企業(yè)發(fā)展應(yīng)警惕“船大難掉頭”

大企業(yè)想在發(fā)展過程中及時“掉頭”，關(guān)鍵是在守業(yè)的基礎(chǔ)上保持傳統(tǒng)優(yōu)勢，同時不斷推陳出新，通過創(chuàng)新適應(yīng)時代的需要，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

今年1月，碧桂園控股有限公司（以下簡稱“碧桂園”）發(fā)布2023年財報、2024年半年報，2023年全年、2024年上半年分別虧損1784億元、128.42億元，企業(yè)發(fā)展面臨巨大挑戰(zhàn)。作為年營業(yè)收入逾4000億元、總資產(chǎn)超萬億元的大型企業(yè)，碧桂園在重大危機(jī)來臨前以及危機(jī)中對業(yè)務(wù)有所調(diào)整，但效果欠佳，陷入“船大難掉頭”的困境。對此，公司兩代企業(yè)家楊國強(qiáng)、楊惠妍父女的責(zé)任不小。

如何理解“船大難掉頭”？比較形象的解釋就是電影《泰坦尼克號》，當(dāng)游輪開足馬力駛?cè)氩徽_的航道時，即使已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了前方危險，但由于慣性作用，仍然撞上巨大的冰山，最終釀成悲劇。企業(yè)發(fā)展同理，“船大難掉頭”常用來比喻大型企業(yè)由于規(guī)模龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，難以迅速適應(yīng)市場變化或進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，從而陷入發(fā)展困境。

陷入發(fā)展危機(jī)

楊國強(qiáng)生于1954年，1992年創(chuàng)立碧桂園，長期以控股股東、董事長的身份示人。伴隨中國房地產(chǎn)市場的興起，碧桂園快速發(fā)展，2007年在香港聯(lián)交所上市，2017年的銷售額位居中國房地產(chǎn)行業(yè)首位，并于當(dāng)年首次進(jìn)入世界500強(qiáng)，至2023年連續(xù)第7次上榜。

楊惠妍生于1981年，美國俄亥俄州立大學(xué)畢業(yè)，2005年入職碧桂園，2006年任執(zhí)行董事、2012年任董事會副主席、2018年任董事會聯(lián)席主席。企業(yè)上市后，楊惠妍多次登頂中國富豪榜、身家超千億元。2023年3月1日，楊國強(qiáng)因年齡原因辭去董事會主席、執(zhí)行董事職務(wù)，任特別顧問，楊惠妍接任董事會主席。

過去二十多年，是中國房地產(chǎn)快速成長的黃金期。最瘋狂時，房企普遍采取高杠桿、高周轉(zhuǎn)、高負(fù)債的發(fā)展模式，碧桂園也不例外。2016年，中央經(jīng)濟(jì)工作會議提出“房子是用來住的，不是用來炒的”，政策對房地產(chǎn)調(diào)控從嚴(yán)，高杠桿、高周轉(zhuǎn)、高負(fù)債模式不再適應(yīng)時代需要，但很多企業(yè)并未重視，也未有針對性的變革。碧桂園作為大型房企做了一些業(yè)務(wù)方面的調(diào)整。2018年，碧桂園成立博智林機(jī)器人公司，研發(fā)應(yīng)用建筑機(jī)器人。同年，碧桂園農(nóng)業(yè)公司成立，布局打造農(nóng)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈條。公司揭牌儀式上，楊國強(qiáng)稱，未來其盡量把精力放在地產(chǎn)業(yè)務(wù)之外的其他領(lǐng)域，其中一個是農(nóng)業(yè)。2019年1月，他稱公司未來的三個重點(diǎn)領(lǐng)域是地產(chǎn)、農(nóng)業(yè)和機(jī)器人。

2021年之后，中國房地產(chǎn)行業(yè)大調(diào)整，房價大跌、房企營收及凈利潤大降，一些房企出現(xiàn)經(jīng)營困難。危機(jī)之中，為加快回籠資金保交房，2022年以來，碧桂園折價處置公車、大宗資產(chǎn)、難去化商業(yè)類沉淀資產(chǎn)，回籠資金超600億元。2023年，碧桂園成立鳳凰智拓建管公司，拓展輕資產(chǎn)代管代建業(yè)務(wù)。

2023年，碧桂園營收同比下降6.8%至4010億元，其中房地產(chǎn)開發(fā)占比為97.6%，虧損高達(dá)1784億元。2024年上半年，公司繼續(xù)虧損，債務(wù)纏身，償債壓力極大。截至2024年6月30日，碧桂園共有總現(xiàn)金余額448億元，負(fù)債總額高達(dá)1.14萬億元，債務(wù)中有約1472.87億元發(fā)生違約或交叉違約。對此，楊國強(qiáng)、楊惠妍對碧桂園這艘“大船”的發(fā)展策略進(jìn)行了一些調(diào)整，但從目前情況來看成效較差，業(yè)務(wù)中仍然是地產(chǎn)獨(dú)大，已布局多年的農(nóng)業(yè)及機(jī)器人業(yè)務(wù)弱小。碧桂園并沒有成為名副其實的高科技企業(yè)。

為何船大掉頭難

碧桂園不僅是國內(nèi)一家大型的綜合性房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，也是為社會創(chuàng)造幸福生活的高科技綜合性企業(yè)，承受著比一般企業(yè)更多的壓力，企業(yè)體量越大，慣性就越大，想要糾偏就越難。碧桂園之外，近年來，“船大難掉頭”的典型案例還有海航集團(tuán)、恒大集團(tuán)等。

海航集團(tuán)以航空運(yùn)輸起步，通過多元化布局和并購快速做大，總資產(chǎn)超萬億元。2017年開始，企業(yè)陷入流動性危機(jī)，通過出售數(shù)千億元資產(chǎn)等方式自救，但沒成功，2022年破產(chǎn)重整。恒大集團(tuán)以地產(chǎn)商起步，發(fā)展成特大房企，同時擁有地產(chǎn)、新能源汽車、健康等八大產(chǎn)業(yè)，但多元化發(fā)展效果差，例如恒大足球2013—2019年連續(xù)虧損，總計超70億元。2021年起，恒大集團(tuán)陷入經(jīng)營困難，開始自救；2023年，大股東、董事長許家印因涉嫌違法犯罪被依法采取強(qiáng)制措施。

那大企業(yè)為何會“船大難掉頭”？主要有以下幾方面原因——

第一，大企業(yè)已進(jìn)入相對成熟的發(fā)展階段，進(jìn)行變革不易。碧桂園是資產(chǎn)上萬億元的大型企業(yè)，轉(zhuǎn)型發(fā)展的成本較高、阻礙較多，因此進(jìn)行較大的創(chuàng)新相對較難。

第二，企業(yè)規(guī)模變大之后容易得“大企業(yè)病”，包括機(jī)構(gòu)臃腫、決策緩慢、人員安于現(xiàn)狀、效率低下、協(xié)調(diào)困難等。得了此“病”，尤其是“病情”嚴(yán)重的話，難以進(jìn)行有效調(diào)整。

第三，有的管理團(tuán)隊自負(fù)，缺乏危機(jī)意識，或存僥幸心理。一些企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)企業(yè)做大，如碧桂園、海航集團(tuán)、恒大集團(tuán)均是創(chuàng)始人帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展成超大企業(yè)，在獲得優(yōu)秀成績后，不乏企業(yè)家變得自負(fù)，認(rèn)為自己肯定有能力帶領(lǐng)企業(yè)不斷做大做強(qiáng)，忽視了自身能力的局限性。一些企業(yè)家雖然帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行調(diào)整，但行動不及時、力度不夠，在調(diào)整的過程中不積極、不堅決乃至不時走回頭路。

此外，碧桂園有個特殊之處，即創(chuàng)始人很早就安排女兒接班。很多創(chuàng)始人有企業(yè)家精神、才能突出，且責(zé)任感強(qiáng)、工作勤勉，但一些接班的“二代”在上述素質(zhì)方面大打折扣。有些人接班本是被動的，缺乏足夠的能力、動力、壓力帶領(lǐng)大企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展、應(yīng)對危機(jī)。

守成與創(chuàng)新并重

大企業(yè)想在發(fā)展過程中及時“掉頭”，關(guān)鍵是在守業(yè)的基礎(chǔ)上保持傳統(tǒng)優(yōu)勢，同時不斷推陳出新，通過創(chuàng)新適應(yīng)時代的需要，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)家作為關(guān)鍵人物，應(yīng)該當(dāng)好第一責(zé)任人，做好以下工作——

第一，正確認(rèn)識企業(yè)做大的好與壞?！按蟆保ㄆ髽I(yè)的營業(yè)收入、總資產(chǎn)等）好處多：獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)大市場份額，利于提高知名度等。然而，片面、盲目地追求做大容易導(dǎo)致企業(yè)“虛胖”，且風(fēng)險大，也難以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，在較大變化來臨時無法有效應(yīng)對，損失會比較大，海航集團(tuán)、恒大集團(tuán)即是前車之鑒。不少企業(yè)家好大喜功，這是需要反省的。在企業(yè)發(fā)展新階段，應(yīng)秉承高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展的理念，動態(tài)平衡企業(yè)的強(qiáng)、優(yōu)、大，不片面做大。

第二，通過持續(xù)健全激勵機(jī)制來激發(fā)組織的活力、創(chuàng)造力，遏制“大企業(yè)病”，常規(guī)方式包括年度性的分紅權(quán)激勵、股權(quán)激勵、員工持股，進(jìn)一步推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，讓企業(yè)富有創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神而不是習(xí)慣于守成。例如，華為公司實施了大范圍、大力度的員工持股，這是其能成功應(yīng)對激烈的市場競爭、對業(yè)務(wù)進(jìn)行有效調(diào)整的基石。此外，企業(yè)需強(qiáng)化約束機(jī)制，嚴(yán)肅問責(zé)業(yè)績不達(dá)標(biāo)、不思進(jìn)取的人。

第三，對企業(yè)家尤其接班的二代而言，守成的心態(tài)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。企業(yè)接班人應(yīng)明白創(chuàng)新是第一動力，企業(yè)不進(jìn)行持續(xù)有效創(chuàng)新往往意味著發(fā)展受阻。然而，很多企業(yè)尤其是有些成就的企業(yè)安于現(xiàn)狀，居安不思危，讓創(chuàng)新淪為口號。因此，企業(yè)家應(yīng)以身作則，保有強(qiáng)烈的憂患意識和創(chuàng)新精神，并能長期堅持勤勉工作、自我批判。帶領(lǐng)企業(yè)變革時，企業(yè)家應(yīng)意志堅定、具有領(lǐng)導(dǎo)力。

第四，弘揚(yáng)以客戶為中心，務(wù)實、創(chuàng)新、高效的優(yōu)秀企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)的軟實力。將企業(yè)文化指標(biāo)納入員工績效考核，推動企業(yè)文化做實做深，為企業(yè)發(fā)展提供強(qiáng)有力的支持。

總的來說，作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的第一責(zé)任人，企業(yè)家需依照高標(biāo)準(zhǔn)去修煉自己的道德、能力、修養(yǎng)等各方面素質(zhì)，帶領(lǐng)企業(yè)在做大做強(qiáng)的過程中增強(qiáng)抗風(fēng)險能力，不斷提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和發(fā)展質(zhì)量。

（作者系中國海洋大學(xué)中國混合所有制與資本管理研究院特邀研究員）

（編輯 謝云鳳 873321463@qq.com）