論戰(zhàn)略視域下全面預(yù)算管理在證券公司中的應(yīng)用

摘要：全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，是企業(yè)內(nèi)部控制的有力抓手，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行的主要依據(jù)。當(dāng)前，部分證券公司的預(yù)算管理出現(xiàn)了與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)、預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行兩張皮等問題，未能展現(xiàn)出全面預(yù)算管理工作應(yīng)有的作用及價(jià)值，解決之道在于以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，推動(dòng)全面預(yù)算管理在證券公司中有效應(yīng)用?？紤]到證券公司全面預(yù)算管理的特殊性，其預(yù)算指標(biāo)設(shè)置應(yīng)當(dāng)具有獨(dú)特性，以制定出針對(duì)性的控制管理措施，保障公司預(yù)算管理工作的科學(xué)有效，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

基于此，傳統(tǒng)的適合普通企業(yè)的銷售、生產(chǎn)和直接材料預(yù)算對(duì)于證券公司并不適用。

受市場(chǎng)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響較大，依賴性強(qiáng)"如上所述，證券公司的收入業(yè)務(wù)來源非常單一，此種收入結(jié)構(gòu)使得證券公司的經(jīng)營(yíng)狀況極易受到證券市場(chǎng)和宏觀經(jīng)濟(jì)變動(dòng)的影響，而由于后者的不確定性，導(dǎo)致證券公司的收入也存在著較強(qiáng)的不可預(yù)見性，進(jìn)而導(dǎo)致證券公司預(yù)算的編制和執(zhí)行存在著較大的難度。在這樣的行業(yè)環(huán)境下，證券公司的預(yù)算執(zhí)行效果要么相較于預(yù)算值要更低，要么就是大幅度超支，彈性要遠(yuǎn)大于普通行業(yè)公司。

證券公司是資本市場(chǎng)乃至金融體系的重要中介力量。黨的十八大以來，中國證券行業(yè)緊緊圍繞資本市場(chǎng)服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)這一重大使命，擔(dān)當(dāng)作為，積極探索從傳統(tǒng)通道服務(wù)商向現(xiàn)代投資銀行、從傳統(tǒng)交易平臺(tái)提供商向現(xiàn)代財(cái)富管理機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)型之路。圍繞這一戰(zhàn)略導(dǎo)向，如何強(qiáng)化全面預(yù)算管理，提升公司內(nèi)部管理水平，使公司在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于“不敗之地”，逐步達(dá)成公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，是證券公司發(fā)展中面臨的重點(diǎn)。

一、證券公司全面預(yù)算管理的主要特點(diǎn)

業(yè)務(wù)模式具有特異性"證券公司作為典型的金融服務(wù)型企業(yè)，與其他工商類企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)及銷售不同，其業(yè)務(wù)模式獨(dú)特性。以往證券公司的收入來源主要以證券經(jīng)紀(jì)、證券自營(yíng)、承銷與保薦三大傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為主，近年隨著財(cái)富管理業(yè)務(wù)的崛起，產(chǎn)品業(yè)務(wù)收入漲幅明顯，日益成為證券公司收入的重要來源。

預(yù)算管理指標(biāo)設(shè)置具有獨(dú)特性"證券公司業(yè)務(wù)在開展過程中，沒有產(chǎn)品的生產(chǎn)和流轉(zhuǎn)過程，無應(yīng)收賬款和存貨，使得傳統(tǒng)企業(yè)中的資產(chǎn)管理類指標(biāo)，例如應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率以及存貨周轉(zhuǎn)率等這類指標(biāo)在證券公司中無法使用。為此，需要為證券公司設(shè)置單獨(dú)的預(yù)算管理工作模塊。

二、戰(zhàn)略視域下證券公司加強(qiáng)全面預(yù)算管理的必要性

戰(zhàn)略是企業(yè)基于長(zhǎng)期發(fā)展從全局出發(fā)，根據(jù)市場(chǎng)和企業(yè)整體環(huán)境而制定出來的企業(yè)在較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)的奮斗目標(biāo)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立科學(xué)的全面預(yù)算管理體系，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施和財(cái)務(wù)管理具有十分重要的意義。一是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)。通過全面預(yù)算管理，公司可以實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部資金、財(cái)務(wù)、人力資源的最優(yōu)化配置，促進(jìn)資源在各個(gè)部門以及業(yè)務(wù)活動(dòng)中獲得有效使用，逐步達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。二是提高公司管理效率?；陬A(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核等主要環(huán)節(jié)制定控制管理措施，可以保證公司的資金使用過程有目標(biāo)、有計(jì)劃、有步驟，從根源上控制資源浪費(fèi)以及公司決策失誤問題。三是控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。通過全面預(yù)算管理，可以針對(duì)公司的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行提前預(yù)測(cè)，制定針對(duì)性的控制管理措施。面臨風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，公司也可以第一時(shí)間做出敏捷反應(yīng)，避免資金損失，促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

三、戰(zhàn)略視域下證券公司全面預(yù)算管理實(shí)施過程中的主要問題

預(yù)算目標(biāo)設(shè)置未能以戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為導(dǎo)向"基于戰(zhàn)略視域之下，證券企業(yè)的預(yù)算管理工作涉及內(nèi)容較多，為保證預(yù)算管理的方向一致性，企業(yè)需要以戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)為基本導(dǎo)向，確保預(yù)算目標(biāo)設(shè)計(jì)的科學(xué)有效。結(jié)合實(shí)際，目前有的證券公司在預(yù)算管理工作中，業(yè)務(wù)是業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，預(yù)算是預(yù)算，三者脫節(jié)問題較為明顯，導(dǎo)致預(yù)算管理未能充分體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃。

缺乏健全的預(yù)算管理組織架構(gòu)"公司預(yù)算管理組織架構(gòu)是全面預(yù)算管理工作的執(zhí)行者，同時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中存在的各類矛盾沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)。完善的預(yù)算管理組織架構(gòu)是公司全面預(yù)算管理有效進(jìn)行的重要保證。但是在實(shí)踐中，部分證券公司的預(yù)算管理組織架構(gòu)仍然不夠完善，崗位職能設(shè)置的不夠清晰，權(quán)責(zé)安排存在重疊，在出現(xiàn)預(yù)算超支等問題之后，各部門時(shí)常出現(xiàn)推諉扯皮的問題，在一定程度上影響了公司預(yù)算管理水平的提升。

3.預(yù)算編制方法選擇不當(dāng)"預(yù)算編制是證券公司全面管理工作的邏輯起點(diǎn)，直接影響后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核。實(shí)踐中，部分證券公司在預(yù)算編制這一過程仍然存在預(yù)算方法選擇不當(dāng)?shù)膯栴}，只是簡(jiǎn)單地對(duì)上一年度預(yù)算結(jié)果進(jìn)行分析之后，便編制本年度的預(yù)算計(jì)劃，增量預(yù)算法、彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法未能獲得有效運(yùn)用，影響了后續(xù)的預(yù)算管理成效。

全面預(yù)算執(zhí)行缺乏力度"結(jié)合實(shí)際來看，部分證券公司往往更加關(guān)注如何擴(kuò)大企業(yè)市場(chǎng)規(guī)模、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，在預(yù)算管理過程中存在“重兩端、輕中間環(huán)節(jié)”的問題，對(duì)預(yù)算執(zhí)行及控制缺乏重視，導(dǎo)致預(yù)算工作淪為空談，各個(gè)部門時(shí)常會(huì)出現(xiàn)超預(yù)算的行為。同時(shí)，預(yù)算執(zhí)行之后也未能進(jìn)行績(jī)效考核，缺乏對(duì)員工的獎(jiǎng)懲以及調(diào)整，打擊了各個(gè)部門和員工參與預(yù)算管理的積極性和主觀能動(dòng)性。

四、戰(zhàn)略視域下證券公司全面預(yù)算管理有效實(shí)施的策略

設(shè)置全面預(yù)算專管部門"當(dāng)前，證券公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)已經(jīng)從單一經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)變?yōu)槿婢C合性業(yè)務(wù)，傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展需要，需要通過對(duì)預(yù)算管理部門的調(diào)整，為全面預(yù)算管理工作奠定基礎(chǔ)?？梢詮囊韵路矫嬷郑?/p>

一是預(yù)算核算部門。預(yù)算核算部門主要以財(cái)務(wù)部門作為牽頭人，根據(jù)公司在費(fèi)用核算上的主要信息，以反饋預(yù)算執(zhí)行過程為重點(diǎn)，做好預(yù)算管理工作中的基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算，為后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行奠定工作基礎(chǔ)。

二是預(yù)算監(jiān)控部門。預(yù)算監(jiān)控部門主要以預(yù)算管理運(yùn)營(yíng)部門為主，主要負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算管理和執(zhí)行過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)人力預(yù)算、各項(xiàng)成本費(fèi)用預(yù)算、資本性支出預(yù)算的管理，確保企業(yè)的預(yù)算管理活動(dòng)有序推進(jìn)。

三是預(yù)算考評(píng)部門。預(yù)算考評(píng)應(yīng)以預(yù)算管理委員會(huì)為主體，主要負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算執(zhí)行效率和效益進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)督，對(duì)預(yù)算結(jié)果進(jìn)行考核評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲。

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向設(shè)置預(yù)算目標(biāo)"戰(zhàn)略視域下，證券公司的預(yù)算管理工作需始終以長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為基本導(dǎo)向，確保預(yù)算目標(biāo)設(shè)計(jì)得科學(xué)合理。

一是確定戰(zhàn)略目標(biāo)。公司需要確定中長(zhǎng)期以及短期戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合公司的發(fā)展愿景和核心價(jià)值觀，在綜合分析市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、公司內(nèi)部已有資源稟賦的前提下，保障目標(biāo)設(shè)定和公司的發(fā)展情況一致。

二是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為多個(gè)預(yù)算目標(biāo)。在公司確定長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)之后，將其層層分解為多個(gè)預(yù)算小目標(biāo)，保障預(yù)算目標(biāo)可進(jìn)行度量，并確定預(yù)算管理工作的時(shí)間進(jìn)度和責(zé)任主體。例如，若是公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)在于進(jìn)一步提高市場(chǎng)占有份額，則在預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定上，可以將其設(shè)計(jì)為增加公司的營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算，提高客戶的服務(wù)水平。

規(guī)范開展預(yù)算編制"全面預(yù)算管理各責(zé)任主體需要從下到上做好相應(yīng)的

預(yù)算編制。各責(zé)任主體包括但不限于證券公司的職能部門、業(yè)務(wù)部門、子公司以及其他分支機(jī)構(gòu)等，這些部門既是預(yù)算編制的主體，也是執(zhí)行的主體，這要求各個(gè)部門在明確預(yù)算管理目標(biāo)的前提下，要充分保障預(yù)算編制的科學(xué)性及有效性。具體需要遵循以下原則：一是各責(zé)任主體的預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算編制，需要與公司的整體戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致。二是各責(zé)任主體需要確保分工的清晰性和明確性，落實(shí)好崗位職責(zé)。三是注意關(guān)鍵指標(biāo)的詳細(xì)說明，并做好指標(biāo)設(shè)計(jì)的可行性論證。四是關(guān)注責(zé)任主體之間的預(yù)算關(guān)系，尤其是業(yè)務(wù)部門和管理部門的預(yù)算指標(biāo)需要具有一定的關(guān)聯(lián)性，以加強(qiáng)預(yù)算信息的傳遞和高效使用。如對(duì)于分支機(jī)構(gòu)的財(cái)富管理部門來說，需要針對(duì)機(jī)構(gòu)客戶及個(gè)人客戶分別做好財(cái)富管理配置以及相應(yīng)的預(yù)算計(jì)劃安排，財(cái)富管理部門全部員工及運(yùn)保部門均要參與到其中，以確保預(yù)算編制的完善性。

優(yōu)化預(yù)算編制流程，預(yù)算編制將更為清晰準(zhǔn)確，凸顯企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)，并滿足業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)展需要。企業(yè)可以對(duì)原有的預(yù)算編制流程進(jìn)行梳理，并展開簡(jiǎn)化處理，在確保預(yù)算編制符合企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)的條件下，剔除其中的冗余環(huán)節(jié)。并在預(yù)算編制過程中加強(qiáng)部門協(xié)調(diào)、業(yè)財(cái)融合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的有效協(xié)同。同時(shí)，還可以通過信息技術(shù)的有效運(yùn)用，加強(qiáng)對(duì)新工具和新方法的使用，實(shí)現(xiàn)智能預(yù)算編制，提高預(yù)算編制結(jié)果的準(zhǔn)確性。

強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行過程管控"執(zhí)行前控制：在預(yù)算執(zhí)行之前，要求公司各預(yù)算責(zé)任主體簽訂預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書，各預(yù)算主體可以結(jié)合證券公司的年度預(yù)算管理目標(biāo)，做好預(yù)算任務(wù)的逐層分解，形成季度、月度的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任管理體系，保障指標(biāo)設(shè)計(jì)的清晰性、具體性和明確性，并落實(shí)到各部門及各崗位。

執(zhí)行中控制：預(yù)算執(zhí)行包括預(yù)算調(diào)整、分析、監(jiān)控三個(gè)環(huán)節(jié)。預(yù)算調(diào)整主要指的是在宏觀市場(chǎng)環(huán)境、業(yè)務(wù)需求出現(xiàn)變化時(shí)，公司的預(yù)算計(jì)劃存在調(diào)整需求。調(diào)整時(shí)，需要嚴(yán)格依照公司的審批程序及標(biāo)準(zhǔn)要求，保障調(diào)整之后的目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)保持一致，并做好調(diào)整之后的跟蹤和管理；在預(yù)算分析這一環(huán)節(jié)，主要是明確預(yù)算支出和預(yù)算計(jì)劃是否存在差異，加強(qiáng)對(duì)其中原因的深度分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司預(yù)算執(zhí)行存在的缺陷和不足，為后續(xù)的預(yù)算計(jì)劃調(diào)整奠定工作基礎(chǔ)；在預(yù)算監(jiān)控這一環(huán)節(jié)，主要是依托于信息化技術(shù)，掌握公司的預(yù)算支出進(jìn)度和資金使用情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)其中存在的異常，為后續(xù)的預(yù)算計(jì)劃調(diào)整和預(yù)算管理模式優(yōu)化奠定工作基礎(chǔ)。

執(zhí)行后控制：預(yù)算執(zhí)行后控制主要是針對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程和結(jié)果進(jìn)行總結(jié)、評(píng)價(jià)及反饋，做好相應(yīng)的考核工作?？己私Y(jié)果要和績(jī)效直接掛鉤，以確保各個(gè)部門提高預(yù)算績(jī)效管理工作的積極性和主觀能動(dòng)性。同時(shí)做好經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)，為下年度預(yù)算管理提供參考和依據(jù)。

注重預(yù)算績(jī)效考評(píng)體系的改進(jìn)"為確保對(duì)各部門預(yù)算表現(xiàn)評(píng)價(jià)的科學(xué)性及有效性，預(yù)算績(jī)效考評(píng)中需要融入職能考核，以確定各部門員工在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算分析等各環(huán)節(jié)中是否落實(shí)了應(yīng)有的職責(zé)，例如預(yù)算編制是否準(zhǔn)確、預(yù)算執(zhí)行效率是否達(dá)到理想目標(biāo)等。通過這種職能考核方式，可以促使各部門員工更為積極主動(dòng)地履行應(yīng)有職責(zé)，提高預(yù)算管理工作的專業(yè)能力。在進(jìn)行職能考核時(shí)公司需要確定職能考核的具體標(biāo)準(zhǔn)、流程及要求，秉承著公平性和客觀性的基本原則，與員工晉升薪酬體系掛鉤，激發(fā)各部門參與的積極性及主觀能動(dòng)性。

證券公司的預(yù)算績(jī)效考評(píng)常用的指標(biāo)包括年度利潤(rùn)指標(biāo)完成比率、指標(biāo)收入完成比率、費(fèi)用完成比率、部門利潤(rùn)率和毛利率等。在現(xiàn)有考評(píng)項(xiàng)目基礎(chǔ)上，可以融入其他財(cái)務(wù)指標(biāo)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如人均創(chuàng)收率和產(chǎn)品保有量比率，對(duì)各部門的工作績(jī)效和崗位貢獻(xiàn)情況進(jìn)行全面考核，實(shí)現(xiàn)個(gè)人創(chuàng)收和機(jī)構(gòu)收入的直接掛鉤。

不同的部門需要設(shè)計(jì)不同的考核指標(biāo)，實(shí)施差異化績(jī)效管理。舉例來說，對(duì)于證券公司的營(yíng)銷工作人員，可以將本人名下客戶年度傭金收入、代銷產(chǎn)品收入、機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)收入分類統(tǒng)計(jì)，將客戶維護(hù)成本進(jìn)行剔除之后，明確已付出的其他成本，進(jìn)而對(duì)個(gè)人的創(chuàng)收水平進(jìn)行評(píng)價(jià)；對(duì)于企業(yè)的人力資源部門，可以將該崗位年度新招聘人員帶來的創(chuàng)收利潤(rùn)計(jì)入部門及個(gè)人創(chuàng)利指標(biāo)中去。通過這種評(píng)價(jià)方式的，可以彌補(bǔ)證券公司傳統(tǒng)預(yù)算管理工作考核“大鍋飯”問題，有效提高各部門工作人員積極性。

綜上所述，伴隨著我國多層次資本市場(chǎng)體系的建立健全，證券公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展速度日益加快，業(yè)務(wù)布局越來越多元化?，F(xiàn)階段，證券公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)已經(jīng)擴(kuò)展到了資產(chǎn)管理、資產(chǎn)證券化和直接投資等各個(gè)方面。對(duì)公司來說，多元化的發(fā)展模式下，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存，需要以全面預(yù)算管理工作為抓手，讓公司有限的資源可以發(fā)揮出最大價(jià)值，分配到具有核心競(jìng)爭(zhēng)力和增值性的業(yè)務(wù)活動(dòng)中去，實(shí)現(xiàn)公司資源的最優(yōu)化配置，達(dá)到既確保公司完成戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，又從根源上控制公司發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)的目的。

（作者單位：浙商證券股份有限公司山東分公司）