全面預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用與優(yōu)化

本文以ER公司為例，探討全面預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用與優(yōu)化措施。全面預(yù)算管理在我國(guó)企業(yè)應(yīng)用廣泛且成果顯著，但部分企業(yè)仍存在問(wèn)題。ER公司在預(yù)算管理方面存在預(yù)算目標(biāo)制定忽視長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算工作組織不完善、全員參與度較低等問(wèn)題。針對(duì)這些問(wèn)題，文章提出相應(yīng)優(yōu)化方案，包括運(yùn)用平衡計(jì)分卡改進(jìn)預(yù)算目標(biāo)制定方法、設(shè)立預(yù)算統(tǒng)籌小組、提高全體員工的全面預(yù)算意識(shí)等。研究表明，全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)管理至關(guān)重要，企業(yè)需完善管理體系以適應(yīng)發(fā)展需求，其中加強(qiáng)戰(zhàn)略與預(yù)算銜接、提高員工參與度、健全預(yù)算考核體系是解決現(xiàn)存問(wèn)題的關(guān)鍵。

一、全面預(yù)算研究概述

全面預(yù)算管理理論在我國(guó)的發(fā)展歷程，與經(jīng)濟(jì)體制的變革緊密相連。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)如同駛?cè)胪卉壍赖牧熊?，生產(chǎn)、資源分配等均由國(guó)家統(tǒng)一調(diào)配，無(wú)需自行規(guī)劃預(yù)算，預(yù)算管理在企業(yè)中毫無(wú)用武之地。

直到20世紀(jì)90年代，改革開(kāi)放的浪潮推動(dòng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制逐步確立。企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)，現(xiàn)代公司制度和管理模式也隨之興起。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)以盈利為核心目標(biāo)，追求經(jīng)濟(jì)效益最大化和價(jià)值最優(yōu)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，預(yù)算管理逐漸成為企業(yè)管理的重要手段，其模式不斷優(yōu)化，全面預(yù)算管理的概念也應(yīng)運(yùn)而生。

我國(guó)企業(yè)積極借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家在全面預(yù)算管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)，國(guó)內(nèi)學(xué)者也展開(kāi)了深入研究與探索。國(guó)家通過(guò)法律法規(guī)的制定，為全面預(yù)算管理體系的應(yīng)用提供了規(guī)范和指引，使得該體系在我國(guó)企業(yè)中得到了廣泛應(yīng)用，并取得了顯著成效。如今，全面預(yù)算管理已成為眾多企業(yè)提升管理水平、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵工具。

二、ER公司預(yù)算管理存在的主要問(wèn)題

（一）ER公司概況

ER公司作為JC集團(tuán)旗下的教育板塊，成立于2019年8月。JC集團(tuán)總部位于廣州，自20世紀(jì)80年代創(chuàng)立以來(lái)，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，已構(gòu)建起涵蓋專業(yè)市場(chǎng)租賃與物業(yè)管理、地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、金融、創(chuàng)業(yè)投資以及教育的多元化業(yè)務(wù)格局，其中專業(yè)市場(chǎng)租賃板塊貢獻(xiàn)了高達(dá)80%的集團(tuán)收入。

ER公司專注于3-12歲兒童的線下STEAM學(xué)科英語(yǔ)培訓(xùn)。公司憑借差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，組建了一支由資深中外語(yǔ)言學(xué)專家、兒童心理學(xué)家和少兒STEAM教育專家構(gòu)成的核心教研團(tuán)隊(duì)。該團(tuán)隊(duì)根據(jù)中國(guó)青少兒的身心發(fā)展和學(xué)習(xí)特點(diǎn)，精心打造了獨(dú)特的STEAM學(xué)科英語(yǔ)培訓(xùn)課程。課程不僅引入了英語(yǔ)母語(yǔ)國(guó)家的授權(quán)STEAM教材，還自主研發(fā)了適配國(guó)內(nèi)少年的課程，著重培養(yǎng)學(xué)生的動(dòng)手實(shí)踐和溝通交流能力。

目前，ER公司運(yùn)營(yíng)著四個(gè)校區(qū)，擁有100名員工，校區(qū)教職工達(dá)70人，學(xué)員人數(shù)超過(guò)300人。公司制定了宏偉的發(fā)展規(guī)劃，計(jì)劃每半年開(kāi)設(shè)一家新校區(qū)，致力于在未來(lái)三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)“立足廣州、拓展廣東、輻射全國(guó)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。其主打產(chǎn)品少兒STEAM學(xué)科英語(yǔ)課程分為K、P、Q三個(gè)系列，分別面向不同年齡段的客戶。K段課程針對(duì)6-9歲兒童，P段課程面向10-12歲青少年，而面向3-5歲低幼客戶的Q段課程正在研發(fā)中，預(yù)計(jì)下半年正式推出。截至現(xiàn)階段，K段學(xué)員占比達(dá)到80%，P段學(xué)員占比20%。

（二）預(yù)算目標(biāo)制定忽視長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)

在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，ER公司未能將預(yù)算與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合。這導(dǎo)致管理者過(guò)度關(guān)注短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，片面追求眼前利益，忽視了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的脫節(jié)，使得預(yù)算無(wú)法為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施提供有力支持。

管理層在制定年度預(yù)算目標(biāo)時(shí)，往往簡(jiǎn)單地以上一年度銷售業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，按一定比例進(jìn)行上浮。這種制定方式缺乏科學(xué)系統(tǒng)的分析，更多地依賴管理層對(duì)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)判斷和對(duì)股東預(yù)期的主觀揣測(cè)，很少充分考慮外部市場(chǎng)環(huán)境的變化和企業(yè)內(nèi)部資源的實(shí)際情況。這使得預(yù)算目標(biāo)缺乏實(shí)際指導(dǎo)價(jià)值，在執(zhí)行過(guò)程中容易出現(xiàn)較大偏差。以疫情期間為例，公司在制定預(yù)算時(shí)未充分預(yù)估疫情對(duì)線下教育培訓(xùn)行業(yè)的沖擊，盲目在上一年收入指標(biāo)基礎(chǔ)上提升30%，導(dǎo)致決策層做出錯(cuò)誤決策，盲目擴(kuò)張，給公司帶來(lái)了不必要的損失。

（三）預(yù)算工作組織不完善

圖1" ER公司預(yù)算組織架構(gòu)圖

從圖1可以看出，ER公司的預(yù)算組織架構(gòu)與公司整體架構(gòu)一致，董事會(huì)在預(yù)算目標(biāo)分解、平衡及審批等關(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮著主導(dǎo)作用。然而，董事會(huì)成員大多并非一線管理者，對(duì)各部門的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況了解有限。在決策過(guò)程中，他們?nèi)菀资艿街饔^因素的影響，為了滿足股東的業(yè)績(jī)要求而過(guò)度下壓預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)而導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行情況出現(xiàn)較大偏差，資源分配也難以做到科學(xué)合理，阻礙了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的高效實(shí)現(xiàn)。

通過(guò)表1可以發(fā)現(xiàn)，在日常工作中，人力行政部由于與董事會(huì)及總經(jīng)理辦公室對(duì)接頻繁，在爭(zhēng)取部門經(jīng)費(fèi)時(shí)往往更具優(yōu)勢(shì)，這引發(fā)了其他部門的強(qiáng)烈不滿。以業(yè)務(wù)招待費(fèi)預(yù)算為例，負(fù)責(zé)后勤支持的人力行政部預(yù)算金額高于身處業(yè)務(wù)前線的市場(chǎng)營(yíng)銷部，這種不合理的預(yù)算安排令人費(fèi)解。

從表2可以看出，在預(yù)算編制流程方面，各職能部門負(fù)責(zé)提供數(shù)據(jù)，由財(cái)務(wù)管理部匯總編制，完成后再交由各部門自行復(fù)核，最后上報(bào)董事會(huì)。這一過(guò)程缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制，董事會(huì)由于事務(wù)繁忙，無(wú)法對(duì)預(yù)算中的細(xì)節(jié)邏輯進(jìn)行嚴(yán)格審核，導(dǎo)致預(yù)算誤差難以有效控制。此外，ER公司尚未設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算監(jiān)督機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)管理部門雖承擔(dān)預(yù)算執(zhí)行考核職能，但考核與監(jiān)督存在本質(zhì)區(qū)別，這使得問(wèn)題往往在出現(xiàn)后才被發(fā)現(xiàn)，錯(cuò)過(guò)了最佳的調(diào)整時(shí)機(jī)。

（四）預(yù)算管理的全員參與度較低

盡管ER公司引入了預(yù)算管理模式，但在實(shí)際操作中，企業(yè)管理者未能將預(yù)算管理理念有效傳遞給全體員工。從預(yù)算編制到執(zhí)行，整個(gè)過(guò)程都未得到員工的充分重視，反而被視為一種形式主義的工作負(fù)擔(dān)。每到預(yù)算編制時(shí)期，各部門員工普遍表現(xiàn)出不理解和抵觸情緒。

在預(yù)算編制過(guò)程中，股東下達(dá)指標(biāo)后，財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)向各職能部門收集數(shù)據(jù)。然而，多數(shù)工作僅由部門負(fù)責(zé)人承擔(dān)，基層員工參與度極低，部分員工甚至對(duì)所在部門的預(yù)算目標(biāo)以及自身在預(yù)算管理中的職責(zé)一無(wú)所知。許多員工錯(cuò)誤地認(rèn)為預(yù)算編制僅僅是財(cái)務(wù)管理部門的工作，而財(cái)務(wù)管理部門雖在預(yù)算執(zhí)行、分析及評(píng)價(jià)中發(fā)揮著重要作用，但僅憑其力量根本無(wú)法完成預(yù)算目標(biāo)制定、任務(wù)分解及效果評(píng)估等一系列工作。

長(zhǎng)此以往，ER公司的預(yù)算管理工作逐漸流于形式，員工執(zhí)行不認(rèn)真，預(yù)算的實(shí)際效用難以發(fā)揮。部分預(yù)算管理人員為了輕松完成績(jī)效考評(píng)，甚至?xí)贫ㄝ^低的預(yù)算目標(biāo)，損害了企業(yè)的整體利益。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，由于部分員工未參與預(yù)算編制，認(rèn)為預(yù)算不合理、不公平，對(duì)預(yù)算的抵觸情緒日益增大，進(jìn)一步阻礙了預(yù)算管理工作的推進(jìn)。

三、ER公司全面預(yù)算的優(yōu)化方案

（一）全面預(yù)算目標(biāo)制定方法改進(jìn)

預(yù)算目標(biāo)的制定是全面預(yù)算管理的基石，直接關(guān)系到預(yù)算管理體系能否有效發(fā)揮作用。合理的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)緊密貼合企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)始終圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)展開(kāi)。

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在未來(lái)3～5年甚至更長(zhǎng)期內(nèi)的發(fā)展方向，它既可以是定性的，如樹(shù)立行業(yè)標(biāo)桿形象、提升品牌美譽(yù)度等；也可以是定量的，如實(shí)現(xiàn)特定的營(yíng)收規(guī)模、達(dá)到一定的利潤(rùn)水平等。為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)需要對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)致規(guī)劃，而預(yù)算管理作為重要的規(guī)劃工具，需要全體員工的共同參與。公司可成立預(yù)算統(tǒng)籌小組，定期對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)和宣導(dǎo)，制定科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，將員工個(gè)人利益與預(yù)算管理效果掛鉤，激發(fā)員工的積極性和責(zé)任感。

ER公司以往在預(yù)算目標(biāo)制定上過(guò)度側(cè)重短期指標(biāo)，忽視了長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)。為此，公司決定引入平衡計(jì)分卡，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，并與全面預(yù)算目標(biāo)相結(jié)合，以提高戰(zhàn)略目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性。平衡計(jì)分卡能夠有效引導(dǎo)管理者關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，避免短期行為。

1.建立科學(xué)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析框架

（1）外部宏觀環(huán)境分析：基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展視角，外部環(huán)境的不確定性對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)影響巨大。ER公司采用PESTEL分析模型，對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行全面剖析。

①政治因素：教育部出臺(tái)的《校外培訓(xùn)管理?xiàng)l例（征求意見(jiàn)稿）》，使得課外教育培訓(xùn)市場(chǎng)重新開(kāi)放，被壓抑的市場(chǎng)需求得到釋放，為ER公司帶來(lái)了發(fā)展機(jī)遇。

②經(jīng)濟(jì)因素：ER公司所在的廣州老四區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，人口密集，居民收入水平較高，對(duì)子女教育投入意愿強(qiáng)烈。但與此同時(shí)，該區(qū)域租金和人力成本高昂，給公司帶來(lái)了較大的運(yùn)營(yíng)壓力。

③社會(huì)文化因素：老四區(qū)居民人文素質(zhì)較高，對(duì)子女的素質(zhì)教育極為重視，為ER公司開(kāi)展STEAM學(xué)科英語(yǔ)培訓(xùn)提供了良好的市場(chǎng)氛圍。

④技術(shù)因素：目前，ER公司的教研產(chǎn)品尚處于研發(fā)階段，在技術(shù)創(chuàng)新和應(yīng)用方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比存在差距，技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力有待提升。

⑤環(huán)境因素：該地區(qū)課外培訓(xùn)氛圍濃厚，孩子們參加課外培訓(xùn)班的現(xiàn)象較為普遍，為ER公司的業(yè)務(wù)拓展提供了有利條件。

⑥法律因素：地方政府出臺(tái)的“雙減”政策配套規(guī)定給教育培訓(xùn)行業(yè)帶來(lái)了挑戰(zhàn)，ER公司需要密切關(guān)注政策動(dòng)態(tài)，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。

（2）行業(yè)結(jié)構(gòu)分析：運(yùn)用波特五力分析模型，ER公司對(duì)行業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了深入分析。

①直接競(jìng)爭(zhēng)者：新東方、EF等行業(yè)巨頭是ER公司的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，與它們相比，ER公司在品牌影響力、市場(chǎng)份額等方面處于劣勢(shì)。

②潛在進(jìn)入者：少兒STEAM行業(yè)的資金和技術(shù)門檻較低，潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)的難度較小，這加劇了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

③替代品：隨著互聯(lián)網(wǎng)和VR等技術(shù)的不斷發(fā)展，線上教育的體驗(yàn)不斷優(yōu)化，對(duì)線下教育構(gòu)成潛在威脅。

④供應(yīng)商：ER公司主要采購(gòu)國(guó)外教材，國(guó)內(nèi)代理商數(shù)量有限，導(dǎo)致公司在與供應(yīng)商談判時(shí)議價(jià)能力較弱。

⑤購(gòu)買者：由于ER公司的市場(chǎng)占有率較低，品牌知名度不高，客戶在購(gòu)買課程時(shí)的議價(jià)能力相對(duì)較強(qiáng)。

2.通過(guò)平衡計(jì)分卡模型制定目標(biāo)：在完成全面深入的經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析后，ER公司借助平衡計(jì)分卡模型制定了各層面的預(yù)算目標(biāo)。

圖2" ER公司通過(guò)平衡計(jì)分卡分解年度預(yù)算目標(biāo)

（1）財(cái)務(wù)層面：公司將凈資產(chǎn)收益率和凈利潤(rùn)現(xiàn)金比率作為關(guān)鍵目標(biāo)。凈資產(chǎn)收益率反映了公司運(yùn)用自有資本的效率和股東權(quán)益的收益水平，該指標(biāo)越高，說(shuō)明公司自有資本的獲利能力越強(qiáng)。而凈利潤(rùn)現(xiàn)金比率則用于衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量與凈利潤(rùn)之間的關(guān)系。對(duì)于處于創(chuàng)業(yè)階段的ER公司來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定的現(xiàn)金流是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。

（2）客戶層面：以提供愉悅的客戶體驗(yàn)和構(gòu)建雙贏的客戶關(guān)系為核心目標(biāo)。良好的客戶體驗(yàn)?zāi)軌蛟鰪?qiáng)客戶滿意度，促進(jìn)客戶轉(zhuǎn)介紹，進(jìn)而擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提升企業(yè)的盈利能力。

（3）內(nèi)部流程層面：設(shè)定了建立標(biāo)準(zhǔn)化體系和提高組織運(yùn)作效率兩個(gè)目標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)化的商業(yè)模式、產(chǎn)品、流程和制度是企業(yè)高效運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，能夠確保執(zhí)行的一致性和穩(wěn)定性。在此基礎(chǔ)上，提高組織運(yùn)作效率，能夠優(yōu)化資源配置，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，助力實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（4）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面：將構(gòu)建員工內(nèi)訓(xùn)體系和降低員工流失率作為年度重點(diǎn)目標(biāo)。在教育培訓(xùn)行業(yè)，人才是核心資產(chǎn)，完善的員工內(nèi)訓(xùn)體系有助于提升員工的專業(yè)素養(yǎng)和業(yè)務(wù)能力，而有效降低員工流失率則能夠穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人才支持。

（二）設(shè)立預(yù)算統(tǒng)籌小組

完善的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)體系是全面預(yù)算管理有效實(shí)施的重要保障。結(jié)合ER公司的實(shí)際情況，設(shè)立預(yù)算統(tǒng)籌小組是優(yōu)化預(yù)算管理的關(guān)鍵舉措。

預(yù)算統(tǒng)籌小組負(fù)責(zé)預(yù)算管理的全流程工作，包括目標(biāo)制定、分解、編制、執(zhí)行、分析、控制以及考評(píng)與激勵(lì)等。小組成員涵蓋董事會(huì)成員、高級(jí)管理層和各部門負(fù)責(zé)人，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理?yè)?dān)任第一負(fù)責(zé)人，財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)人擔(dān)任第二負(fù)責(zé)人，確保小組獨(dú)立于其他職能部門，以保證其權(quán)威性和公正性。

預(yù)算統(tǒng)籌小組依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定科學(xué)合理的年度預(yù)算目標(biāo)，完善全面預(yù)算管理制度和政策，下達(dá)預(yù)算任務(wù)，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全方位監(jiān)督，確保預(yù)算管理工作的順利推進(jìn)。

（三）提高全體員工全面預(yù)算的意識(shí)

全面預(yù)算管理體系的有效運(yùn)行，離不開(kāi)全體員工的積極參與。它不僅關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還與員工的切身利益和職業(yè)發(fā)展息息相關(guān)。企業(yè)應(yīng)讓員工充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理并非僅僅是數(shù)字運(yùn)算，而是涉及企業(yè)運(yùn)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)的系統(tǒng)工程。

企業(yè)要為員工創(chuàng)造參與預(yù)算制定的機(jī)會(huì)，讓員工明確自己在預(yù)算管理中的角色和職責(zé)，加深對(duì)預(yù)算的理解。同時(shí)，提供豐富的學(xué)習(xí)資源和平臺(tái)，幫助員工提升業(yè)務(wù)水平和綜合能力，使員工能夠在預(yù)算管理工作中充分發(fā)揮專業(yè)技能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自身的職業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展，從而增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感，減少人員流失，提升員工的整體價(jià)值。

結(jié)語(yǔ)：

全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中占據(jù)著核心地位，它如同企業(yè)運(yùn)營(yíng)的指揮棒，能夠有效整合資源，協(xié)調(diào)各部門之間的工作，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供清晰的方向和可量化的目標(biāo)。全面預(yù)算管理的成功實(shí)施，依賴于完善的組織架構(gòu)、明確的職責(zé)分工以及科學(xué)的編制方法。企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，必須充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化，確保預(yù)算的準(zhǔn)確性和可行性。然而，當(dāng)前部分企業(yè)在全面預(yù)算管理中仍面臨諸多問(wèn)題，如預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)、全員參與度低、考核機(jī)制不完善等。針對(duì)這些問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)戰(zhàn)略與預(yù)算的融合，提高員工對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)知和參與度，建立健全科學(xué)的預(yù)算考核體系?？傊骖A(yù)算管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要工具。企業(yè)需要不斷優(yōu)化和完善預(yù)算管理體系，以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境和自身發(fā)展的需求，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。