俞朝翎：從管理5人到6000多人 我領(lǐng)悟到的管理真諦

1989年，我在工廠做設(shè)備維修，每月工資百十來元。生活壓力大，我決定轉(zhuǎn)行做銷售。身邊很多朋友不理解，他們覺得技術(shù)工種不愁生計(jì)，銷售沒技術(shù)含量。但我一心想多掙錢，沒有退路。

轉(zhuǎn)行初期，我極不適應(yīng)。我性格內(nèi)向，拉不下臉來求人，被拒絕后，得花一兩天才能緩過來。接連換了三四份銷售工作后，在杭州實(shí)在混不下去，1995年年底，我前往深圳。

到深圳后，我從銷售后勤做起，轉(zhuǎn)崗銷售后業(yè)績漸佳，每月能賺一萬多元，加上年底分紅，收入頗為可觀。為了做好銷售，我逐漸放下了面子。

1998年9月，我回到杭州，入職偉業(yè)，憑借努力一路做到銷售業(yè)務(wù)主管。"2000年2月，阿里正式收購偉業(yè)，我作為“偉業(yè)派”成員，加入阿里中供銷售團(tuán)隊(duì)。初入阿里，名片上僅印著“阿里巴巴代理”，連主管職位都沒得到。

彼時(shí)，偉業(yè)派銷售團(tuán)隊(duì)與阿里原有的風(fēng)格大相徑庭。以干嘉偉、盧洋等為代表的阿里“正規(guī)軍”，銷售時(shí)先電話預(yù)約，再拿出標(biāo)準(zhǔn)案例，逐頁向客戶講解產(chǎn)品功能。他們工具完善、話術(shù)專業(yè)，能有效贏得客戶信任。而偉業(yè)派偏好陌生拜訪，憑借超高的拜訪量，全靠口才推銷產(chǎn)品。別人西裝革履，我們則背著破皮包、穿著舊T恤，穿梭在辦公樓和工業(yè)區(qū)。正因如此，偉業(yè)派被視作“非正規(guī)軍”。

面對(duì)這種局面，我暗下決心，一定要提升業(yè)績，讓“正規(guī)軍”刮目相看。為了迅速提升團(tuán)隊(duì)業(yè)績，我常隨團(tuán)隊(duì)成員拜訪客戶，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并給予輔導(dǎo)，還將經(jīng)驗(yàn)整理成案例分享給大家。在團(tuán)隊(duì)的互幫互助下，我們快速成長。

2000年下半年，公司進(jìn)入快速發(fā)展期，我再度擔(dān)任主管。憑借出色的凝聚力和戰(zhàn)斗力，我們團(tuán)隊(duì)業(yè)績名列前茅，人均產(chǎn)能最高。隨著團(tuán)隊(duì)業(yè)績攀升，我從主管晉升為金華區(qū)域經(jīng)理，管理三十多人的團(tuán)隊(duì)，人均產(chǎn)能始終位居全國榜首。

原以為職場會(huì)一路順?biāo)?，沒想到經(jīng)歷了一場刻骨銘心的失敗。

2003年，因業(yè)績出色，我從金華區(qū)域經(jīng)理升任江蘇大區(qū)經(jīng)理，團(tuán)隊(duì)規(guī)模從50人激增至300人。此前管理30人時(shí)，我靠拼體力就能提升銷售業(yè)績，根本無暇思考管理效率和人才培養(yǎng)的問題。而且團(tuán)隊(duì)業(yè)績在全國都名列前茅，我和公司都沒意識(shí)到，這只是靠體力換來的。我十分自信，這種自信也傳遞給了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，他們認(rèn)可我的能力，讓我負(fù)責(zé)江蘇大區(qū)。

可當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大到三位數(shù)，體力就不夠用了。即便每天工作18小時(shí)，江蘇大區(qū)的業(yè)績增長還是落后于其他區(qū)域。不到9個(gè)月，我就被降職，回到原來的區(qū)域。當(dāng)時(shí)，銷售副總裁李琪對(duì)我說：“你不是身體累，而是心累。你的能力與職位不匹配，所以才焦慮、失眠。”

回到熟悉的區(qū)域，我沒費(fèi)太多精力，又將業(yè)績做到全國第一，可心里始終有個(gè)結(jié)：為什么小團(tuán)隊(duì)管得好，到大團(tuán)隊(duì)就不行？差距究竟在哪？

為了找到答案，我每周都會(huì)復(fù)盤擔(dān)任大區(qū)經(jīng)理時(shí)的工作細(xì)節(jié)，剖析沒做好的原因，思考再來一次該如何改進(jìn)。最終，我意識(shí)到失敗的主因是我過于看重兄弟情義，員工犯錯(cuò)時(shí)，既不忍心批評(píng)，更不愿懲罰。但實(shí)際上，及時(shí)指出員工的錯(cuò)誤，對(duì)嚴(yán)重問題果斷處理，才是對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。

想通這一點(diǎn)后，我的管理能力得到極大提升，管理體系也發(fā)生質(zhì)的改變。一年零三個(gè)月后，我再度升任大區(qū)經(jīng)理。

在阿里，我還經(jīng)歷了一件事，這極大地拓寬了我的管理視野。

一次，公司突然安排我管理中后臺(tái)。這對(duì)我而言，是一次重大提升，管理視角發(fā)生了180度轉(zhuǎn)變。此前做銷售管理，我總站在業(yè)務(wù)方角度，甚至?xí)|(zhì)疑中后臺(tái)制度。比如，我曾想為什么不直接規(guī)定銷售每天完成8家客戶拜訪。但管理中后臺(tái)后才發(fā)現(xiàn)，“一刀切”行不通。浙江民營企業(yè)和小企業(yè)密集，一天拜訪8家相對(duì)容易；可北方城市面積大，企業(yè)分布零散，同樣要求每天拜訪8家，就不太合理。因此，制定政策時(shí)，我跳出銷售管理局限，綜合考慮地域差異，形成更全面的視角。

管理過中后臺(tái)部門后，我出任中供鐵軍主帥，掌管6000多名員工。此時(shí)，管理規(guī)模的擴(kuò)張對(duì)我來說已算不上挑戰(zhàn)。

此前的降職經(jīng)歷，讓我積累了大量管理經(jīng)驗(yàn)與技巧，而中后臺(tái)管理工作則拓寬了我的思維維度。有了這些沉淀，升任中供鐵軍主帥，對(duì)我而言水到渠成。

2014"年，我和Cherry（張麗?。┕餐瑒?chuàng)立創(chuàng)業(yè)酵母，為企業(yè)提供服務(wù)，這些年，創(chuàng)業(yè)酵母陸續(xù)服務(wù)了上千家企業(yè)"。

我一方面將阿里的知識(shí)梳理成體系，分享給學(xué)員；另一方面，在與學(xué)員互動(dòng)時(shí)，收集他們的案例，汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從中獲得新的啟發(fā)與反思。

在此過程中，我發(fā)現(xiàn)，很多在阿里看似簡單的管理問題，卻給中小企業(yè)帶來極大困擾。比如，企業(yè)在招聘合適人才、把控業(yè)務(wù)執(zhí)行進(jìn)度、落實(shí)價(jià)值觀考核等方面，常常陷入困境。因此，我始終思索如何幫助企業(yè)避開這些陷阱，認(rèn)清這些看似基礎(chǔ)卻至關(guān)重要的問題，防止小問題拖垮優(yōu)質(zhì)企業(yè)。

經(jīng)觀察，企業(yè)在業(yè)務(wù)管理中，普遍面臨以下三個(gè)難題：

一是缺乏自我沉淀，尚未構(gòu)建自身的管理邏輯與方法。管理方法多種多樣，阿里、華為都有各自成熟的體系，但適合企業(yè)自身業(yè)務(wù)場景和文化基因的，才是最佳選擇。企業(yè)需搭建一套機(jī)制，對(duì)過往經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)與沉淀，形成管理的底層邏輯，并傳授給新管理者。

二是缺乏抓手思維，管理靠體力而非策略。比如銷售靠增加拜訪量提升業(yè)績，管理者靠一對(duì)一輔導(dǎo)助力員工成長。在企業(yè)規(guī)模較小、工作量不飽和時(shí)，這種方式尚可維持。但隨著企業(yè)快速發(fā)展，業(yè)務(wù)量激增，管理問題呈指數(shù)級(jí)增長，單純延長工作時(shí)間根本無法解決問題。

三是重事不重人。市面上不乏優(yōu)秀的管理方法、技能和工具，但在落地過程中往往難以達(dá)到預(yù)期效果，根源就在于忽視了“人”的因素。這包含“人的能力”和“人的心態(tài)”兩方面。“人的能力”層面，不同的戰(zhàn)略和管理工具對(duì)組織與人員的能力要求各異，脫離人員能力談戰(zhàn)略和管理毫無實(shí)際意義?！叭说男膽B(tài)”同樣關(guān)鍵，很多時(shí)候業(yè)務(wù)執(zhí)行不到位，正是員工心態(tài)出了問題。在運(yùn)用管理工具時(shí)，務(wù)必關(guān)注員工心態(tài)，若出現(xiàn)方法正確但結(jié)果欠佳的情況，需及時(shí)疏導(dǎo)員工心理，再開展技能輔導(dǎo)。