論戰(zhàn)略視域下全面預算管理在證券公司中的應用

摘要：全面預算管理是現代企業(yè)財務管理的重要組成部分，是企業(yè)內部控制的有力抓手，是企業(yè)戰(zhàn)略目標執(zhí)行的主要依據。當前，部分證券公司的預算管理出現了與公司戰(zhàn)略目標相脫節(jié)、預算編制與預算執(zhí)行兩張皮等問題，未能展現出全面預算管理工作應有的作用及價值，解決之道在于以戰(zhàn)略為導向，推動全面預算管理在證券公司中有效應用?？紤]到證券公司全面預算管理的特殊性，其預算指標設置應當具有獨特性，以制定出針對性的控制管理措施，保障公司預算管理工作的科學有效，推動實現公司的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標。

基于此，傳統(tǒng)的適合普通企業(yè)的銷售、生產和直接材料預算對于證券公司并不適用。

受市場環(huán)境和經濟環(huán)境影響較大，依賴性強"如上所述，證券公司的收入業(yè)務來源非常單一，此種收入結構使得證券公司的經營狀況極易受到證券市場和宏觀經濟變動的影響，而由于后者的不確定性，導致證券公司的收入也存在著較強的不可預見性，進而導致證券公司預算的編制和執(zhí)行存在著較大的難度。在這樣的行業(yè)環(huán)境下，證券公司的預算執(zhí)行效果要么相較于預算值要更低，要么就是大幅度超支，彈性要遠大于普通行業(yè)公司。

證券公司是資本市場乃至金融體系的重要中介力量。黨的十八大以來，中國證券行業(yè)緊緊圍繞資本市場服務實體經濟這一重大使命，擔當作為，積極探索從傳統(tǒng)通道服務商向現代投資銀行、從傳統(tǒng)交易平臺提供商向現代財富管理機構的轉型之路。圍繞這一戰(zhàn)略導向，如何強化全面預算管理，提升公司內部管理水平，使公司在激烈的競爭中立于“不敗之地”，逐步達成公司的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標，是證券公司發(fā)展中面臨的重點。

一、證券公司全面預算管理的主要特點

業(yè)務模式具有特異性"證券公司作為典型的金融服務型企業(yè)，與其他工商類企業(yè)的產品生產及銷售不同，其業(yè)務模式獨特性。以往證券公司的收入來源主要以證券經紀、證券自營、承銷與保薦三大傳統(tǒng)業(yè)務為主，近年隨著財富管理業(yè)務的崛起，產品業(yè)務收入漲幅明顯，日益成為證券公司收入的重要來源。

預算管理指標設置具有獨特性"證券公司業(yè)務在開展過程中，沒有產品的生產和流轉過程，無應收賬款和存貨，使得傳統(tǒng)企業(yè)中的資產管理類指標，例如應收賬款周轉率以及存貨周轉率等這類指標在證券公司中無法使用。為此，需要為證券公司設置單獨的預算管理工作模塊。

二、戰(zhàn)略視域下證券公司加強全面預算管理的必要性

戰(zhàn)略是企業(yè)基于長期發(fā)展從全局出發(fā)，根據市場和企業(yè)整體環(huán)境而制定出來的企業(yè)在較長一段時間內的奮斗目標，以戰(zhàn)略為導向，建立科學的全面預算管理體系，對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施和財務管理具有十分重要的意義。一是實現公司戰(zhàn)略性發(fā)展目標。通過全面預算管理，公司可以實現對內部資金、財務、人力資源的最優(yōu)化配置，促進資源在各個部門以及業(yè)務活動中獲得有效使用，逐步達到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。二是提高公司管理效率?；陬A算編制、預算審批、預算執(zhí)行、預算考核等主要環(huán)節(jié)制定控制管理措施，可以保證公司的資金使用過程有目標、有計劃、有步驟，從根源上控制資源浪費以及公司決策失誤問題。三是控制經營風險。通過全面預算管理，可以針對公司的市場風險、業(yè)務合規(guī)風險等進行提前預測，制定針對性的控制管理措施。面臨風險時，公司也可以第一時間做出敏捷反應，避免資金損失，促進公司實現穩(wěn)健經營發(fā)展。

三、戰(zhàn)略視域下證券公司全面預算管理實施過程中的主要問題

預算目標設置未能以戰(zhàn)略和經營計劃為導向"基于戰(zhàn)略視域之下，證券企業(yè)的預算管理工作涉及內容較多，為保證預算管理的方向一致性，企業(yè)需要以戰(zhàn)略經營發(fā)展目標為基本導向，確保預算目標設計的科學有效。結合實際，目前有的證券公司在預算管理工作中，業(yè)務是業(yè)務，戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，預算是預算，三者脫節(jié)問題較為明顯，導致預算管理未能充分體現企業(yè)戰(zhàn)略和經營規(guī)劃。

缺乏健全的預算管理組織架構"公司預算管理組織架構是全面預算管理工作的執(zhí)行者，同時對預算執(zhí)行過程中存在的各類矛盾沖突進行協調。完善的預算管理組織架構是公司全面預算管理有效進行的重要保證。但是在實踐中，部分證券公司的預算管理組織架構仍然不夠完善，崗位職能設置的不夠清晰，權責安排存在重疊，在出現預算超支等問題之后，各部門時常出現推諉扯皮的問題，在一定程度上影響了公司預算管理水平的提升。

3.預算編制方法選擇不當"預算編制是證券公司全面管理工作的邏輯起點，直接影響后續(xù)的預算執(zhí)行和預算考核。實踐中，部分證券公司在預算編制這一過程仍然存在預算方法選擇不當的問題，只是簡單地對上一年度預算結果進行分析之后，便編制本年度的預算計劃，增量預算法、彈性預算法、零基預算法未能獲得有效運用，影響了后續(xù)的預算管理成效。

全面預算執(zhí)行缺乏力度"結合實際來看，部分證券公司往往更加關注如何擴大企業(yè)市場規(guī)模、提高企業(yè)經濟效益，在預算管理過程中存在“重兩端、輕中間環(huán)節(jié)”的問題，對預算執(zhí)行及控制缺乏重視，導致預算工作淪為空談，各個部門時常會出現超預算的行為。同時，預算執(zhí)行之后也未能進行績效考核，缺乏對員工的獎懲以及調整，打擊了各個部門和員工參與預算管理的積極性和主觀能動性。

四、戰(zhàn)略視域下證券公司全面預算管理有效實施的策略

設置全面預算專管部門"當前，證券公司的業(yè)務活動已經從單一經紀業(yè)務變?yōu)槿婢C合性業(yè)務，傳統(tǒng)的預算管理模式已經無法滿足企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展需要，需要通過對預算管理部門的調整，為全面預算管理工作奠定基礎?？梢詮囊韵路矫嬷郑?/p>

一是預算核算部門。預算核算部門主要以財務部門作為牽頭人，根據公司在費用核算上的主要信息，以反饋預算執(zhí)行過程為重點，做好預算管理工作中的基礎會計核算，為后續(xù)的預算執(zhí)行奠定工作基礎。

二是預算監(jiān)控部門。預算監(jiān)控部門主要以預算管理運營部門為主，主要負責對預算管理和執(zhí)行過程進行動態(tài)監(jiān)督，加強對企業(yè)人力預算、各項成本費用預算、資本性支出預算的管理，確保企業(yè)的預算管理活動有序推進。

三是預算考評部門。預算考評應以預算管理委員會為主體，主要負責對預算執(zhí)行效率和效益進行重點監(jiān)督，對預算結果進行考核評價及獎懲。

以戰(zhàn)略為導向設置預算目標"戰(zhàn)略視域下，證券公司的預算管理工作需始終以長期戰(zhàn)略發(fā)展目標為基本導向，確保預算目標設計得科學合理。

一是確定戰(zhàn)略目標。公司需要確定中長期以及短期戰(zhàn)略目標，結合公司的發(fā)展愿景和核心價值觀，在綜合分析市場環(huán)境、競爭態(tài)勢、公司內部已有資源稟賦的前提下，保障目標設定和公司的發(fā)展情況一致。

二是將戰(zhàn)略目標分解為多個預算目標。在公司確定長期戰(zhàn)略發(fā)展目標之后，將其層層分解為多個預算小目標，保障預算目標可進行度量，并確定預算管理工作的時間進度和責任主體。例如，若是公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標在于進一步提高市場占有份額，則在預算目標的設定上，可以將其設計為增加公司的營銷費用預算，提高客戶的服務水平。

規(guī)范開展預算編制"全面預算管理各責任主體需要從下到上做好相應的

預算編制。各責任主體包括但不限于證券公司的職能部門、業(yè)務部門、子公司以及其他分支機構等，這些部門既是預算編制的主體，也是執(zhí)行的主體，這要求各個部門在明確預算管理目標的前提下，要充分保障預算編制的科學性及有效性。具體需要遵循以下原則：一是各責任主體的預算目標和預算編制，需要與公司的整體戰(zhàn)略性發(fā)展目標達成一致。二是各責任主體需要確保分工的清晰性和明確性，落實好崗位職責。三是注意關鍵指標的詳細說明，并做好指標設計的可行性論證。四是關注責任主體之間的預算關系，尤其是業(yè)務部門和管理部門的預算指標需要具有一定的關聯性，以加強預算信息的傳遞和高效使用。如對于分支機構的財富管理部門來說，需要針對機構客戶及個人客戶分別做好財富管理配置以及相應的預算計劃安排，財富管理部門全部員工及運保部門均要參與到其中，以確保預算編制的完善性。

優(yōu)化預算編制流程，預算編制將更為清晰準確，凸顯企業(yè)的戰(zhàn)略經營發(fā)展目標，并滿足業(yè)務活動發(fā)展需要。企業(yè)可以對原有的預算編制流程進行梳理，并展開簡化處理，在確保預算編制符合企業(yè)戰(zhàn)略經營發(fā)展目標的條件下，剔除其中的冗余環(huán)節(jié)。并在預算編制過程中加強部門協調、業(yè)財融合，實現業(yè)務部門和財務部門的有效協同。同時，還可以通過信息技術的有效運用，加強對新工具和新方法的使用，實現智能預算編制，提高預算編制結果的準確性。

強化預算執(zhí)行過程管控"執(zhí)行前控制：在預算執(zhí)行之前，要求公司各預算責任主體簽訂預算目標責任書，各預算主體可以結合證券公司的年度預算管理目標，做好預算任務的逐層分解，形成季度、月度的預算執(zhí)行責任管理體系，保障指標設計的清晰性、具體性和明確性，并落實到各部門及各崗位。

執(zhí)行中控制：預算執(zhí)行包括預算調整、分析、監(jiān)控三個環(huán)節(jié)。預算調整主要指的是在宏觀市場環(huán)境、業(yè)務需求出現變化時，公司的預算計劃存在調整需求。調整時，需要嚴格依照公司的審批程序及標準要求，保障調整之后的目標與公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標保持一致，并做好調整之后的跟蹤和管理；在預算分析這一環(huán)節(jié)，主要是明確預算支出和預算計劃是否存在差異，加強對其中原因的深度分析，及時發(fā)現公司預算執(zhí)行存在的缺陷和不足，為后續(xù)的預算計劃調整奠定工作基礎；在預算監(jiān)控這一環(huán)節(jié)，主要是依托于信息化技術，掌握公司的預算支出進度和資金使用情況，及時發(fā)現其中存在的異常，為后續(xù)的預算計劃調整和預算管理模式優(yōu)化奠定工作基礎。

執(zhí)行后控制：預算執(zhí)行后控制主要是針對預算執(zhí)行過程和結果進行總結、評價及反饋，做好相應的考核工作?？己私Y果要和績效直接掛鉤，以確保各個部門提高預算績效管理工作的積極性和主觀能動性。同時做好經驗教訓的總結，為下年度預算管理提供參考和依據。

注重預算績效考評體系的改進"為確保對各部門預算表現評價的科學性及有效性，預算績效考評中需要融入職能考核，以確定各部門員工在預算編制、預算執(zhí)行、預算監(jiān)控、預算分析等各環(huán)節(jié)中是否落實了應有的職責，例如預算編制是否準確、預算執(zhí)行效率是否達到理想目標等。通過這種職能考核方式，可以促使各部門員工更為積極主動地履行應有職責，提高預算管理工作的專業(yè)能力。在進行職能考核時公司需要確定職能考核的具體標準、流程及要求，秉承著公平性和客觀性的基本原則，與員工晉升薪酬體系掛鉤，激發(fā)各部門參與的積極性及主觀能動性。

證券公司的預算績效考評常用的指標包括年度利潤指標完成比率、指標收入完成比率、費用完成比率、部門利潤率和毛利率等。在現有考評項目基礎上，可以融入其他財務指標及非財務指標，例如人均創(chuàng)收率和產品保有量比率，對各部門的工作績效和崗位貢獻情況進行全面考核，實現個人創(chuàng)收和機構收入的直接掛鉤。

不同的部門需要設計不同的考核指標，實施差異化績效管理。舉例來說，對于證券公司的營銷工作人員，可以將本人名下客戶年度傭金收入、代銷產品收入、機構業(yè)務收入分類統(tǒng)計，將客戶維護成本進行剔除之后，明確已付出的其他成本，進而對個人的創(chuàng)收水平進行評價；對于企業(yè)的人力資源部門，可以將該崗位年度新招聘人員帶來的創(chuàng)收利潤計入部門及個人創(chuàng)利指標中去。通過這種評價方式的，可以彌補證券公司傳統(tǒng)預算管理工作考核“大鍋飯”問題，有效提高各部門工作人員積極性。

綜上所述，伴隨著我國多層次資本市場體系的建立健全，證券公司的轉型發(fā)展速度日益加快，業(yè)務布局越來越多元化?，F階段，證券公司的業(yè)務活動已經擴展到了資產管理、資產證券化和直接投資等各個方面。對公司來說，多元化的發(fā)展模式下，機遇和挑戰(zhàn)并存，需要以全面預算管理工作為抓手，讓公司有限的資源可以發(fā)揮出最大價值，分配到具有核心競爭力和增值性的業(yè)務活動中去，實現公司資源的最優(yōu)化配置，達到既確保公司完成戰(zhàn)略發(fā)展目標，又從根源上控制公司發(fā)展風險的目的。

（作者單位：浙商證券股份有限公司山東分公司）