軌道交通集團(tuán)業(yè)財融合面臨的困境及對策

摘要：新時期，軌道交通集團(tuán)應(yīng)堅持科學(xué)規(guī)劃，推動集團(tuán)多線建設(shè)、多線運營工作，推進(jìn)業(yè)財融合，以此創(chuàng)新內(nèi)部管理體系，實現(xiàn)集團(tuán)的現(xiàn)代化管理。但很多軌道交通集團(tuán)企業(yè)在實施業(yè)財融合模式的過程中，存在管理基礎(chǔ)薄弱以及業(yè)財融合水平不足等問題。為提升集團(tuán)企業(yè)管理質(zhì)量，推動業(yè)財融合工作的落實，文章針對軌道交通集團(tuán)運營特點，分析了現(xiàn)階段軌道交通集團(tuán)業(yè)財融合存在的主要問題，并提出了相應(yīng)的解決對策，以期為軌道交通集團(tuán)的業(yè)財融合工作提供支持，助力軌道交通集團(tuán)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：軌道交通集團(tuán)；業(yè)財融合；困境；對策

軌道交通集團(tuán)推進(jìn)業(yè)財融合工作，能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的相互融合，統(tǒng)籌控制財務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作，提升財務(wù)管理戰(zhàn)略性，并以財務(wù)決策為依據(jù)，有效改善業(yè)務(wù)質(zhì)量，提升集團(tuán)經(jīng)營水平。尤其是隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，軌道交通集團(tuán)開展業(yè)財融合的可行性提升，很多軌道交通集團(tuán)也開始注重業(yè)財融合模式的應(yīng)用，通過推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型等方式，推動集團(tuán)多元化發(fā)展。但是在業(yè)財融合過程中，軌道交通集團(tuán)也面臨一定的管理挑戰(zhàn)，為提升軌道交通集團(tuán)業(yè)財融合水平，相關(guān)人員需要制定科學(xué)的業(yè)財融合機(jī)制，合理配置集團(tuán)內(nèi)部資源，順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢，采取科學(xué)措施，以業(yè)財融合賦能集團(tuán)發(fā)展，提高軌道交通集團(tuán)的管理質(zhì)量。

一、軌道交通集團(tuán)推進(jìn)業(yè)財融合的必要性

首先，推進(jìn)業(yè)財融合，是軌道交通集團(tuán)增運增收的保障。在當(dāng)前形勢下，軌道交通集團(tuán)為保證市場競爭力，借助業(yè)財融合，能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)成本的有效管理，推進(jìn)降本增效，實現(xiàn)成本管理與服務(wù)質(zhì)量的統(tǒng)籌，將財務(wù)工作向前端工作拓展，實現(xiàn)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)資源的最優(yōu)配置，保證成本投入與產(chǎn)出的優(yōu)化。

其次，有助于軌道交通集團(tuán)經(jīng)營規(guī)范性提升。通過業(yè)財融合模式的運用，軌道交通集團(tuán)可以實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化管理，提升內(nèi)部信息共享水平，打破部門之間的信息壁壘，將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)有機(jī)結(jié)合，實現(xiàn)財務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一，財務(wù)人員可以動態(tài)跟蹤業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)變動，實時了解車輛運維狀況、列車正點率以及乘客滿意度等，有助于集團(tuán)調(diào)整內(nèi)部經(jīng)營策略，保證經(jīng)營規(guī)范性。并且，借助業(yè)財融合，可以實現(xiàn)地鐵運營以及物業(yè)等業(yè)務(wù)的綜合管理，通過多元化經(jīng)營促進(jìn)集團(tuán)發(fā)展。財務(wù)工作結(jié)果可以真實反映經(jīng)營業(yè)績，保證集團(tuán)資產(chǎn)處置、業(yè)務(wù)退出等環(huán)節(jié)的安全性，推進(jìn)業(yè)務(wù)策劃、設(shè)計以及招商、商業(yè)運營等的統(tǒng)籌控制，進(jìn)一步推進(jìn)工作流程標(biāo)準(zhǔn)化。

最后，實施業(yè)財融合，能夠確保軌道交通集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。隨著當(dāng)前市場競爭形勢的變動，軌道交通集團(tuán)面臨的內(nèi)外部不確定因素增加，經(jīng)營風(fēng)險也隨之增加。為保證經(jīng)營風(fēng)險的有效規(guī)避，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，通過業(yè)財融合的實施，可以提升軌道交通集團(tuán)內(nèi)部控制力度，構(gòu)建新型的組織框架，明確各部門以及崗位職責(zé)，有助于集團(tuán)提升精細(xì)化管理水平。規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，推動集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展，為集團(tuán)市場化、產(chǎn)業(yè)化等戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成提供保障。

二、軌道交通集團(tuán)業(yè)財融合面臨的困境

（一）外部影響因素

1. 地方財政補(bǔ)貼意愿降低

近些年來，部分區(qū)域線網(wǎng)規(guī)劃長度縮水，地方財政補(bǔ)貼意愿不足，對軌道交通的經(jīng)營穩(wěn)定帶來不利影響。未來發(fā)展中，軌道交通逐步進(jìn)入“存量時代”，一些地方財政補(bǔ)貼政策難以落實到位，軌道交通集團(tuán)外部不確定因素增加，在此情況下，集團(tuán)推進(jìn)業(yè)財融合也面臨較多的不穩(wěn)定因素，實施這一新型管理模式，可能引發(fā)集團(tuán)經(jīng)營風(fēng)險。

2. 市場風(fēng)險增加

從市場層面來看，當(dāng)前受到整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境波動等因素的影響，軌道交通集團(tuán)傳統(tǒng)衍生資源的收益明顯降低，例如軌道交通行業(yè)“軌道+物業(yè)”這一模式缺乏可持續(xù)性，隨著土地財政形勢的變動，物業(yè)開發(fā)效益明顯降低，軌道交通集團(tuán)財務(wù)安全受到影響，難以保證業(yè)財融合模式推進(jìn)過程中的資金穩(wěn)定?！败壍?產(chǎn)業(yè)”這一模式仍處于初步探索階段，在業(yè)財融合過程中，如何實現(xiàn)這一模式的有效運用，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)散點投資與被動投資方式，實現(xiàn)主動投資，是軌道交通集團(tuán)最需要重點考慮的問題。

3. 軌道交通企業(yè)發(fā)展重點變動

當(dāng)前軌道交通集團(tuán)的發(fā)展重點出現(xiàn)變動，部分軌道交通集團(tuán)承擔(dān)起整合公交、盤活不良資產(chǎn)等方面的職責(zé)，使得軌道交通集團(tuán)業(yè)財融合復(fù)雜度提升，加劇了集團(tuán)業(yè)財融合風(fēng)險。部分軌道交通集團(tuán)經(jīng)營變現(xiàn)能力較差，在業(yè)財融合階段，要注重集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金流等的控制，保證集團(tuán)的經(jīng)營安全。

（二）內(nèi)部影響因素

1. 業(yè)財融合理念貫徹不到位

目前，一些軌道交通集團(tuán)對業(yè)財融合要點不明確，在業(yè)財融合中沒有設(shè)置清晰的崗位權(quán)責(zé)以及業(yè)財融合流程，雖然財務(wù)部門參與到了部分業(yè)務(wù)決策環(huán)節(jié)，但是財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間存在嚴(yán)重的矛盾，部門間溝通效果不佳，業(yè)財融合理念并未貫徹落實到各部門中，導(dǎo)致業(yè)財融合效果不理想。而且，在業(yè)財融合落實階段，由于缺乏有效的內(nèi)部宣傳，部分工作人員對業(yè)財融合的應(yīng)用存在抵觸情緒，業(yè)財融合工作要求難以落實到位，使得業(yè)財融合進(jìn)程緩慢。

2. 缺乏預(yù)算資金支持

軌道交通集團(tuán)開展業(yè)財融合，缺乏必要的預(yù)算資金支持。例如，在信息化背景下，軌道交通集團(tuán)實施業(yè)財融合，可以通過構(gòu)建一體化信息平臺，提升內(nèi)部經(jīng)營數(shù)據(jù)集成度，為業(yè)財融合工作提供支持。但是在集團(tuán)內(nèi)部，并未針對性開展預(yù)算編制，相關(guān)軟件以及硬件設(shè)備的采購缺乏足夠資金，導(dǎo)致一體化信息平臺搭建困難。此外，在業(yè)財融合中，業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算脫節(jié)嚴(yán)重，內(nèi)部預(yù)算工作統(tǒng)籌性不足，財務(wù)人員無法及時獲取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息，對業(yè)務(wù)層面的預(yù)算執(zhí)行情況了解不足，無法及時應(yīng)對業(yè)財融合中出現(xiàn)的問題，使得業(yè)財融合效果不佳。

3. 業(yè)財融合組織結(jié)構(gòu)不完善

在以往的管理中，軌道交通集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)相對獨立，基本上以垂直管轄為主要模式，各部門之間存在一定的“信息孤島”問題，難以保證信息資源的共享，影響了業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合。而且，在集團(tuán)內(nèi)部，組織與管理體系設(shè)置并不合理，呈現(xiàn)“金字塔”式的管理方式，權(quán)力高度集中于部分部門，行政層級過多，內(nèi)部管理效率偏低，無法快速響應(yīng)業(yè)財融合需求，導(dǎo)致業(yè)財融合難以推進(jìn)。

4. 集團(tuán)內(nèi)部跨部門協(xié)作難度大

軌道交通集團(tuán)規(guī)模較大，業(yè)財融合涉及內(nèi)容冗雜。在很多軌道交通集團(tuán)內(nèi)部，缺乏必要的協(xié)作機(jī)制，無法為集團(tuán)內(nèi)部跨部門協(xié)作提供支持。首先，在集團(tuán)內(nèi)部，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的管理目標(biāo)不一致，難以實現(xiàn)有效的部門協(xié)作，在跨部門合作過程中，存在較多的利益沖突，無法保證相關(guān)工作的落實，甚至引發(fā)管理風(fēng)險。其次，部分軌道交通集團(tuán)內(nèi)部沒有成立專門的業(yè)財融合小組，業(yè)財融合工作主要由財務(wù)部門人員負(fù)責(zé)，財務(wù)部門人員日常承擔(dān)繁忙的財務(wù)工作，缺乏足夠時間與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通，難以了解業(yè)務(wù)部門的實際需求，導(dǎo)致業(yè)財融合措施引發(fā)業(yè)務(wù)人員不滿，增加了業(yè)財融合難度。

5. 專業(yè)人才缺乏

在當(dāng)前精細(xì)化控制需求下，軌道交通集團(tuán)的業(yè)財融合工作，應(yīng)通過專業(yè)人才負(fù)責(zé)， 以此保證業(yè)財融合的專業(yè)性。但是當(dāng)前很多軌道交通集團(tuán)缺乏專業(yè)的業(yè)財融合人員，開展業(yè)財融合工作也主要以財務(wù)端為主，忽視了業(yè)務(wù)端的工作情況，導(dǎo)致業(yè)財融合措施科學(xué)性不足。而且，軌道交通集團(tuán)內(nèi)部人才配置不合理，雖然在地鐵建設(shè)以及運營等方面有大量的專業(yè)人才，但是在管理、財務(wù)等領(lǐng)域的人才儲備較少，人才結(jié)構(gòu)不合理，缺乏專業(yè)管理人才負(fù)責(zé)業(yè)財融合策略落地，制約了集團(tuán)多元化發(fā)展。

6. 信息化建設(shè)進(jìn)程緩慢

軌道交通集團(tuán)的信息化建設(shè)進(jìn)程緩慢，難以保證內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一體化管理，無法夯實業(yè)財融合基礎(chǔ)。一方面，在信息化建設(shè)階段，缺乏必要的可行性分析，盲目推進(jìn)一體化信息平臺建設(shè)工作，致使信息平臺功能與實際需求不符，難以適用于集團(tuán)的日常管理工作，造成集團(tuán)資源浪費。另一方面，軌道交通集團(tuán)各個系統(tǒng)之間缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，無法實現(xiàn)內(nèi)部數(shù)據(jù)的有效傳輸，導(dǎo)致數(shù)據(jù)整合、分析、應(yīng)用的效率降低。

三、軌道交通集團(tuán)業(yè)財融合策略

（一）基于外部因素的管理策略

1. 能級提升，優(yōu)化城市軌道交通建設(shè)功能

雖然當(dāng)前地方財政補(bǔ)貼力度降低，軌道交通集團(tuán)發(fā)展形勢出現(xiàn)波動，但是在城市發(fā)展中，地鐵等新型交通方式，依舊發(fā)揮著重要作用。隨著未來城市化進(jìn)程的推進(jìn)，軌道交通集團(tuán)面臨的發(fā)展機(jī)遇也會不斷增加，在城市區(qū)域網(wǎng)絡(luò)中具備更為重要的價值。

因此，在業(yè)財融合過程中，軌道交通集團(tuán)應(yīng)立足長遠(yuǎn)，注重都市圈軌道交通建設(shè)功能的完善，持續(xù)推進(jìn)客流深耕工作，將集團(tuán)的業(yè)財融合與集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展、項目所在城市發(fā)展態(tài)勢等相互結(jié)合，充分利用所在區(qū)域的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢與政策優(yōu)勢，積極開發(fā)流量資源，以業(yè)財融合賦能集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局，打造新型的軌道交通產(chǎn)業(yè)布局，實現(xiàn)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展。例如，在業(yè)財融合過程中，可以積極引入信息技術(shù)，逐步推進(jìn)數(shù)字經(jīng)營，實現(xiàn)智能、動態(tài)的數(shù)據(jù)歸集與分析，動態(tài)掌握集團(tuán)業(yè)務(wù)進(jìn)展，實時了解行業(yè)政策變動，規(guī)避政策風(fēng)險，并對企業(yè)運營工作進(jìn)行閉環(huán)控制，實現(xiàn)集團(tuán)商業(yè)價值的提升。

2. 成本控制，有效應(yīng)對市場風(fēng)險

在投資驅(qū)動放緩趨勢下，軌道交通集團(tuán)應(yīng)積極推進(jìn)內(nèi)部成本控制，在業(yè)財融合過程中，實現(xiàn)業(yè)務(wù)精簡，推進(jìn)財務(wù)轉(zhuǎn)型等工作的落實，最終實現(xiàn)降本增效，保證集團(tuán)經(jīng)營效益的提升。

首先，在業(yè)財融合階段，要注重業(yè)務(wù)實施成本的控制。軌道交通集團(tuán)的建設(shè)、運營等環(huán)節(jié)，以往財務(wù)人員主要以事后費用歸集、成本核算為主要工作內(nèi)容，無法實現(xiàn)對業(yè)務(wù)成本的事前控制。隨著業(yè)財融合工作的推進(jìn)，軌道交通集團(tuán)應(yīng)進(jìn)一步提高財務(wù)人員在業(yè)務(wù)前端的參與力度，在招投標(biāo)等環(huán)節(jié)，從財務(wù)角度給出合理的建議，實現(xiàn)對招標(biāo)方案以及招標(biāo)控制價等的優(yōu)化，從源頭控制業(yè)務(wù)成本。在項目施工環(huán)節(jié)，要由財務(wù)人員定期采集相關(guān)項目建設(shè)數(shù)據(jù)，做好數(shù)據(jù)整合以及梳理工作，并根據(jù)設(shè)定的消耗定額，及時對業(yè)務(wù)成本情況進(jìn)行反饋與評估，從而保證項目施工中的成本控制。在后期的業(yè)務(wù)考核工作中，也要由財務(wù)人員對業(yè)務(wù)考核體系進(jìn)行設(shè)定，保證業(yè)務(wù)考核的合理性，從而實現(xiàn)成本控制目的。

其次，要做好融資成本的控制。在城市軌道交通項目投資較大，整體的融資成本過高，對集團(tuán)的資金穩(wěn)定帶來不利影響。因此在業(yè)財融合過程中，財務(wù)部門人員要根據(jù)工程進(jìn)度適時開展融資工作，業(yè)務(wù)部門要及時、準(zhǔn)確地向財務(wù)部門匯報資金支付計劃以及實際工程進(jìn)度，從而幫助財務(wù)部門調(diào)整融資方案，避免額外融資成本。

再次，要做好企業(yè)管理成本的控制。由于軌道交通集團(tuán)運營系統(tǒng)較為冗雜，因此整體管理成本支出較多。在業(yè)財融合過程中，集團(tuán)財務(wù)人員應(yīng)定期對日常管理費用趨勢以及各個管理項目支出金額進(jìn)行分析，了解業(yè)務(wù)活動以及相應(yīng)的管理成本支出，并規(guī)范差旅費等費用的報銷依據(jù)以及流程，從而規(guī)范企業(yè)管理流程，嚴(yán)格控制企業(yè)管理成本。

最后，要做好企業(yè)風(fēng)險成本的控制。軌道交通集團(tuán)推進(jìn)業(yè)財融合模式，存在一定的管理風(fēng)險。尤其是在當(dāng)前管理形勢下，軌道交通行業(yè)政策變動等都會引發(fā)集團(tuán)的管理問題。因此在業(yè)財融合過程中，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門要加強(qiáng)合作，對企業(yè)管理各項風(fēng)險點進(jìn)行梳理，建立財務(wù)與業(yè)務(wù)同步的內(nèi)部控制體系，強(qiáng)化集團(tuán)風(fēng)險管控措施，以有效應(yīng)對集團(tuán)內(nèi)外部風(fēng)險。此外，在業(yè)財融合過程中，為了保證集團(tuán)資金安全，財務(wù)部門也要積極與資產(chǎn)管理部門等進(jìn)行溝通，合理開展投資工作，并對集團(tuán)的固定資產(chǎn)等進(jìn)行統(tǒng)計，了解集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)數(shù)據(jù)以及價值，并通過資產(chǎn)出租等方式，有效盤活集團(tuán)閑置資產(chǎn)，減少資金沉淀成本，保證集團(tuán)現(xiàn)金流穩(wěn)定。

3. 引入市場激勵機(jī)制，推動企業(yè)精細(xì)化控制

軌道交通集團(tuán)應(yīng)根據(jù)業(yè)財融合模式下的財務(wù)崗位與業(yè)務(wù)崗位職責(zé)，建立與市場機(jī)制相關(guān)的薪酬體系以及績效評估體系，推進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部相關(guān)激勵制度的完善，進(jìn)一步激發(fā)員工工作主動性，保證集團(tuán)內(nèi)部工作職責(zé)的落實，提升集團(tuán)內(nèi)部管理效率。

并且，在集團(tuán)內(nèi)部要注重精細(xì)化管理體系的落實，提升財務(wù)人員在業(yè)務(wù)規(guī)劃方面的參與力度，在擬定項目方案以及商業(yè)規(guī)劃等環(huán)節(jié)，應(yīng)推動財務(wù)人員的深度參與，為項目資金籌措等提出可靠的建設(shè)性意見，從而為商業(yè)模式的應(yīng)用提供保證。在參與業(yè)務(wù)規(guī)劃的過程中，財務(wù)人員也可以根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃內(nèi)容，針對性開展稅收籌劃工作，對業(yè)務(wù)開發(fā)項目的各個涉稅事項進(jìn)行統(tǒng)籌控制，合理制定稅收籌劃方案，從而為集團(tuán)收入穩(wěn)定以及資金安全打下堅實基礎(chǔ)。

（二）基于內(nèi)部因素的管理策略

1. 強(qiáng)化業(yè)財融合理念，構(gòu)建新型管理環(huán)境

強(qiáng)化業(yè)財融合理念，積極修煉“內(nèi)功”，以業(yè)財融合推動企業(yè)管理質(zhì)量的提升，以管理質(zhì)量的提升促進(jìn)業(yè)財融合工作的落實。

新時期，軌道交通集團(tuán)應(yīng)充分認(rèn)識到業(yè)財融合的重要性，將業(yè)財融合工作與公司經(jīng)營功能相互結(jié)合，根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營現(xiàn)狀，重新梳理業(yè)財融合規(guī)劃，明確具體的業(yè)財融合重點。例如，軌道交通集團(tuán)可以通過內(nèi)部問卷調(diào)研等方式，了解財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的實際需求，結(jié)合調(diào)研結(jié)果，制定針對性業(yè)財融合措施，以業(yè)財融合改善集團(tuán)管理機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)管理質(zhì)量提升。

同時，集團(tuán)管理層要積極與財務(wù)部門以及業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人做好溝通交流，明確業(yè)財融合的框架，并在集團(tuán)內(nèi)部貫徹業(yè)財融合理念，將業(yè)財融合與公司文化建設(shè)等相互結(jié)合，在企業(yè)內(nèi)部做好宣傳工作，幫助財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門了解業(yè)財融合的重要性，促進(jìn)內(nèi)部人員主動遵循業(yè)財融合理念，積極落實業(yè)財融合措施，通過構(gòu)建新型管理環(huán)境，為業(yè)財融合的實施提供保障。

2. 重視預(yù)算管理，推動業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的統(tǒng)籌管理

在預(yù)算工作開展中，軌道交通集團(tuán)要從業(yè)財一體化角度出發(fā)，強(qiáng)化財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的關(guān)聯(lián)程度，提升預(yù)算工作統(tǒng)籌性，為業(yè)財融合的實施提供必要的資源支持，確保業(yè)財融合措施的落實。

在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，集團(tuán)應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，明確相應(yīng)的業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)與財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，并在集團(tuán)內(nèi)部通過會議討論等方式，對業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)以及財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的可行性進(jìn)行論證，在確?？尚械那疤嵯麻_展后續(xù)工作，避免業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)與財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的沖突。在此基礎(chǔ)上，要讓業(yè)務(wù)人員全程參與到預(yù)算編制環(huán)節(jié)，財務(wù)人員通過與業(yè)務(wù)部門人員的溝通，了解采購、銷售等部門的業(yè)務(wù)開展情況，通過匯集各類數(shù)據(jù)，科學(xué)開展預(yù)算編制工作。

在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，集團(tuán)應(yīng)明確財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門職責(zé)，避免責(zé)任推諉問題，并強(qiáng)化對預(yù)算執(zhí)行工作的監(jiān)督力度，實時跟蹤預(yù)算執(zhí)行工作，及時了解公司預(yù)算執(zhí)行情況，做好相應(yīng)的預(yù)算調(diào)整，盡量避免預(yù)算超支問題。

此外，軌道交通集團(tuán)要積極引入全面預(yù)算管理機(jī)制，以業(yè)財融合為目標(biāo)，制定科學(xué)的全面預(yù)算管理體系，并將零基預(yù)算等方法運用到預(yù)算管理工作中，進(jìn)一步提升預(yù)算管理科學(xué)性。

3. 完善組織架構(gòu)建設(shè)，建立新型管理體系

集團(tuán)應(yīng)優(yōu)化公司職能體系，完善內(nèi)部組織架構(gòu)，在業(yè)財融合過程中，提升集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展能力，構(gòu)建新型管理機(jī)制，通過業(yè)財融合推動集團(tuán)業(yè)務(wù)、財務(wù)質(zhì)量提升，為多元化發(fā)展提供支持。

首先，集團(tuán)內(nèi)部要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，推進(jìn)扁平化管理方式，將財務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作的重疊環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，精簡內(nèi)部管理流程，裁撤不必要的部門以及崗位，提升內(nèi)部行政效率，加強(qiáng)內(nèi)部分工與合作控制力度，逐步形成集團(tuán)-子集團(tuán)（事業(yè)部）-子公司三級架構(gòu)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)下沉，提升管理質(zhì)量。

其次，構(gòu)建科學(xué)的管理體系，適應(yīng)業(yè)財融合趨勢。軌道交通集團(tuán)要制定新型的內(nèi)部控制制度，例如，集團(tuán)應(yīng)根據(jù)業(yè)財融合需求，對業(yè)財融合模式下的工作人員工作情況進(jìn)行考核，將業(yè)財融合職責(zé)落實程度與員工的職位晉升等相互掛鉤，激發(fā)內(nèi)部員工工作積極性，為業(yè)財融合提供助力。并且，新型管理體系要突出差異化管理特點，在功能類子公司的管理中，以服務(wù)為導(dǎo)向制定工作體系，在競爭類子公司中，以經(jīng)濟(jì)效益為導(dǎo)向，制定相應(yīng)的考核機(jī)制。

最后，軌道交通集團(tuán)要結(jié)合內(nèi)外部管理環(huán)境變動，引入動態(tài)控制機(jī)制，實現(xiàn)集團(tuán)管理體系的持續(xù)優(yōu)化，保證管理體系的先進(jìn)性。

4. 推動跨部門協(xié)作，提升跨部門協(xié)作水平

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下，軌道交通集團(tuán)為保證業(yè)財融合安全，規(guī)避業(yè)財融合風(fēng)險，應(yīng)推動跨部門協(xié)作，提升內(nèi)部信息溝通效率，推動業(yè)財融合工作的實施。

財務(wù)部門應(yīng)以正面交流為前提，與業(yè)務(wù)部門展開合作，通過在業(yè)務(wù)部門駐派會計等方式，了解業(yè)務(wù)部門的實際工作情況，對業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)做好整合以及分析，充分照顧業(yè)務(wù)部門需求，提升財務(wù)規(guī)劃科學(xué)性。

同時，業(yè)務(wù)部門人員應(yīng)主動配合業(yè)財融合工作，定期與財務(wù)部門進(jìn)行溝通，根據(jù)財務(wù)部門要求，編制專門的業(yè)務(wù)報告等，幫助財務(wù)部門了解業(yè)務(wù)開展情況，提升部門之間溝通效率。

另外，在軌道交通集團(tuán)內(nèi)部，可以成立專門的業(yè)財融合小組，由集團(tuán)管理層人員擔(dān)任小組領(lǐng)導(dǎo)，全面負(fù)責(zé)業(yè)財融合工作，協(xié)調(diào)各部門之間的矛盾，推動業(yè)財融合工作實施，提升各部門之間的協(xié)作水平，切實推進(jìn)業(yè)財融合機(jī)制的實施。

5. 加快人才隊伍建設(shè)，打造復(fù)合型管理隊伍

集團(tuán)要加快內(nèi)部人才隊伍建設(shè)，做好相應(yīng)人才儲備，打造復(fù)合型管理隊伍，培養(yǎng)具備綜合管理能力、跨領(lǐng)域知識的人才，為業(yè)財融合的實施提供必要的人才支持。

首先，集團(tuán)要注重對財務(wù)人員的培訓(xùn)，將管理會計等新型理念引入到財務(wù)工作中，使財務(wù)人員具備管理思維，能夠從集團(tuán)管理角度出發(fā)開展財務(wù)工作，兼顧集團(tuán)業(yè)務(wù)需求，推動內(nèi)部財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。

其次，應(yīng)針對業(yè)務(wù)部門不同崗位人員，開發(fā)差異化的培訓(xùn)課程，建立員工長期培訓(xùn)體系，將員工職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)體系結(jié)合，根據(jù)不同階段的員工需求展開相應(yīng)的培訓(xùn)工作，進(jìn)一步提升業(yè)務(wù)人員職業(yè)水平，對表現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員，可以選拔為骨干人才，參與公司業(yè)財融合工作。

最后，軌道交通集團(tuán)可以通過社會招聘、校招等方式，引入專業(yè)的業(yè)財融合人才，提升業(yè)財融合專業(yè)度，保證業(yè)財融合工作的實施。

6. 推進(jìn)數(shù)字管控，實現(xiàn)數(shù)字賦能

面對當(dāng)前發(fā)展趨勢，軌道交通集團(tuán)應(yīng)推進(jìn)數(shù)字管控，以數(shù)字技術(shù)，推進(jìn)業(yè)財融合階段的歸因分析與預(yù)測分析等工作，實現(xiàn)數(shù)字賦能，為業(yè)財融合提供助力。

軌道交通集團(tuán)應(yīng)提升內(nèi)部信息集成度，搭建一體化信息平臺，實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的融合，將以往被動接受業(yè)務(wù)流程信息轉(zhuǎn)化為主動收集業(yè)務(wù)信息，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一體化管理。并合理設(shè)置一體化平臺各個功能模塊，將經(jīng)營統(tǒng)計、合同招標(biāo)、資金管理以及投資等工作納入到線上管理平臺中，實現(xiàn)各項業(yè)務(wù)的數(shù)字化管理。

同時，在集團(tuán)內(nèi)部要建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)傳輸標(biāo)準(zhǔn)，解決不同子公司以及項目數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的問題，提高內(nèi)部數(shù)據(jù)傳輸與共享水平，強(qiáng)化信息數(shù)據(jù)管理力度，為實施數(shù)據(jù)智能管理提供基礎(chǔ)，推進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部數(shù)據(jù)深度融合。

此外，在信息化建設(shè)過程中，要積極推動大數(shù)據(jù)、云計算以及人工智能等技術(shù)的應(yīng)用，以業(yè)務(wù)、財務(wù)的全生命周期信息化管控為出發(fā)點，建立有效的線上管控中心，實現(xiàn)對自動售票系統(tǒng)、客流監(jiān)測、投融資工作等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)督，以及時發(fā)現(xiàn)業(yè)財融合風(fēng)險，保證業(yè)財融合工作安全。

四、結(jié)語

當(dāng)前，軌道交通集團(tuán)開展業(yè)財融合工作，要從長遠(yuǎn)角度出發(fā)，構(gòu)建新型的管理體系，完善內(nèi)部組織架構(gòu)，建立高質(zhì)量管理團(tuán)隊，推進(jìn)內(nèi)部信息化建設(shè)工作，以促進(jìn)業(yè)財融合機(jī)制的落實，推動集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。

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（作者單位：廣州地鐵集團(tuán)有限公司）