系統(tǒng)賦能、內(nèi)控助力，制藥企業(yè)價值鏈管理模式構(gòu)建

摘要：自2020年3月《中共中央國務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)療保障制度改革的意見》實(shí)施以來，中國醫(yī)保制度進(jìn)入“控費(fèi)降價”的新階段，醫(yī)藥制造企業(yè)面臨“低毛利”時代的挑戰(zhàn)。為應(yīng)對市場壓力，制藥企業(yè)需重新審視價值鏈環(huán)節(jié)，聚焦于價值創(chuàng)造。文章選取H制藥企業(yè)為案例，探討價值鏈理論在制藥企業(yè)中的應(yīng)用。通過識別、優(yōu)化及不斷改進(jìn)價值鏈，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部控制體系和管理會計(jì)信息系統(tǒng)的建設(shè)，H制藥企業(yè)構(gòu)建了“一體兩翼”價值鏈管理模式。該模式旨在提升運(yùn)營效率，加強(qiáng)成本控制，同時注重研發(fā)創(chuàng)新和市場營銷，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和價值最大化。實(shí)踐表明，“一體兩翼”價值鏈管理模式在H制藥企業(yè)取得了顯著成效，不僅促進(jìn)了企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和內(nèi)部管理水平的提升，還有助于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的落實(shí)和業(yè)財(cái)融合的深化。此外，文章還分析了管理會計(jì)工具在價值鏈管理中的應(yīng)用條件、優(yōu)缺點(diǎn)及改進(jìn)建議，為其他制藥企業(yè)提供了有價值的參考和啟示，有助于其在“低毛利”時代實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

關(guān)鍵詞：價值鏈；內(nèi)部控制；管理會計(jì)信息系統(tǒng)；制藥企業(yè)

一、引言

自2000年創(chuàng)立以來，H制藥企業(yè)經(jīng)歷了快速成長期，但伴隨而來的是管理上的挑戰(zhàn)，特別是在疫情期間，嚴(yán)格的“一退兩抗”管控政策使公司面臨了前所未有的市場壓力。面對困境，H制藥企業(yè)并未止步，以其獨(dú)特的“一體兩翼”模式，即“一體”以價值鏈理論為基礎(chǔ)，全面優(yōu)化價值鏈；“兩翼”即健全內(nèi)部控制體系，加強(qiáng)管理會計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)，逐步提升了企業(yè)的運(yùn)營效率和市場競爭力，探索出了一條制藥企業(yè)價值鏈管理的新路徑。同時，公司充分利用其在藥品研發(fā)上的優(yōu)勢，結(jié)合學(xué)術(shù)推廣與品牌建設(shè)，形成了強(qiáng)大的市場影響力。

本文聚焦于H制藥企業(yè)“一體兩翼”模式下的價值鏈管理實(shí)踐，旨在探討如何通過系統(tǒng)賦能與內(nèi)部控制的雙重助力，構(gòu)建制藥企業(yè)的價值鏈管理模式。通過分析H制藥企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，期望能為同行業(yè)企業(yè)提供有益的借鑒，共同推動醫(yī)藥行業(yè)的健康發(fā)展。

二、公司以往管理模式及存在的問題

H制藥企業(yè)以往的價值鏈管理存在的問題主要有以下幾點(diǎn)。

1. 公司對價值鏈認(rèn)識不深，管理創(chuàng)新能力弱。公司仍側(cè)重生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，忽視研發(fā)和營銷等價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)職能未充分發(fā)揮于經(jīng)營決策中，如價值鏈識別、研發(fā)立項(xiàng)等方面缺少管理會計(jì)工具應(yīng)用。

2. 價值鏈各環(huán)節(jié)協(xié)同性差，缺乏統(tǒng)籌組織。公司忽視管理會計(jì)和內(nèi)部控制，未設(shè)統(tǒng)籌機(jī)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)信息不暢，權(quán)責(zé)不明，導(dǎo)致部門間合作不緊密。

3. 內(nèi)部控制理念缺失，制度流程建設(shè)不足。企業(yè)制度流程不完善，與企業(yè)發(fā)展不適應(yīng)，執(zhí)行力弱，員工自我約束意識不強(qiáng)，監(jiān)督約束機(jī)制缺乏，形成不良企業(yè)文化。

4. 管理會計(jì)信息化建設(shè)薄弱。信息化系統(tǒng)功能不健全，整體關(guān)聯(lián)度低，不能為決策管理提供有價值的數(shù)據(jù)分析，缺乏預(yù)警功能。

5. 績效考核體系不健全。公司未針對不同層級員工制定績效考核辦法，未形成規(guī)范體系，薪酬激勵和約束機(jī)制缺失，員工積極性和主動性調(diào)動不足，崗位職責(zé)描述不明確。

三、價值鏈管理相關(guān)理論和管理會計(jì)工具

（一）價值鏈

價值鏈的概念是由哈佛商學(xué)院邁克爾·波特提出，將企業(yè)內(nèi)外價值活動分為基本活動與支持性活動。其中，僅特定環(huán)節(jié)真正創(chuàng)造價值，稱為“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)競爭優(yōu)勢源于這些戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理的起點(diǎn)，涉及研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨等基本活動及輔助活動，旨在全局評估企業(yè)、行業(yè)及競爭對手的價值鏈，明確企業(yè)競爭環(huán)境與狀況，設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)與成本管理方向。通過分析，將價值鏈從研發(fā)至最終用戶分解為戰(zhàn)略相關(guān)活動，企業(yè)需關(guān)注并培養(yǎng)價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的核心競爭力，以鞏固競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

（二）“微笑曲線”理論

著名的“微笑曲線”理論由施振榮先生1992年首先提出，曲線闡述了在企業(yè)創(chuàng)造價值活動中，附加值最高的環(huán)節(jié)是處于鏈條兩端的技術(shù)研發(fā)和品牌營銷，曲線中間是附加值最低的生產(chǎn)制造。在附加價值的觀念指導(dǎo)下，企業(yè)只有不斷往附加價值高的區(qū)塊移動與定位才能持續(xù)發(fā)展與永續(xù)經(jīng)營。

（三）分工理論

分工理論源自亞當(dāng)·斯密《國富論》，強(qiáng)調(diào)分工提升效能，市場通過價格機(jī)制分配資源。王智波教授在《輕資產(chǎn)運(yùn)營對企業(yè)利潤率的影響》中提出企業(yè)間分工兩階段：產(chǎn)品間分工（水平分工）：當(dāng)外部交易成本高于內(nèi)部管理成本時，企業(yè)傾向垂直一體化，直至邊際內(nèi)部管理成本等于市場交易成本，形成完整價值鏈的最低成本模式。產(chǎn)品內(nèi)分工（垂直分工）：隨交通通信技術(shù)發(fā)展，交易成本降低，內(nèi)部管理成本因技術(shù)復(fù)雜度提升而上升，企業(yè)與市場邊界重塑。此時，企業(yè)根據(jù)競爭優(yōu)勢選擇價值鏈環(huán)節(jié)，通過市場或內(nèi)部完成，以成本最小化原則結(jié)合競爭優(yōu)勢，專注于價值鏈特定環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外價值鏈契合，最大化企業(yè)價值。

（四）內(nèi)部控制

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中，內(nèi)部控制涵蓋內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五大方面。內(nèi)部環(huán)境是基礎(chǔ)，涉及董事獨(dú)立性、企業(yè)文化、員工選拔晉升、戰(zhàn)略實(shí)施等。風(fēng)險評估含風(fēng)險識別、分析與應(yīng)對?？刂苹顒俞槍︼L(fēng)險點(diǎn)，提出防范措施，如崗位制約、采購管理、財(cái)產(chǎn)保護(hù)等。信息與溝通確保信息真實(shí)、及時傳遞，包括反舞弊預(yù)警、信息傳遞系統(tǒng)。內(nèi)部監(jiān)督全過程監(jiān)督內(nèi)部控制制度的建立與執(zhí)行，發(fā)現(xiàn)漏洞并整改，包括日常與專項(xiàng)監(jiān)督。各環(huán)節(jié)共同確保企業(yè)內(nèi)部控制的有效性與完整性。

（五）管理會計(jì)信息系統(tǒng)

2016年財(cái)政部出臺的《管理會計(jì)基本指引》的準(zhǔn)則中強(qiáng)調(diào)：“單位應(yīng)將管理會計(jì)信息化需求納入信息系統(tǒng)規(guī)劃，通過信息系統(tǒng)整合、改造或新建等途徑，及時并高效地提供、管理相關(guān)信息，推進(jìn)管理會計(jì)實(shí)施”。在現(xiàn)階段的管理會計(jì)信息系統(tǒng)中，各模塊化的功能都被逐步開發(fā)利用：固定資產(chǎn)管理、工資管理、應(yīng)收賬款和采購管理、企業(yè)財(cái)務(wù)處理等，此外，銷售、生產(chǎn)需求計(jì)劃也是其中的功能業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。同時具備財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)相融合、多信息輸出、實(shí)時信息傳輸，大數(shù)據(jù)庫等功能?，F(xiàn)在該系統(tǒng)逐漸成為企業(yè)管理中不可或缺的一部分。

四、H制藥企業(yè)“一體兩翼”模式價值鏈管理應(yīng)用實(shí)踐

H制藥企業(yè)針對存在的問題，基于價值鏈理論，結(jié)合管理會計(jì)信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制工具，重新梳理優(yōu)化原有體系。旨在合理組織、整合有限資源，聚焦研發(fā)和營銷，增強(qiáng)企業(yè)核心價值和競爭力。同時，通過業(yè)財(cái)融合的管理會計(jì)信息系統(tǒng)確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、及時性，為決策調(diào)整提供依據(jù)，提升管理水平。公司探索建立了“一體兩翼”管理模式，“一體”即以價值鏈理論為基礎(chǔ)，全面優(yōu)化價值鏈；“兩翼”即健全內(nèi)部控制體系，加強(qiáng)管理會計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)，為公司價值鏈構(gòu)建和完善提供堅(jiān)實(shí)保障。

（一）識別價值鏈

根據(jù)價值鏈理論及分工理論，公司將價值鏈細(xì)分為上游的技術(shù)研發(fā)、采購物流、進(jìn)廠檢驗(yàn)、生產(chǎn)制造、出廠檢驗(yàn)，以及下游的出貨物流、營銷推廣、售后服務(wù)等八個主要活動，同時輔以基礎(chǔ)設(shè)施維護(hù)、人力資源管理、倉儲管理等輔助活動。在此基礎(chǔ)上，公司進(jìn)一步將技術(shù)研發(fā)、采購物流、出貨物流、營銷推廣等與外部上下游鏈條關(guān)系緊密的環(huán)節(jié)劃歸為外部價值鏈，其余環(huán)節(jié)則作為內(nèi)部價值鏈。這一細(xì)致的劃分有助于公司更精準(zhǔn)地把握價值鏈的各個環(huán)節(jié)，為后續(xù)的分析、優(yōu)化和重塑奠定了基礎(chǔ)。

（二）分析價值鏈

基于“微笑曲線”的分析。當(dāng)前，醫(yī)藥行業(yè)面臨著帶量集中采購帶來的利潤壓縮和同質(zhì)化產(chǎn)品的低效競爭。為了生存和發(fā)展，公司必須向附加值高的研發(fā)與營銷兩端延伸。通過加大研發(fā)力度和完善以顧客為中心的營銷和服務(wù)建設(shè)，公司期望在“微笑曲線”中占據(jù)有利位置。此外，同行業(yè)并購后的內(nèi)部價值鏈整合也是提升競爭力的重要手段，如技術(shù)資源和研發(fā)的整合、品牌和營銷資源的整合等，均有助于企業(yè)搶占高附加值環(huán)節(jié)。

基于分工理論的分析。從分工理論的角度出發(fā)，公司應(yīng)根據(jù)自身競爭優(yōu)勢決定在價值鏈上的專業(yè)化方向。經(jīng)過SWOT分析，公司在技術(shù)研發(fā)和營銷推廣方面具備競爭優(yōu)勢，因此決定在這兩方面聚焦發(fā)力。

（三）優(yōu)化價值鏈

研發(fā)活動。公司以藥物研發(fā)為創(chuàng)新驅(qū)動，秉持科技創(chuàng)新的精神，聚焦高質(zhì)量、高水平的藥物研發(fā)。同時，加強(qiáng)與科研院所、高校、國內(nèi)知名研發(fā)企業(yè)的合作，形成創(chuàng)新合力。為了保證研發(fā)活動的有序推進(jìn)，公司對立項(xiàng)選品、項(xiàng)目實(shí)施、產(chǎn)品上市后監(jiān)督管理等環(huán)節(jié)進(jìn)行了流程梳理和價值重塑。

營銷活動。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，公司積極融入新的營銷環(huán)境，結(jié)合自身獨(dú)特的企業(yè)文化底蘊(yùn)優(yōu)勢，創(chuàng)新營銷策略和銷售模式。具體舉措包括加強(qiáng)營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、提高產(chǎn)品學(xué)術(shù)推廣質(zhì)量、深入開展客戶服務(wù)活動、關(guān)注并積極參與行業(yè)專業(yè)活動以及打造特色大健康品牌等。這些舉措不僅提升了公司的品牌影響力，還大大提高了企業(yè)的價值創(chuàng)造力。

全價值鏈管理。公司通過識別關(guān)鍵聯(lián)結(jié)，運(yùn)用內(nèi)部控制工具和管理會計(jì)信息系統(tǒng)相結(jié)合的方式將各業(yè)務(wù)單元的價值活動重組，以優(yōu)化和升級內(nèi)部價值鏈。同時，公司還明確了自己在整個行業(yè)價值鏈中的位置，并正確處理與上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)及同行業(yè)企業(yè)的關(guān)系。必要時，通過延伸價值鏈和并購重組等方式實(shí)現(xiàn)價值鏈的升級和優(yōu)化。

（四）不斷改進(jìn)價值鏈

研發(fā)創(chuàng)新方面。公司在優(yōu)化研發(fā)價值環(huán)節(jié)流程的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步拓展思路，積極關(guān)注特殊群體的用藥需求，并大力布局新型給藥技術(shù)藥物。如從德國引進(jìn)國際先進(jìn)的口溶膜生產(chǎn)設(shè)備，建立了全國首家高標(biāo)準(zhǔn)自動化的口溶膜生產(chǎn)線，為公司的研發(fā)創(chuàng)新注入了新的活力。

營銷全環(huán)節(jié)服務(wù)流程的優(yōu)化升級。公司根據(jù)自身實(shí)際營銷業(yè)務(wù)特點(diǎn)，重新改進(jìn)了客戶服務(wù)流程，明確了客戶服務(wù)內(nèi)容，并將整個營銷服務(wù)劃分為售前、售中、售后三部分。同時，與管理會計(jì)信息系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合，有效地提升了服務(wù)質(zhì)量，使得營銷全環(huán)節(jié)更加有序高效。

完善績效考核機(jī)制。公司將價值鏈管理融入績效考核，通過細(xì)化目標(biāo)成本至各部門，跟蹤監(jiān)督完成情況，并建立完善的考核制度，樹立全成本理念，實(shí)現(xiàn)價值鏈管理與績效考核的融合，確?！澳繕?biāo)清晰，責(zé)任明確”。

（五）內(nèi)部控制與管理會計(jì)信息系統(tǒng)的建設(shè)

建立健全內(nèi)部控制體系。公司將內(nèi)部控制運(yùn)用于價值鏈成本管理當(dāng)中，通過風(fēng)險識別、業(yè)務(wù)流程整合等方式建立起一套各相關(guān)職能部門科室之間聯(lián)動作業(yè)的制度流程，并設(shè)計(jì)配套的相關(guān)表單。這一舉措不僅提升了價值鏈管理的可行性，還有效降低了內(nèi)部控制的舞弊風(fēng)險。

建立管理會計(jì)信息系統(tǒng)。為進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)外部信息的共享和提高價值鏈各環(huán)節(jié)工作效率，公司量身搭建了管理會計(jì)信息系統(tǒng)。這一系統(tǒng)打通了公司內(nèi)外部價值鏈之間的信息壁壘，消除了市場信息的不對等性，為價值鏈管理提供了有力的信息保障。

綜上所述，公司通過建立“一體兩翼”價值鏈管理模式，不僅全面識別、深入分析了公司的價值鏈體系，還通過優(yōu)化和改進(jìn)價值鏈各環(huán)節(jié)的活動提升了企業(yè)的競爭力和價值創(chuàng)造力。同時，健全的內(nèi)部控制體系和強(qiáng)大的管理會計(jì)信息系統(tǒng)為公司的價值鏈管理提供了堅(jiān)實(shí)的保障。在未來，公司將繼續(xù)深化這一管理模式的應(yīng)用和實(shí)踐，以期在激烈的市場競爭中保持領(lǐng)先地位并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

五、取得成效

（一）應(yīng)用“一體兩翼”價值鏈管理模式前后公司指標(biāo)情況對比

實(shí)施“一體兩翼”價值鏈管理模式后，公司資源向價值鏈兩端傾斜，研發(fā)與營銷能力顯著增強(qiáng)，營運(yùn)效率和價值創(chuàng)造力提升，資產(chǎn)運(yùn)用更高效，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，產(chǎn)業(yè)鏈得到延伸。目前，公司產(chǎn)品涵蓋固體制劑、原料藥合成、中藥提取等6大系列，擁有46個國藥準(zhǔn)字號品種和1個健字號品種。公司配備了12條高智能化生產(chǎn)線，年產(chǎn)能包括30億片固體制劑、1000kg原料藥、1000噸中藥提取及3億片口腔速溶膜劑。以兒童、中老年用藥及化學(xué)原料藥研發(fā)為重點(diǎn)，公司擁有獨(dú)家生產(chǎn)品種和劑型，兒童呼吸系統(tǒng)用藥市場占有率全國領(lǐng)先。企業(yè)榮獲國家級“高新技術(shù)企業(yè)”、“綠色工廠”，山西省“專精特新”小巨人企業(yè)、“名牌產(chǎn)品”及“著名商標(biāo)”等稱號。

（二）對解決單位管理問題情況的評價

公司以價值鏈管理為契機(jī)，建立并完善了一套與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的內(nèi)部控制體系，從業(yè)務(wù)流程入手，以關(guān)注風(fēng)險控制為主線，以人才隊(duì)伍、財(cái)務(wù)信息共享為基礎(chǔ)，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重塑，有效規(guī)劃企業(yè)管理中的日常工作，各部門各層級間互相制約，形成良性循環(huán)。不僅促進(jìn)了企業(yè)在發(fā)展過程中更加有效地實(shí)施經(jīng)營管理，而且解決了原來管理過程中的諸多難題，公司運(yùn)用內(nèi)部控制管理工具消除了崗位不相容的現(xiàn)象。有效保障并推動了各項(xiàng)日常與項(xiàng)目活動的平穩(wěn)有序運(yùn)行與順利展開，進(jìn)一步提高了管理水平，實(shí)現(xiàn)了管理升級，增強(qiáng)了企業(yè)核心競爭力和價值創(chuàng)造力。

（三）對支持單位制定和落實(shí)戰(zhàn)略的評價

企業(yè)實(shí)施“一體兩翼”價值鏈管理模式，充分落實(shí)了“重研發(fā)創(chuàng)新、重品牌營銷”的戰(zhàn)略定位。在適度提升公司自動化生產(chǎn)水平做優(yōu)生產(chǎn)制造的同時，加大研發(fā)投入、加快下游價值鏈延伸，最大限度提升公司的競爭力，對于企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。

（四）對提升單位管理決策有用性的評價

在實(shí)施價值鏈成本費(fèi)用管控過程中，財(cái)務(wù)部業(yè)財(cái)綜合管控中心通過對大量的信息數(shù)據(jù)進(jìn)行比對分析，形成全方位高質(zhì)量的分析報(bào)告，為經(jīng)營管理決策的制定和調(diào)整提供了豐富而全面的數(shù)據(jù)支撐，價值鏈成本費(fèi)用管控和內(nèi)部控制手段已經(jīng)成為單位管理決策的一項(xiàng)重要工具。其次以財(cái)務(wù)信息資源共享支撐業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險決策，在關(guān)注業(yè)務(wù)流程風(fēng)險控制的前提下，避免了企業(yè)盲目發(fā)展或資源浪費(fèi)。

（五）對提高單位績效管理水平的評價

通過實(shí)施嚴(yán)格的績效考評機(jī)制，以及在工作、生活各個方面關(guān)懷員工，“剛?cè)岵?jì)”的管理使員工的工作熱情以及潛能得到發(fā)揮，工作質(zhì)量和效率較以往有了明顯提升，更加有利于企業(yè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

通過管理會計(jì)信息化系統(tǒng)和內(nèi)部控制體系的建立，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)人力資源和信息資源共享，并在構(gòu)建體系的過程中培養(yǎng)了一批復(fù)合型人才：一方面，讓財(cái)務(wù)人員深入一線“懂業(yè)務(wù)”。另一方面，讓基層各業(yè)務(wù)專業(yè)人員全程參與價值鏈成本控制測試和評價“懂管理”，以有效規(guī)避和降低業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險，促進(jìn)了業(yè)財(cái)深度融合。

六、結(jié)語

1. 管理會計(jì)工具方法的基本應(yīng)用條件包括：公司需有優(yōu)化價值鏈的戰(zhàn)略需求，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)完善，領(lǐng)導(dǎo)層重視改革，參與人員具備管理會計(jì)知識和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)；經(jīng)營數(shù)據(jù)積累豐富，有軟件開發(fā)和維護(hù)的專業(yè)人才及資金支持；具備全行業(yè)和全局性思考，高效組織和管理，設(shè)立專門團(tuán)隊(duì)，明確職責(zé)分工，制訂計(jì)劃，以及嚴(yán)格的績效考核和閉環(huán)控制。

2. 相關(guān)管理會計(jì)工具方法成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素：H制藥企業(yè)通過實(shí)施“一體兩翼”價值鏈管控模式，較以往管理水平方面有顯著的提升。成功應(yīng)用的背后有三個最為關(guān)鍵的因素：一是戰(zhàn)略目標(biāo)清晰。公司積極把握醫(yī)藥發(fā)展趨勢，結(jié)合公司內(nèi)外部環(huán)境，將價值鏈中的研發(fā)創(chuàng)新和營銷服務(wù)作為今后公司重點(diǎn)發(fā)力端，制定出清晰地能實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展路徑，把精力和資源聚焦，指導(dǎo)采取有效的內(nèi)部控制策略與行動，同時規(guī)避盲目發(fā)展帶來的風(fēng)險，這是成功應(yīng)用的首要因素。二是領(lǐng)導(dǎo)重視和部門配合。價值鏈成本費(fèi)用管控和內(nèi)部控制體系的建立，屬于公司整個內(nèi)部管理變革、流程再造，涉及公司多個部門甚至需要破除既得利益，阻力和困難重重，需要公司領(lǐng)導(dǎo)的充分協(xié)調(diào)和大力支持、監(jiān)督落實(shí)，價值鏈成本費(fèi)用管控和內(nèi)部控制工具才能長久地得到有效運(yùn)用。三是匹配的資源。管理會計(jì)工具的成功運(yùn)用離不開人、財(cái)、物等核心資源保障。人：需要既懂業(yè)務(wù)又懂管理的領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干。財(cái)：需要資金的持續(xù)支持，如在沁河制藥廠并購過程中，集團(tuán)在資金方面給予了有力支持，保證了項(xiàng)目順利實(shí)施。物：在管理會計(jì)信息系統(tǒng)的建設(shè)方面，公司結(jié)合實(shí)際不斷優(yōu)化改進(jìn)，滿足需求。

3. 對改進(jìn)相關(guān)管理會計(jì)工具方法應(yīng)用效果的思考：從整個實(shí)施過程和應(yīng)用效果來看，可以從三方面改進(jìn)管理會計(jì)工具的應(yīng)用效果，一是加強(qiáng)培訓(xùn)，提升干部員工素質(zhì)。加強(qiáng)對管理干部和員工的價值鏈管理培訓(xùn)，讓“價值鏈”深入人心，干群團(tuán)結(jié)協(xié)作。管理層結(jié)合實(shí)際進(jìn)行“頂層設(shè)計(jì)”，合理設(shè)計(jì)內(nèi)部流程，減少不必要的內(nèi)耗；執(zhí)行層結(jié)合價值鏈，熟悉操作軟件系統(tǒng)?？梢杂行г鰪?qiáng)公司“一體兩翼”價值鏈管理模式的應(yīng)用效果。二是多管齊下，提升整體價值效果。本案例雖然采用價值鏈管理為主要工具，但在數(shù)據(jù)測算分析和優(yōu)化應(yīng)用階段還運(yùn)用到了管理會計(jì)信息化系統(tǒng)、內(nèi)部控制、目標(biāo)成本管理、企業(yè)資產(chǎn)管理、經(jīng)營分析、風(fēng)險分析、稅務(wù)管理等多種管理會計(jì)工具，只有這樣才能保證企業(yè)整體價值鏈管理體系的全面建立。三是專家評估，規(guī)避風(fēng)險及時糾偏。要進(jìn)行階段性總結(jié)，可以邀請相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜?、公司?fù)責(zé)人、具體實(shí)施人員進(jìn)行多專業(yè)、多角度綜合評估，發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險，及時更改策略，讓公司的利益損失降到最低。

4. 管理會計(jì)工具方法在應(yīng)用中的優(yōu)缺點(diǎn)明顯。價值鏈管理有助于精準(zhǔn)把握戰(zhàn)略方向，內(nèi)部控制解決管理難題，管理會計(jì)信息系統(tǒng)提升工作效率。但建立過程復(fù)雜，需大量時間和精力，且成功運(yùn)行依賴管理層穩(wěn)定性和支持。因此，公司需權(quán)衡利弊，結(jié)合實(shí)際情況選擇和調(diào)整。

5. 對發(fā)展和完善相關(guān)管理會計(jì)工具方法的建議，將價值鏈管理豐富完善為單獨(dú)理論體系，納入管理會計(jì)工具框架，組織研究發(fā)布應(yīng)用指引，指導(dǎo)企業(yè)健康發(fā)展。針對行業(yè)特性強(qiáng)的企業(yè)，應(yīng)靈活結(jié)合公司實(shí)際情況，將價值鏈管理措施與經(jīng)營活動實(shí)踐有機(jī)結(jié)合，優(yōu)化和創(chuàng)新管理會計(jì)工具，提煉出具有行業(yè)特性的管理會計(jì)工具和方法，促進(jìn)管理會計(jì)工具多樣化。

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（作者單位：山西皇城相府藥業(yè)股份有限公司）