親和式管理不能沒(méi)有邊界

隨著乙世代員工（1995—2009年出生）的不斷入職，許多領(lǐng)導(dǎo)者選擇放下高高在上的姿態(tài)，以朋友般的角色與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行互動(dòng)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式被譽(yù)為“親和式管理”。但現(xiàn)實(shí)中，這種看似溫暖且人性化的管理方式潛藏著許多不易察覺(jué)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

最近，筆者作為某公司的合作伙伴，有機(jī)會(huì)以第三人稱視角目睹了這種管理方式的兩面性。

在合作項(xiàng)目接近尾聲時(shí)，該公司的老板為了讓團(tuán)隊(duì)成員在工作之余享受一段休閑時(shí)光，精心組織了一次團(tuán)隊(duì)游。老板不僅親自參與，而且承擔(dān)了所有費(fèi)用。更貼心的是，老板體諒大家旅途疲勞，不計(jì)較行程占用對(duì)工作日的影響，專門安排了日期寬裕的返程航班，讓員工能夠安心享受旅行。

老板的初心是處處為員工著想，既讓員工受益，又能拉近同事關(guān)系、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)氛圍。然而，事與愿違。員工沒(méi)有展現(xiàn)出應(yīng)有的尊重與敬意。尤其是在面對(duì)一些小細(xì)節(jié)時(shí)，員工的反應(yīng)令人生疑。

這樣的結(jié)果暴露出一種潛在的管理悖論：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)極力展現(xiàn)親和力時(shí)，是否反而導(dǎo)致員工在這種“親和關(guān)系”中迷失界限？當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)希望通過(guò)平等、非權(quán)威化的方式獲得團(tuán)隊(duì)認(rèn)同時(shí)，是否就喪失了應(yīng)有的尊重和秩序？這正是“親和式管理”中最容易忽視的陷阱。

親和力本應(yīng)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。但當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系過(guò)于平等、不夠嚴(yán)肅時(shí)，可能會(huì)帶來(lái)責(zé)任與義務(wù)的模糊。領(lǐng)導(dǎo)的親和力讓員工感到自己并不需要負(fù)擔(dān)更多責(zé)任，反而更加隨性，甚至產(chǎn)生應(yīng)得的特權(quán)意識(shí)。

在這次旅游中，一些年輕員工不經(jīng)意地表現(xiàn)出缺乏主動(dòng)性和自覺(jué)性，甚至對(duì)活動(dòng)的“集體性”定位表現(xiàn)出消極反應(yīng)。

這其實(shí)是責(zé)任與義務(wù)失衡的體現(xiàn)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者放下權(quán)威采取親和式管理時(shí)，員工可能將其誤解為“軟弱”或“松散”，從而忽視了自身應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任與義務(wù)。最終，這種失衡不僅未能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，反而讓活動(dòng)偏離了初心，未能培養(yǎng)出“利出一孔”的團(tuán)結(jié)精神。

親和力本身沒(méi)有問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)者的親和力并不意味著放棄原則，更不意味著一味討好員工。領(lǐng)導(dǎo)者在展現(xiàn)親和力時(shí)，必須意識(shí)到自己與團(tuán)隊(duì)之間的職責(zé)界限。無(wú)論管理者如何放下權(quán)威，都不意味著自己能夠喪失應(yīng)有的指引和決策權(quán)。反之，員工應(yīng)當(dāng)意識(shí)到，親和力的管理并不代表他們可以輕視集體安排和目標(biāo)共識(shí)。

如何正確應(yīng)用親和式管理，不陷入盲目跟風(fēng)的陷阱呢？答案并非簡(jiǎn)單的“更多親和”。而是領(lǐng)導(dǎo)者需要具備更多的智慧，有能力正確地平衡親和力與管理的邊界。

親和式管理的本質(zhì)并不是放棄原則，而是在平等、尊重與責(zé)任之間找到合適的平衡。過(guò)度親和可能導(dǎo)致對(duì)秩序與責(zé)任的忽視，過(guò)于強(qiáng)調(diào)權(quán)威又會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)的溝通與合作。關(guān)鍵在于如何把握分寸，建立在信任和尊重基礎(chǔ)上的健康關(guān)系，讓親和力成為團(tuán)隊(duì)發(fā)展的推動(dòng)力而非障礙。

雖然親和式管理看似符合人性，但運(yùn)用稍有不當(dāng)便可能滋長(zhǎng)人性中得寸進(jìn)尺之欲，放縱人性中恃寵而驕之妄。人性深處的社會(huì)交換傾向，常使這種轉(zhuǎn)型陷入“雙輸困境”：當(dāng)管理者卸下權(quán)威盔甲時(shí)，員工卻未同步戴上責(zé)任鎧甲。

因此，在領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有充分思考清楚之前，或者沒(méi)有確信自己能夠自如收放的能力前，不應(yīng)輕易嘗試這種方式，否則可能陷入無(wú)法承受的困境。

李熹專欄

北京知由科技創(chuàng)始人，哈佛商學(xué)院DNH學(xué)者，G-Camp加油站管理訓(xùn)練營(yíng)創(chuàng)始人，天津財(cái)經(jīng)大學(xué)MBA/EMBA特聘導(dǎo)師，殼牌零售學(xué)院特約專家，原丹納赫集團(tuán)吉爾巴克中國(guó)市場(chǎng)與大客戶總監(jiān)，作為資深專家長(zhǎng)期為包括中石油、中石化、中海油、殼牌、和順、延長(zhǎng)、小海豚等超過(guò)100家各類型領(lǐng)先的石油公司提供加油站經(jīng)營(yíng)管理咨詢輔導(dǎo)與培訓(xùn)。