)具備顯著競(jìng)爭(zhēng)力。我們注意到，大量企業(yè)從事OEM代工，僅獲得產(chǎn)品5%的利潤(rùn)，其余95%被海外品牌商和渠道拿走了。這些企業(yè)其實(shí)可以研究國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的需求，建立自主品牌和渠道，這種轉(zhuǎn)型具有巨大潛力。

南風(fēng)窗：中國(guó)市場(chǎng)確實(shí)有很大的需求，值得挖掘。但同時(shí)我們看到，有不少企業(yè)陷入了過(guò)剩的焦慮之中。對(duì)這些企業(yè)，你有什么建議？

關(guān)明生：本質(zhì)上，這仍是關(guān)于目標(biāo)客戶(hù)需求的核心問(wèn)題?？蛻?hù)不會(huì)被迫購(gòu)買(mǎi)不感興趣的商品，因此關(guān)鍵在于，我們提供何種價(jià)值。

近期，LABUBU的營(yíng)銷(xiāo)案例極具啟發(fā)性，它通過(guò)情感價(jià)值創(chuàng)造了需求。香港首家麥當(dāng)勞開(kāi)業(yè)的那年，我三歲的女兒被廣告中的玩具贈(zèng)品吸引，堅(jiān)持要去消費(fèi)。我排了半小時(shí)購(gòu)得一份餐食，但女兒認(rèn)為玩具顏色不符合預(yù)期。最終，我們購(gòu)買(mǎi)了五份套餐才集齊全部贈(zèng)品。

產(chǎn)品創(chuàng)造的情感價(jià)值可以遠(yuǎn)超產(chǎn)品本身，這需要精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)。下一步，我們可以在軟實(shí)力上下功夫，主動(dòng)把握機(jī)遇，而非等待市場(chǎng)自然演變。

南風(fēng)窗：當(dāng)初美團(tuán)也向你們尋求過(guò)咨詢(xún)。今天，隨著京東入局，外賣(mài)市場(chǎng)再掀波瀾，你怎么評(píng)價(jià)？

關(guān)明生：美團(tuán)最初嘗試復(fù)制Groupon的商業(yè)模式，但很快意識(shí)到簡(jiǎn)單照搬難以在中國(guó)市場(chǎng)成功。經(jīng)過(guò)數(shù)年探索，王興團(tuán)隊(duì)洞察到“即時(shí)剛需”的市場(chǎng)空白，解決了很多用戶(hù)的緊急需求，例如母親急需嬰兒尿布或奶粉，半小時(shí)內(nèi)送達(dá)遠(yuǎn)比價(jià)格更重要。

中國(guó)無(wú)數(shù)企業(yè)從模仿者到創(chuàng)新者的蛻變，印證了本土化創(chuàng)新與長(zhǎng)期主義的價(jià)值。盡管任何新變化都會(huì)迅速引發(fā)跟風(fēng)，但關(guān)鍵的是，誰(shuí)真正理解用戶(hù)的需求痛點(diǎn)，誰(shuí)通過(guò)系統(tǒng)性能力提供了解決方案，誰(shuí)就更具有持久生命力。

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