高校“過緊日子”常態(tài)化下的支出管控模式

中圖分類號：F426.2

一、引言

高等教育是國家創(chuàng)新體系的重要組成部分，其財務(wù)治理水平直接影響人才培養(yǎng)質(zhì)量和科技創(chuàng)新能力。當(dāng)前，在全球經(jīng)濟(jì)形勢復(fù)雜多變、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)持續(xù)調(diào)整的背景下，政府財政支出趨于緊縮。2024年，中央經(jīng)濟(jì)工作會議進(jìn)一步將“過緊日子”要求提升至常態(tài)化、制度化，高校財務(wù)管理面臨新的挑戰(zhàn)。在“雙一流”建設(shè)的戰(zhàn)略背景下，高校面臨著教育投人增速放緩與辦學(xué)剛性成本攀升的結(jié)構(gòu)性矛盾。根據(jù)2021—2023年全國教育經(jīng)費執(zhí)行情況統(tǒng)計公告可以看出，全國教育經(jīng)費投人增速呈現(xiàn)逐年下滑態(tài)勢，分別為 9.12% ！5.97% 、 5.33% 。與此同時，高校在校生規(guī)模不斷擴(kuò)大，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和人才引進(jìn)等剛性支出需求持續(xù)攀升。更為突出的是，高校資源配置問題日益凸顯，重點學(xué)科建設(shè)經(jīng)費執(zhí)行率低、科研設(shè)備利用效率偏低、人才引進(jìn)經(jīng)費缺口擴(kuò)大等問題亟待解決。

在此背景下，建立科學(xué)有效的支出管控體系，成為高校提升財務(wù)管理質(zhì)量的重要路徑。PDCA循環(huán)是廣泛應(yīng)用于質(zhì)量管理、項目管理及持續(xù)改進(jìn)的管理方法，其核心理念是通過“計劃（Plan）-執(zhí)行（Do）-檢查（Check）-行動（Act）”的循環(huán)管理，推動問題解決和效率提升。PDCA循環(huán)為高校構(gòu)建系統(tǒng)化、精細(xì)化的支出管控模式提供了理論基礎(chǔ)。對高校而言，落實“過緊日子”的要求，關(guān)鍵不在于簡單壓縮支出、節(jié)約開支，而在于優(yōu)化支出結(jié)構(gòu)、完善管控體系，充分發(fā)揮教育資源效能，推動高校高質(zhì)量發(fā)展，更好地服務(wù)于地方經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展。

目前，關(guān)于高校財務(wù)管理的研究主要聚焦于預(yù)算管理、成本控制和績效評價等方面，鮮有學(xué)者從系統(tǒng)論視角構(gòu)建支出管控的整體框架。本研究立足于新時代高校發(fā)展需求，創(chuàng)新性地將PDCA循環(huán)理論應(yīng)用于高校支出管控中；不僅為提升高校財務(wù)管理水平提供了理論參考，更為高校在資源約束下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展提供了實踐指南。通過深入分析高校支出管控過程中面臨的問題與挑戰(zhàn)，構(gòu)建符合高校特點的管控模式，為推進(jìn)高校財務(wù)治理體系和治理能力現(xiàn)代化貢獻(xiàn)新思路。

二、“過緊日子”背景下高校經(jīng)費支出管控現(xiàn)狀

（一）政策變化

1．財政約束趨嚴(yán)

當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨新的壓力和挑戰(zhàn)，高校的籌資壓力也不斷加大，產(chǎn)學(xué)研合作、社會捐贈等傳統(tǒng)籌資渠道面臨挑戰(zhàn)[1]。同時，“雙碳”目標(biāo)的實施，推進(jìn)我國能源產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)加快調(diào)整，導(dǎo)致高校運維成本上升?！秶芫株P(guān)于2025年公共機(jī)構(gòu)節(jié)約能源資源工作安排的通知》（國管節(jié)能[2025]21號）的發(fā)布[2]，對公共機(jī)構(gòu)節(jié)約能源資源工作提出了更高要求，高校作為重要的公共機(jī)構(gòu)，能源轉(zhuǎn)型壓力凸顯。這種財政約束與成本轉(zhuǎn)型的雙重壓力，使高校經(jīng)費管理面臨更大挑戰(zhàn)。

2．監(jiān)管要求提升

近年來，我國教育經(jīng)費管理制度體系不斷完善，監(jiān)管要求也在不斷提高。2022年，教育部、財政部聯(lián)合印發(fā)《高等學(xué)校財務(wù)制度》（財教[2022]128號）[3]，通過優(yōu)化制度框架、細(xì)化管理要求和強(qiáng)化績效導(dǎo)向，為高校財務(wù)管理提供了基礎(chǔ)性指引。2024年，教育部、財政部發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)高等學(xué)校內(nèi)部控制建設(shè)的指導(dǎo)意見》（財會[2024]16號）[4]，要求從內(nèi)控建設(shè)角度加強(qiáng)風(fēng)險防控機(jī)制建設(shè)。教育部、財政部等部門密集出臺的配套政策文件，進(jìn)一步健全了教育經(jīng)費管理的制度框架。高校財務(wù)管理正在經(jīng)歷3個重要轉(zhuǎn)變：從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量提升、從粗放管理轉(zhuǎn)向精細(xì)化管控、從注重合規(guī)性評價轉(zhuǎn)向強(qiáng)調(diào)效益性評價。這種轉(zhuǎn)變既帶來發(fā)展機(jī)遇，也對高校財務(wù)管理提出更高要求，推動高校必須建立更加科學(xué)、規(guī)范的經(jīng)費管理體系。

（二）管控問題診斷

1.預(yù)算管理體系不完善

當(dāng)前高校預(yù)算管理體系存在明顯短板。 ① 預(yù)算編制方面。零基預(yù)算理念不夠深入，預(yù)算編制仍延續(xù)基數(shù)法，缺乏對項目必要性和合理性的深入論證。預(yù)算編制信息化水平低，未能充分運用大數(shù)據(jù)分析等工具開展科學(xué)預(yù)測。預(yù)算編制時間短，往往壓縮在1＼～2個月內(nèi)完成，與學(xué)校教學(xué)、科研工作周期不匹配。預(yù)算編制過程中各部門參與度不夠，導(dǎo)致預(yù)算與實際需求存在偏差，影響預(yù)算質(zhì)量。 ② 預(yù)算執(zhí)行方面。剛性約束不足，項目追加和調(diào)整頻繁，預(yù)算執(zhí)行管理制度不健全，缺乏常態(tài)化的監(jiān)測與評估，預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)體系建設(shè)滯后，難以實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行的精準(zhǔn)監(jiān)控；績效評價指標(biāo)體系不完善，可操作性差，難以發(fā)揮績效評價的導(dǎo)向作用。

2.資源配置結(jié)構(gòu)性失衡

當(dāng)前高校的資源配置存在多重制約。 ① 審批流程過于復(fù)雜，嚴(yán)重影響資金使用效率；跨部門資源共享機(jī)制不完善，導(dǎo)致重復(fù)建設(shè)問題突出。② 針對重大項目缺乏全生命周期管理，立項、實施、驗收、效益評價等環(huán)節(jié)銜接不暢。 ③ 專項資金使用缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃，出現(xiàn)經(jīng)費閑置與短缺并存的現(xiàn)象[5]。 ④ 由于效益評價制度不健全且預(yù)算執(zhí)行分析不夠深入，難以準(zhǔn)確評估投入產(chǎn)出效益，無法及時發(fā)現(xiàn)和糾正資金使用偏差。

3．內(nèi)控監(jiān)督機(jī)制缺失

當(dāng)前，高校經(jīng)費使用缺乏有效的監(jiān)督和考核機(jī)制。 ① 內(nèi)部控制體系不健全，缺乏覆蓋事前、事中、事后的全過程監(jiān)督機(jī)制，“大監(jiān)督”格局尚未形成，未能有效整合各類監(jiān)督力量。 ② 前置防控環(huán)節(jié)缺失，被動監(jiān)督多于主動預(yù)防。 ③ 內(nèi)部審計獨立性不足，人員配備、經(jīng)費保障等方面存在短板，難以有效發(fā)揮監(jiān)督職能。 ④ 大數(shù)據(jù)等技術(shù)應(yīng)用不足，未能充分運用信息技術(shù)開展智能化監(jiān)督。 ⑤ 績效評價結(jié)果應(yīng)用不當(dāng)，考核結(jié)果與預(yù)算安排、資金分配等關(guān)聯(lián)度不高。 ⑥ 信息公開機(jī)制不完善，財務(wù)信息透明度不高，社會監(jiān)督渠道受限。

4.信息化支撐不足

信息化建設(shè)滯后制約管理效能提升。 ① 業(yè)務(wù)和財務(wù)融合度不夠，各系統(tǒng)間存在數(shù)據(jù)壁壘，難以實現(xiàn)信息共享和業(yè)務(wù)協(xié)同。 ② 數(shù)據(jù)分析能力較弱，缺乏專業(yè)的數(shù)據(jù)分析工具和人才隊伍，無法為決策提供有效的數(shù)據(jù)。 ③ 智能化管理水平不高，人工作業(yè)環(huán)節(jié)較多，降低了管理效率。 ④ 信息系統(tǒng)安全防護(hù)能力不足，存在數(shù)據(jù)安全隱患。

三、構(gòu)建基于PDCA循環(huán)的高校支出管控模式

（一）PDCA循環(huán)理論及適用性

PDCA循環(huán)最初由美國質(zhì)量管理專家沃特·阿曼德·休哈特提出，后經(jīng)戴明推廣普及，故又稱戴明環(huán)。該理論將質(zhì)量管理劃分為4個階段：Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Act（處理）。其核心思想是將工作按照制定計劃、實施計劃、檢查效果、總結(jié)經(jīng)驗的流程展開，將成功經(jīng)驗納入標(biāo)準(zhǔn)化管理，未解決的問題納人下一循環(huán)繼續(xù)改進(jìn)。這一過程并非一次性完成，而是螺旋式上升的持續(xù)改進(jìn)過程，從而不斷提升工作質(zhì)量。PDCA循環(huán)是一種有效的管理工具，通過不斷發(fā)現(xiàn)問題和持續(xù)改進(jìn)，提升工作質(zhì)量和效率。

PDCA管理模式在高校經(jīng)費支出管理工作中的適用性主要體現(xiàn)在3個方面。第一，理論契合性。PDCA循環(huán)的4個環(huán)節(jié)與高校經(jīng)費支出管理流程高度契合，滿足當(dāng)前高校經(jīng)費支出精細(xì)化管控需求。第二，持續(xù)改進(jìn)特性。PDCA循環(huán)的持續(xù)改進(jìn)特性與高?？沙掷m(xù)發(fā)展的財務(wù)管理理念相契合[6]。通過持續(xù)性的績效評價與改進(jìn)，能夠不斷優(yōu)化經(jīng)費支出結(jié)構(gòu)，推動高校財務(wù)管理質(zhì)量螺旋式上升。第三，政策響應(yīng)性。PDCA循環(huán)方法有助于貫徹“過緊日子”的政策要求，為高校構(gòu)建科學(xué)的經(jīng)費支出管控模式提供了理論支撐，有助于實現(xiàn)更為高效和精細(xì)化的支出管控，促進(jìn)高校管理水平提升。

（二）基于PDCA循環(huán)的高校經(jīng)費支出管控流程

1.預(yù)算編制（P）

預(yù)算編制是高校經(jīng)費支出管控的首要階段，財務(wù)部門需要基于學(xué)校總體戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合年度發(fā)展計劃和各部門的需求，制定科學(xué)合理的預(yù)算方案。這一階段既要確保預(yù)算編制的科學(xué)性和可行性，更要體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向和效益導(dǎo)向。

此階段的核心任務(wù)在于準(zhǔn)確預(yù)估各項費用，包括教學(xué)、科研、行政管理等方面的資金需求。預(yù)算編制應(yīng)重點把握以下幾個方面： ① 區(qū)分長期項目和短期項目的資金需求。長期項目要考慮資金供給的持續(xù)性和穩(wěn)定性，合理安排年度資金額度；短期項目則要確保項目完成質(zhì)量。 ② 加強(qiáng)專項經(jīng)費的統(tǒng)籌管理。對于科研經(jīng)費、設(shè)備更新、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等專項資金，根據(jù)項目特點和實施周期，制定詳細(xì)的資金使用計劃，確保?？顚Ｓ?。③ 系統(tǒng)分析歷史支出數(shù)據(jù)和未來資金使用趨勢。運用大數(shù)據(jù)分析方法，識別經(jīng)費使用規(guī)律，預(yù)測未來資金需求，確保資金合理配置與使用效率。④ 同步編制預(yù)算績效目標(biāo)。明確項目成本與預(yù)期效益，設(shè)定包括產(chǎn)出、效益和滿意度等多個維度，可考核、可量化的績效指標(biāo)，為后續(xù)績效評價設(shè)定基準(zhǔn)。

2.執(zhí)行監(jiān)控（D）

預(yù)算執(zhí)行是實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這一階段的重點是強(qiáng)化過程管理和動態(tài)監(jiān)控。 ① 通過建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任機(jī)制，明確各部門、各崗位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，并落實到具體責(zé)任人。 ② 建立預(yù)算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控平臺，實時掌握預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和資金使用情況。 ③ 定期編制預(yù)算執(zhí)行分析報告，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的偏差和問題，并采取有效措施予以糾正。 ④ 完善預(yù)算調(diào)整機(jī)制，對于臨時性項目或突發(fā)性資金需求，建立規(guī)范的預(yù)算調(diào)整審批程序，確保預(yù)算調(diào)整的必要性和合理性。 ⑤ 加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的信息化管理，運用現(xiàn)代信息技術(shù)，建立預(yù)算管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、分析等環(huán)節(jié)的自動化管理。 ⑥ 建立預(yù)警機(jī)制，設(shè)置預(yù)算執(zhí)行預(yù)警指標(biāo)，對超預(yù)算支出、資金使用效率低下等問題及時預(yù)警，確保問題早發(fā)現(xiàn)、早處理。

3.績效評價（C）

績效評價是檢驗預(yù)算執(zhí)行效果的重要措施。績效評價的目標(biāo)是衡量資金使用的效果和效率，評估預(yù)算與實際支出之間的差異，識別資金浪費或分配不合理的情況。通過定量和定性分析，全面評估經(jīng)費支出的管理水平和各項活動的產(chǎn)出效益。例如，教學(xué)經(jīng)費投入是否改善了教學(xué)質(zhì)量，科研經(jīng)費是否促進(jìn)了更多的科研成果的產(chǎn)出，行政管理經(jīng)費是否提升了工作效率等。通過這些分析，可以評估資金分配的合理性，識別經(jīng)費執(zhí)行中存在的問題，找出浪費資源、不合理支出的環(huán)節(jié)，作為未來改進(jìn)的依據(jù)。

4.反饋改進(jìn)（A）

反饋改進(jìn)是PDCA循環(huán)的重要環(huán)節(jié)，也是實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的關(guān)鍵。 ① 建立健全績效評價結(jié)果反饋機(jī)制，及時將評價結(jié)果反饋給相關(guān)部門和責(zé)任人。 ② 深入分析預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題和不足。針對發(fā)現(xiàn)的問題，組織相關(guān)部門開展專題研究，找準(zhǔn)問題癥結(jié)，制定有針對性的改進(jìn)措施。根據(jù)實踐經(jīng)驗，不斷完善預(yù)算管理制度、優(yōu)化工作流程、提高管理效率。積極探索新的管理模式和方法，運用新技術(shù)提升管理水平。將績效評價結(jié)果與部門績效考核和資源配置掛鉤，形成獎懲機(jī)制。將成功經(jīng)驗固化為制度，形成標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程，推動管理水平持續(xù)提升。 ③ 為了更精確地衡量資金使用的效益，高?？梢栽诤罄m(xù)績效評價中增加新的評價維度，例如量化的經(jīng)濟(jì)效益分析、社會效益指標(biāo)等，提高評價的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，推動高校財務(wù)管理水平螺旋式上升?；赑DCA循環(huán)的高校經(jīng)費支出管控流程如圖1所示。

四、PDCA模式下高校支出管控優(yōu)化路徑

（一）管理層：完善“過緊日子”長效機(jī)制

建立健全管理機(jī)制是高校有效管控支出的根基。 ① 完善預(yù)算管理體系，全面貫徹“過緊日子”要求，打破支出固化模式，嚴(yán)格控制非剛性、非必需支出。 ② 制定科學(xué)的預(yù)算管理制度，強(qiáng)化內(nèi)部控制機(jī)制，構(gòu)建事前預(yù)警、事中監(jiān)控、事后評價的全過程監(jiān)管體系。 ③ 建立科學(xué)的績效評估體系[7]，設(shè)計合理的評估指標(biāo)，將評估結(jié)果與下年度預(yù)算安排掛鉤，形成獎懲機(jī)制。 ④ 健全信息公開機(jī)制，及時公開預(yù)算、決算、審計等信息，增強(qiáng)管理透明度。

（二）業(yè)務(wù)層：構(gòu)建節(jié)支增效協(xié)作體系

部門協(xié)同是提升經(jīng)費使用效益的關(guān)鍵。 ① 推動財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門深度融合，改變傳統(tǒng)的單向監(jiān)管模式，使財務(wù)部門從支出監(jiān)控者轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)化資源配置的參與者。 ② 建立跨部門溝通協(xié)作機(jī)制，組織協(xié)調(diào)各部門共同開展預(yù)算編制，建立重大項目聯(lián)審機(jī)制，合理調(diào)配資源，避免重復(fù)建設(shè)。③ 打造資源共享平臺，整合各部門可共享的設(shè)備、場地、數(shù)據(jù)等資源。 ④ 構(gòu)建財務(wù)、審計、紀(jì)檢等多部門聯(lián)動的協(xié)同監(jiān)督體系，形成全方位監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)。

（三）技術(shù)層：打造精細(xì)化管控平臺

信息技術(shù)是實現(xiàn)精細(xì)化管理的重要支撐。 ① 打造智能化財務(wù)管理系統(tǒng)，整合預(yù)算編制、資金審批等流程，實現(xiàn)資金運行全過程的動態(tài)監(jiān)控。② 建立實時監(jiān)控預(yù)警機(jī)制，對超預(yù)算支出等情況進(jìn)行自動預(yù)警，并構(gòu)建風(fēng)險防控模型。 ③ 推進(jìn)系統(tǒng)互聯(lián)互通，實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享和業(yè)務(wù)協(xié)同，打破信息孤島。 ④ 強(qiáng)化數(shù)據(jù)安全管理，確保財務(wù)系統(tǒng)安全。

（四）支持層：加強(qiáng)全員培訓(xùn)

全員參與是支出管控體系有效運行的重要保障。應(yīng)強(qiáng)化“過緊日子”意識，通過專題講座、案例分享等形式深入宣傳政策要求，引導(dǎo)全體教職工踐行節(jié)約理念；開展全員財務(wù)素養(yǎng)培訓(xùn)，增強(qiáng)成本意識和預(yù)算約束意識，避免資源浪費；加強(qiáng)財務(wù)人員、項目負(fù)責(zé)人等重點群體的專業(yè)化培訓(xùn)，提升政策理解能力和風(fēng)險防控能力；構(gòu)建學(xué)習(xí)交流平臺，推廣成功的管理經(jīng)驗和先進(jìn)方法，持續(xù)提升財務(wù)管理水平。

五、結(jié)語

隨著高等教育的發(fā)展與變革，高?！斑^緊日子”將成為常態(tài)化要求。構(gòu)建基于PDCA循環(huán)的支出管控模式仍有進(jìn)一步深化和拓展的空間。未來可以結(jié)合人工智能、大數(shù)據(jù)等新興技術(shù)，探索構(gòu)建智能化的支出管控平臺，實現(xiàn)對經(jīng)費使用的精準(zhǔn)預(yù)測和智能決策。通過深入研究不同類型高校的支出特點和管理需求，建立分類管控模型，為高校提供更有針對性的管理方案。隨著理論研究的不斷深入和實踐經(jīng)驗的持續(xù)積累，完善的支出管控模式，可以為高校財務(wù)治理現(xiàn)代化提供有力支撐，為建設(shè)高質(zhì)量教育體系作出積極貢獻(xiàn)。

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責(zé)任編輯：田國雙