專(zhuān)訪吳曉波：大變局中的外貿(mào)四十年

在當(dāng)代中國(guó)社會(huì)，吳曉波是將商業(yè)史書(shū)寫(xiě)推向公眾視野的重要啟蒙者。從早期《大敗局》對(duì)企業(yè)失敗案例的犀利剖析，到《激蕩三十年》（1978-2008）對(duì)改革開(kāi)放商業(yè)脈絡(luò)的全景式勾勒，再到《激蕩十年，水大魚(yú)大》（2008-2018），聚焦移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮下的商業(yè)變革，他的筆觸始終緊扣中國(guó)經(jīng)濟(jì)的脈動(dòng)，被譽(yù)為“用文字記錄中國(guó)商業(yè)進(jìn)化的擺渡人”。

與此同時(shí)，吳曉波也親自下場(chǎng)，創(chuàng)立運(yùn)營(yíng)全新的自媒體平臺(tái)——吳曉波頻道，并在內(nèi)容創(chuàng)作、知識(shí)付費(fèi)、廣告營(yíng)銷(xiāo)等方面進(jìn)行積極的嘗試與創(chuàng)新。

今年中國(guó)外貿(mào)遭遇一番大變局?！缎旅裰芸窞榇藢?zhuān)訪吳曉波，回看中國(guó)過(guò)去四十年外貿(mào)歷程，試圖在歷史與現(xiàn)實(shí)的碰撞中，為中國(guó)外貿(mào)的當(dāng)下境況提供獨(dú)特的解讀維度——這既是一位觀察者對(duì)時(shí)代命題的回應(yīng)，更是一位創(chuàng)業(yè)者對(duì)未來(lái)商業(yè)布局的前瞻性思考。

二十年一蛻變的“一甲子理論”

1978年，當(dāng)改革開(kāi)放的閘門(mén)開(kāi)啟，短缺經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)實(shí)迫使中國(guó)這個(gè)古老的國(guó)度以近乎饑渴的姿態(tài)擁抱世界。吳曉波在接受記者采訪時(shí)回溯，這一時(shí)期的中國(guó)產(chǎn)業(yè)如同一張白紙，“沒(méi)有外貿(mào)的概念，有的只是對(duì)技術(shù)與資本的強(qiáng)烈渴求”。通過(guò)“市場(chǎng)換技術(shù)，時(shí)間換空間”的策略，中國(guó)打開(kāi)國(guó)門(mén)，大量引進(jìn)國(guó)外的資本、技術(shù)與設(shè)備。上海寶山鋼鐵廠的建設(shè)，成為這一時(shí)期的標(biāo)志性事件——從日本引進(jìn)的先進(jìn)生產(chǎn)線，不僅生產(chǎn)出高質(zhì)量的鋼材，更像一?；鸱N，點(diǎn)燃了中國(guó)制造業(yè)對(duì)現(xiàn)代化的向往。

在消費(fèi)品領(lǐng)域，變化同樣悄然發(fā)生。上世紀(jì)80年代，天津的飛鴿自行車(chē)、上海的蝴蝶縫紉機(jī)，這些帶著濃郁計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩的品牌，開(kāi)始嘗試小規(guī)模出口。但此時(shí)的出口更像是一種象征性的試水，企業(yè)甚至沒(méi)有清晰的國(guó)際市場(chǎng)意識(shí)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、包裝完全以國(guó)內(nèi)需求為導(dǎo)向。吳曉波稱(chēng)，這一階段的核心是學(xué)習(xí)與積累，中國(guó)企業(yè)如同懵懂的學(xué)徒，在來(lái)料加工、來(lái)樣定制的過(guò)程中，逐漸熟悉國(guó)際市場(chǎng)的游戲規(guī)則。

20年過(guò)后的1998年是一個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。這一年，中國(guó)首次明確出現(xiàn)產(chǎn)能過(guò)剩跡象，國(guó)內(nèi)服裝、家電等消費(fèi)品的國(guó)產(chǎn)品牌市場(chǎng)占有率超過(guò)50%，倉(cāng)庫(kù)里堆積的商品亟待尋找新的出口。與此同時(shí)，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，外部需求驟減，倒逼中國(guó)必須在全球市場(chǎng)尋找新的出路。投資、消費(fèi)、出口“三駕馬車(chē)”的概念適時(shí)提出，出口成為拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要引擎，中國(guó)外貿(mào)由此進(jìn)入全新階段。

這既是挑戰(zhàn)，也是機(jī)遇：“當(dāng)?shù)统杀緝?yōu)勢(shì)不再，企業(yè)必須思考如何提升附加值，這是倒逼產(chǎn)業(yè)升級(jí)的絕佳契機(jī)。”

在“中國(guó)制造=低成本”的認(rèn)知下，中國(guó)迅速成為全球代工基地。吳曉波說(shuō)這一時(shí)期的外貿(mào)分為兩個(gè)階段：早期的商品貿(mào)易出口，完全是“隱形的存在”。東莞的電子廠、溫州的皮鞋廠，無(wú)數(shù)中小企業(yè)以貼牌代工（OEM）、品牌授權(quán)（ODM）的模式，為沃爾瑪、家樂(lè)福等零售巨頭生產(chǎn)商品，產(chǎn)品上沒(méi)有中國(guó)品牌的標(biāo)志，利潤(rùn)的大頭被中間商賺走，但中國(guó)企業(yè)憑借規(guī)模效應(yīng)與成本優(yōu)勢(shì)，迅速在全球市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。在長(zhǎng)三角、珠三角，一座座工廠拔地而起，流水線日夜運(yùn)轉(zhuǎn)，將襯衫、玩具、小家電等源源不斷地生產(chǎn)出來(lái)輸送到全球各地。這是中國(guó)制造業(yè)的“黃金年代”，也是代工模式的巔峰時(shí)刻。

2001年中國(guó)加入WTO時(shí)，外貿(mào)進(jìn)出口總額為5096.5億美元，到2013年突破4萬(wàn)億美元大關(guān)。這一成績(jī)標(biāo)志著中國(guó)成為世界第一貨物貿(mào)易大國(guó)，是中國(guó)對(duì)外貿(mào)易發(fā)展道路上的重要里程碑。

2013年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的浪潮為外貿(mào)注入新活力，跨境電商的興起，標(biāo)志著中國(guó)外貿(mào)進(jìn)入新階段。吳曉波特別提到安克（Anker）創(chuàng)新的案例：這家曾經(jīng)的代工廠，通過(guò)亞馬遜平臺(tái)，將自有品牌的充電器、耳機(jī)等產(chǎn)品推向全球?！蔼?dú)立站的建立，讓中國(guó)企業(yè)第一次直接面對(duì)海外消費(fèi)者，品牌意識(shí)開(kāi)始覺(jué)醒?！痹谏钲?，一大批類(lèi)似安克的企業(yè)崛起——大疆創(chuàng)新的無(wú)人機(jī)、Shein的快時(shí)尚服裝，不僅在產(chǎn)品質(zhì)量上比肩國(guó)際品牌，更在設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)上展現(xiàn)出中國(guó)智慧。這一時(shí)期，出口產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)悄然變化：機(jī)電產(chǎn)品、電子產(chǎn)品的比重持續(xù)上升，2018年，中國(guó)機(jī)電產(chǎn)品出口額占外貿(mào)出口總額的58.6%，傳統(tǒng)輕工產(chǎn)品的占比則逐漸下降。吳曉波感慨：“中國(guó)不再只是世界的加工廠，開(kāi)始成為全球產(chǎn)業(yè)鏈中不可或缺的一環(huán)。”

2018年，中美貿(mào)易摩擦爆發(fā)，如同一場(chǎng)暴風(fēng)雨，打破了中國(guó)外貿(mào)的平靜。美國(guó)對(duì)中國(guó)商品加征關(guān)稅，并進(jìn)行溯源式清查。在吳曉波看來(lái)，這既是挑戰(zhàn)，也是機(jī)遇：“當(dāng)?shù)统杀緝?yōu)勢(shì)不再，企業(yè)必須思考如何提升附加值，這是倒逼產(chǎn)業(yè)升級(jí)的絕佳契機(jī)?！?/p>

吳曉波用“一甲子理論”將中國(guó)產(chǎn)業(yè)與供需發(fā)展以60年為周期，劃分為三個(gè)階段。“第一階段從1978年到1998 年，是從短缺經(jīng)濟(jì)到過(guò)剩經(jīng)濟(jì)的過(guò)程。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)處于商品短缺狀態(tài)，主要致力于滿(mǎn)足國(guó)內(nèi)基本需求。第二階段為1998年到2008年，為出口驅(qū)動(dòng)階段。出口產(chǎn)品的科技含量開(kāi)始提升，從傳統(tǒng)的服裝、鞋革、箱包等逐步擴(kuò)展到充電器、路由器、手機(jī)等領(lǐng)域。第三階段是2018年以后，是中國(guó)企業(yè)全要素出海階段，預(yù)計(jì)這一階段將持續(xù)20年。企業(yè)不再局限于商品出口，而是將供應(yīng)鏈、設(shè)備、研發(fā)等全要素向海外布局。同時(shí)，在‘一帶一路’倡議下，中國(guó)與沿線國(guó)家的貿(mào)易合作不斷深化，這些國(guó)家對(duì)中國(guó)產(chǎn)品需求增大，成為中國(guó)外貿(mào)企業(yè)新的增長(zhǎng)極?！?/p>

全要素出海

在采訪中，吳曉波多次提到“全要素出?！钡母拍?。“這不再是簡(jiǎn)單的商品出口，而是技術(shù)、品牌、管理、供應(yīng)鏈的全方位輸出，是中國(guó)企業(yè)真正走向全球的標(biāo)志?！?/p>

在越南，中國(guó)的家電企業(yè)不再只是設(shè)立組裝廠，而是將研發(fā)中心、供應(yīng)鏈體系一同遷移過(guò)去；在中東，中國(guó)的光伏企業(yè)不僅提供太陽(yáng)能板，還參與電站的設(shè)計(jì)、建設(shè)與運(yùn)營(yíng)，輸出整套新能源解決方案。上海電氣在迪拜的光伏項(xiàng)目，成為“全要素出?！钡牡浞丁@個(gè)能為整個(gè)迪拜供電的大型項(xiàng)目，從技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)到施工管理，都深深打上了中國(guó)烙印。

吳曉波表示，現(xiàn)在以美國(guó)為首的一些國(guó)家對(duì)中國(guó)原產(chǎn)地的產(chǎn)品進(jìn)行制裁，這個(gè)局面在短期內(nèi)不會(huì)減弱，甚至已經(jīng)出現(xiàn)了對(duì)原部件在中國(guó)生產(chǎn)，在海外進(jìn)行裝配的產(chǎn)品也實(shí)施制裁的情況?！拔业呐笥言谠侥仙a(chǎn)小家電，越南商務(wù)部就會(huì)查你的用電，如果你是在中國(guó)的東莞、佛山將產(chǎn)品生產(chǎn)好，僅僅是在越南裝配一下，用不了多少電。越南商務(wù)部就會(huì)認(rèn)為你僅僅是在裝配，要加上關(guān)稅。這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)考驗(yàn)巨大。你本來(lái)已經(jīng)把工廠生產(chǎn)的一部分挪到海外去了，但實(shí)際上人家靠溯源，發(fā)現(xiàn)你主要的生產(chǎn)其實(shí)還是在國(guó)內(nèi)，所以你也得接受制裁。這就要求企業(yè)從設(shè)備到研發(fā)到加工生產(chǎn)全部要素都要出海?！?/p>

然而，全要素出海并非坦途。吳曉波列舉了出海容易踩中的“五大坑”：合規(guī)、供應(yīng)鏈、品牌、企業(yè)組織和國(guó)別選擇。

在吳曉波看來(lái)，五大坑中最大的坑就是“合規(guī)”。以巴西為例，巴西有著“稅種地獄”之稱(chēng)，其稅收系統(tǒng)極為復(fù)雜。稍有差錯(cuò)，企業(yè)就可能面臨巨額罰款。小米集團(tuán)前總裁王翔曾帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在100多個(gè)國(guó)家解決知識(shí)產(chǎn)權(quán)和合規(guī)問(wèn)題，但在巴西市場(chǎng)卻困難重重。復(fù)雜的稅務(wù)問(wèn)題耗費(fèi)了企業(yè)大量的精力與資源，嚴(yán)重影響了企業(yè)在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)拓展和運(yùn)營(yíng)效益 。

積極出海的新能源汽車(chē)也遭遇著“合規(guī)之痛”。歐美試圖構(gòu)建區(qū)域性閉環(huán)供應(yīng)鏈，通過(guò)各種行政手段限制中國(guó)新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。這種地緣政治摩擦帶來(lái)的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，使得中國(guó)新能源汽車(chē)企業(yè)傳統(tǒng)的 “中國(guó)制造，全球銷(xiāo)售” 模式面臨重構(gòu)。企業(yè)需要投入更多資源來(lái)應(yīng)對(duì)政策變化，調(diào)整供應(yīng)鏈布局和業(yè)務(wù)策略，以滿(mǎn)足當(dāng)?shù)氐暮弦?guī)要求，否則將難以在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)立足 。

在越南，獨(dú)立工會(huì)的存在使得勞資糾紛頻發(fā)；還有國(guó)家，宗教習(xí)慣與企業(yè)文化的沖突，考驗(yàn)著管理者的智慧?！爸蟹降墓芾碚弋?dāng)廠長(zhǎng)，工廠所在國(guó)的人當(dāng)副廠長(zhǎng)。面對(duì)副廠長(zhǎng)一天要做5次禮拜的宗教信仰，中國(guó)廠長(zhǎng)該如何應(yīng)對(duì)？”

在企業(yè)的組織架構(gòu)中，海外公司貸款本部要不要擔(dān)保，是一個(gè)非常核心的問(wèn)題。“日本的企業(yè)出海有相關(guān)規(guī)定，所有日本公司在海外，比如日本松下在上海有個(gè)企業(yè)，他向上海銀行貸款的時(shí)候，日本松下本身是絕對(duì)不允許做擔(dān)保的。那么現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)出海就面臨這個(gè)問(wèn)題。比如說(shuō)你到印尼去辦個(gè)企業(yè)，那中國(guó)總部要不要擔(dān)保？總部如果擔(dān)保的話，那么在印尼發(fā)生資產(chǎn)糾紛的話，總部就會(huì)很被動(dòng)了?！?/p>

還有品牌，到底是選擇全球統(tǒng)一策略，還是根據(jù)各國(guó)不同的市場(chǎng)需求定制不同的品牌策略，都非?？简?yàn)企業(yè)創(chuàng)始人。有的品牌在國(guó)內(nèi)定位中端，在國(guó)外定位高端，就會(huì)有消費(fèi)者覺(jué)得“你是不是在割韭菜？憑什么我要認(rèn)同你的品牌是高端的？”。

外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)是偽命題？

外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)是一個(gè)繞不開(kāi)的話題。對(duì)于單純的外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)，吳曉波直言：“這幾乎是一個(gè)偽命題，因?yàn)閮烧咚璧哪芰w系完全不同。”

OEM無(wú)需品牌，跨境電商只需做好平臺(tái)運(yùn)營(yíng)，而內(nèi)銷(xiāo)需要的是全鏈路能力，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，從線上直播到線下門(mén)店，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是挑戰(zhàn)。

他講述了一家常州箱包企業(yè)的轉(zhuǎn)型故事。這家曾經(jīng)為國(guó)際品牌代工的企業(yè)，嘗試轉(zhuǎn)向內(nèi)銷(xiāo)時(shí)，遭遇了人才、品牌、渠道的三重困境——缺乏電商運(yùn)營(yíng)人才，不懂得如何打造品牌IP，更難以構(gòu)建線下經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)。在外貿(mào)領(lǐng)域游刃有余的企業(yè)，在內(nèi)銷(xiāo)市場(chǎng)竟寸步難行——國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)烈度，遠(yuǎn)超想象?！皣?guó)外一個(gè)品類(lèi)可以賣(mài)10年，國(guó)內(nèi)則上新速度非常頻繁，痛點(diǎn)多多?！?/p>

現(xiàn)實(shí)也確實(shí)印證了吳曉波的這一觀點(diǎn)。目前，真正成功轉(zhuǎn)型的外貿(mào)企業(yè)寥寥無(wú)幾，奧佳華（按摩椅）等少數(shù)企業(yè)稍有品牌知名度，但也未能形成氣候。吳曉波稱(chēng)，根本原因在于外貿(mào)企業(yè)長(zhǎng)期依賴(lài)簡(jiǎn)單模式——OEM無(wú)需品牌，跨境電商只需做好平臺(tái)運(yùn)營(yíng)，而內(nèi)銷(xiāo)需要的是全鏈路能力，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，從線上直播到線下門(mén)店，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是挑戰(zhàn)。

吳曉波認(rèn)為，未來(lái)幾年將是“大淘汰與大升級(jí)”并行的時(shí)期：頭部企業(yè)通過(guò)智能化、數(shù)字化提升效率，如黑燈工廠20秒生產(chǎn)一部手機(jī)，38分鐘組裝一臺(tái)洗衣機(jī)；而中小企如果僅靠成本優(yōu)勢(shì)或區(qū)域市場(chǎng)存活，將面臨被淘汰的命運(yùn)?！斑@是陣痛，但也是必經(jīng)之路，制造業(yè)的升級(jí)，從來(lái)都是在洗牌中完成的?！?/p>

國(guó)內(nèi)制造業(yè)企業(yè)和產(chǎn)業(yè)將呈現(xiàn)出形似字母K的兩極分化態(tài)勢(shì)。一方面，頭部品牌憑借規(guī)模、技術(shù)、資金等優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中強(qiáng)者愈強(qiáng)，規(guī)模越做越大。以家電行業(yè)為例，美的、海爾等頭部企業(yè)，持續(xù)投入研發(fā)，推出智能家電產(chǎn)品，拓展全球市場(chǎng)，市場(chǎng)份額穩(wěn)步增長(zhǎng)。而中小品牌由于創(chuàng)新力匱乏、資金不足、抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱等原因，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸式微，甚至面臨被淘汰的命運(yùn)。一些小型的家電代工廠，則在成本上升、訂單減少的壓力下，難以維持經(jīng)營(yíng) 。

另一方面，新興產(chǎn)業(yè)、高端制造業(yè)以及符合國(guó)家戰(zhàn)略導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)，如新能源汽車(chē)、光伏、高端裝備制造等，借助政策支持、技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)需求增長(zhǎng)等有利因素，發(fā)展迅猛，成為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的新引擎。比如中國(guó)的新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，在政策補(bǔ)貼、技術(shù)突破和消費(fèi)者環(huán)保意識(shí)增強(qiáng)的推動(dòng)下，產(chǎn)銷(xiāo)量屢創(chuàng)新高，產(chǎn)業(yè)鏈不斷完善。而傳統(tǒng)的、勞動(dòng)密集型且附加值較低的產(chǎn)業(yè)，如部分紡織服裝、傳統(tǒng)鋼鐵等行業(yè)，受到成本上升、環(huán)保壓力、市場(chǎng)需求飽和等因素的制約，發(fā)展陷入困境，規(guī)模逐漸萎縮 。

在AI領(lǐng)域，吳曉波看到了機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。中國(guó)擁有全球最大的應(yīng)用場(chǎng)景，制造業(yè)、服務(wù)業(yè)對(duì)AI的需求旺盛，但中小企業(yè)的主動(dòng)性不足，更多依賴(lài)阿里、騰訊等巨頭推動(dòng)?！斑@與美國(guó)形成鮮明對(duì)比，美國(guó)是企業(yè)主動(dòng)尋求技術(shù)創(chuàng)新，而中國(guó)是巨頭驅(qū)動(dòng)生態(tài)建設(shè)，路徑不同，但各有優(yōu)劣?！?/p>

展望未來(lái)，吳曉波認(rèn)為，在人工智能的底層理論上，中國(guó)仍需追趕美國(guó)，但在應(yīng)用層、協(xié)議制定層，中國(guó)已有突破跡象。華為鴻蒙系統(tǒng)的出現(xiàn)，可能打破安卓與iOS的壟斷；在機(jī)器人領(lǐng)域，中國(guó)企業(yè)參與制定的協(xié)同協(xié)議，正在影響全球標(biāo)準(zhǔn)?！斑@是一場(chǎng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)不必妄自菲薄，也不能盲目樂(lè)觀，一步一個(gè)腳印，或許能走出自己的路?！?/p>

從代工貼牌到品牌出海，從商品輸出到全要素輸出，中國(guó)外貿(mào)四十年的歷程，是一部中國(guó)企業(yè)從學(xué)徒到競(jìng)爭(zhēng)者的成長(zhǎng)史。在吳曉波看來(lái)，其中有成功的喜悅，也有轉(zhuǎn)型的陣痛，但不變的是中國(guó)制造業(yè)的韌性與創(chuàng)造力。面對(duì)未來(lái)的不確定性，或許正如他所言：“經(jīng)濟(jì)的光明論，不是說(shuō)每個(gè)企業(yè)都能存活，而是在大浪淘沙之后，留下的一定是真正有競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)力量?！?/p>