王寧：從“潮流超市”到“潮玩頂流”我們只做了一件事

“我們要把玩具賣給成年人”

一家公司剛成立時(shí)，可能想做A，結(jié)果做成了B，后來(lái)又在C領(lǐng)域取得了成功，說(shuō)不定未來(lái)會(huì)在D領(lǐng)域大放異彩。聽(tīng)起來(lái)挺曲折，但這其實(shí)是很多創(chuàng)業(yè)公司都會(huì)經(jīng)歷的過(guò)程。

泡泡瑪特成立于2010年，到現(xiàn)在已經(jīng)十幾年了。我們的目標(biāo)一直是成為全球領(lǐng)先的潮流文化娛樂(lè)公司。這些年，公司變了很多，但有一點(diǎn)始終沒(méi)變：我們想做一些對(duì)用戶、對(duì)世界有意義且美好的事情。很多年前，我就在內(nèi)部說(shuō)過(guò)，“多快好省”并不是最好的購(gòu)物體驗(yàn)，那只是因?yàn)闆](méi)時(shí)間、沒(méi)精力才退而求其次的選擇。

最好的購(gòu)物體驗(yàn)是美好。比如，你在某個(gè)品牌店買了東西，那一刻你會(huì)覺(jué)得：生活還挺不錯(cuò)的。這才是真正的購(gòu)物體驗(yàn)。所以，從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始我們就希望，在泡泡瑪特，大家會(huì)因?yàn)橘I了我們的產(chǎn)品而感到生活多了一點(diǎn)美好。

最早創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我們想做一家年輕人喜歡的、有設(shè)計(jì)感的潮流零售集合店，類似于“潮流超市”，所以取名叫POP"MART。那時(shí)候，店里什么都賣：文具、數(shù)碼、飾品、家居、服裝……五花八門，應(yīng)有盡有。

到了2015年，我們發(fā)現(xiàn)潮流玩具這個(gè)品類的增長(zhǎng)勢(shì)頭最猛。當(dāng)時(shí)，潮玩的潛力還沒(méi)被完全發(fā)掘，但我們隱約感覺(jué)到，這個(gè)品類值得深耕。于是，那些年我們做得最多的事情就是“減寬加深”：逐步砍掉其他品類，2016年徹底聚焦潮玩領(lǐng)域，開(kāi)始簽約藝術(shù)家，摸索IP運(yùn)營(yíng)的路子。

2016年，融資對(duì)我們來(lái)說(shuō)難如登天。每次見(jiàn)投資人，都會(huì)被問(wèn)：“你們到底是做什么的？”我說(shuō)：“我們要把玩具賣給成年人。”對(duì)方聽(tīng)完總是一臉不可思議：“開(kāi)玩笑吧？成年人買什么玩具？這就像把洗發(fā)水賣給光頭。”那時(shí)候，幾乎沒(méi)人理解我們的方向。某種意義上，是我們開(kāi)創(chuàng)了這個(gè)品類。就像迪士尼那句經(jīng)典的廣告語(yǔ)：“全世界都在催著你長(zhǎng)大，只有迪士尼守護(hù)你內(nèi)心的童話?！蔽覀円渤３Ｋ伎迹簽槭裁?8歲以后就不能買玩具了？為什么成年人就必須過(guò)所謂的“成年人的生活”？

即便我們發(fā)現(xiàn)了潮玩市場(chǎng)的巨大潛力，當(dāng)時(shí)卻鮮有人相信。即便有些人信了，也沒(méi)料到這個(gè)市場(chǎng)會(huì)如此龐大，會(huì)有如此多的消費(fèi)者為之買單。我認(rèn)為，真正的轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在2016年。那一年，我們簽約了大量藝術(shù)家，開(kāi)啟了潮玩的新時(shí)代，甚至可以說(shuō)是重新定義了這個(gè)行業(yè)。

起初，人們普遍認(rèn)為，18歲以后還會(huì)買玩具的只有男性，比如收藏變形金剛、鋼鐵俠等模型。然而，當(dāng)我們把潮玩產(chǎn)業(yè)打造成一個(gè)女性用戶占比超過(guò)70%的市場(chǎng)時(shí)，這個(gè)新興行業(yè)迅速爆發(fā)。有人開(kāi)玩笑說(shuō)：“男生買東西只能買成愛(ài)好，女生卻能買成一個(gè)產(chǎn)業(yè)。”

想打造真正的品牌，就必須回到線下

泡泡瑪特的獨(dú)特之處在于，我們不僅創(chuàng)立了一家公司，還在很大程度上開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)行業(yè)。在我們之前，這個(gè)行業(yè)既沒(méi)有明確的定義，也沒(méi)有產(chǎn)業(yè)化的概念。我們做了許多創(chuàng)新，比如率先推出自動(dòng)售賣機(jī)模式、線上抽盲盒模式，同時(shí)還將業(yè)務(wù)拓展至全球。

公司需要不斷進(jìn)化，每隔兩年可能就會(huì)煥然一新?；蛟S在大家眼中，我們是一家盲盒公司，但實(shí)際上，我們是一家以IP運(yùn)營(yíng)為核心的潮流文化娛樂(lè)公司。我們的業(yè)務(wù)涵蓋消費(fèi)品、服務(wù)與體驗(yàn)、數(shù)字娛樂(lè)等多個(gè)領(lǐng)域。

我一直特別關(guān)注線下，這在創(chuàng)業(yè)初期其實(shí)是一個(gè)反邏輯的選擇。當(dāng)時(shí)的大趨勢(shì)是線上，大量創(chuàng)業(yè)者和投資人都把目光聚焦在垂直電商和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上。大家普遍認(rèn)為線下效率低、意義不大，但我們卻是少數(shù)從第一天起就非常重視線下的品牌。背后的核心邏輯很簡(jiǎn)單：我們想做的是一個(gè)真正的品牌。

不知道大家有沒(méi)有思考過(guò)，什么是真正的品牌？如果一個(gè)品牌的logo被遮住，你就認(rèn)不出它，那它可能算不上一個(gè)真正的品牌。真正的品牌不應(yīng)該只是一個(gè)賣貨的平臺(tái)，而應(yīng)該是一座傳遞文化的橋梁。不需要?jiǎng)e人宣傳，也不需要看logo，當(dāng)你走進(jìn)它的空間，就能立刻感受到它的存在。如果你想打造一個(gè)真正的品牌，就必須回到線下，構(gòu)建一個(gè)充滿視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)、嗅覺(jué)等多維體驗(yàn)的場(chǎng)景。只有這樣，才能塑造出一個(gè)有文化感的品牌。而一旦成功，這種品牌價(jià)值將是無(wú)可估量的。

我們現(xiàn)在的海外線下業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋了三十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。如果你經(jīng)常出國(guó)，可能會(huì)在很多地方看到我們的門店。公司的風(fēng)格是“決策快，執(zhí)行穩(wěn)”，我們的出海模式也與其他公司不同——所有海外門店均為直營(yíng)，并且都由當(dāng)?shù)刈越▓F(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)。

曾經(jīng)，我最喜歡也最想學(xué)習(xí)和超越的公司是樂(lè)高。雖然樂(lè)高是一家玩具公司，但它的偉大之處在于創(chuàng)造了一門獨(dú)特的語(yǔ)言和系統(tǒng)。任何與樂(lè)高合作的人，都必須用樂(lè)高的語(yǔ)言重新表達(dá)，這就是一個(gè)有文化感的品牌的魅力。然而，當(dāng)泡泡瑪特逐漸形成自己的語(yǔ)言體系后，我們發(fā)現(xiàn)與樂(lè)高并不完全相同，因?yàn)槲覀冞€創(chuàng)造了屬于自己的IP。于是，我們意識(shí)到，不應(yīng)該只做“樂(lè)高”，而應(yīng)該向“迪士尼”看齊。

尊重時(shí)間，尊重經(jīng)營(yíng)

別人問(wèn)我最多的問(wèn)題是——你的產(chǎn)品是剛需嗎？大家為什么會(huì)選擇你們？

我認(rèn)為，所有消費(fèi)品本質(zhì)上都在解決兩件事：存在感和滿足感。大家可以回想一下自己買過(guò)的所有東西，要么是為了滿足基本的生活需求，要么是為了回答“你是誰(shuí)”這個(gè)問(wèn)題。汽車、服裝以及其他許多品類的品牌，其實(shí)都在試圖幫助消費(fèi)者解決存在感的問(wèn)題。但真正能做到這一點(diǎn)的品牌，其實(shí)并不多。

與此同時(shí)，產(chǎn)品還需要為人的社群屬性服務(wù)，能夠提供社交話題。偶然看到一句話：“人是社群動(dòng)物，我們需要話題去討論、交流，這是人存在的意義之一?！边@句話讓我突然明白了我們產(chǎn)品的本質(zhì)——它們其實(shí)是一個(gè)個(gè)話題。為什么人們需要它們？因?yàn)槿说纳缛簩傩詻Q定了我們需要話題，而購(gòu)買的過(guò)程，就是加入話題的過(guò)程。

認(rèn)同了這個(gè)邏輯之后，我常常會(huì)問(wèn)所有產(chǎn)品策劃團(tuán)隊(duì)：這個(gè)產(chǎn)品代表什么話題？人們?yōu)槭裁磿?huì)買它？為什么他們會(huì)想加入這個(gè)話題？在做市場(chǎng)、推廣和銷售時(shí)，用戶會(huì)以怎樣的方式參與到這個(gè)話題中？我覺(jué)得，這個(gè)邏輯不僅適用于消費(fèi)品牌，其他行業(yè)的公司也可以嘗試借鑒和推導(dǎo)。

“尊重時(shí)間，尊重經(jīng)營(yíng)”，這八個(gè)字一直貼在公司墻上，也是我們最核心的理念。創(chuàng)業(yè)十幾年來(lái)，我見(jiàn)證了許多行業(yè)的起起落落，也看到無(wú)數(shù)創(chuàng)業(yè)公司最終沒(méi)能存活下來(lái)。總結(jié)這些失敗案例，我發(fā)現(xiàn)99%的原因可以歸結(jié)為兩點(diǎn)：一是不尊重時(shí)間，二是不尊重經(jīng)營(yíng)。

比如，有些企業(yè)本該用10年完成的事情，卻想在兩三年內(nèi)搞定?？赡芤患夜拘枰?0年才能發(fā)展到1000人的規(guī)模，但因?yàn)槟玫搅艘淮蠊P融資，便在兩年內(nèi)迅速擴(kuò)張到1000人。人雖然到位了，但團(tuán)隊(duì)形成戰(zhàn)斗力是需要時(shí)間的。就像一個(gè)房間里有60個(gè)人，如果想讓大家真正凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，可能需要好幾年時(shí)間，更不用說(shuō)團(tuán)隊(duì)爆炸式增長(zhǎng)背后隱藏的風(fēng)險(xiǎn)了。

創(chuàng)業(yè)者本質(zhì)上是在帶領(lǐng)一支隊(duì)伍，在各自行業(yè)的戰(zhàn)場(chǎng)上拼搏。大家的目標(biāo)都是打勝仗，但同樣一場(chǎng)戰(zhàn)役，用100人打贏和用1萬(wàn)人打贏，有著本質(zhì)區(qū)別。本可以用最少的資源和成本解決問(wèn)題，卻錯(cuò)誤地投入過(guò)多，這就是“資源陷阱”。比如消費(fèi)品行業(yè)，過(guò)去幾年涌現(xiàn)了許多網(wǎng)紅品牌，但如今很多已經(jīng)銷聲匿跡。我認(rèn)為，它們大多掉進(jìn)了資源陷阱——一下子融到大量資金后，便找來(lái)最貴的設(shè)計(jì)師，使用最昂貴的材料，打造最炫目的產(chǎn)品，卻忽略了定價(jià)、SKU（最小存貨單位）管理等基本問(wèn)題。它們不計(jì)成本地追求人氣，但當(dāng)資本熱潮退去后，便難以從自己挖下的陷阱中爬出來(lái)了。

任何一家企業(yè)，無(wú)論是前沿科技公司，還是一家小小的餃子館，最終都離不開(kāi)柴米油鹽醬醋茶的細(xì)節(jié)。管人、管事、管錢，本質(zhì)上是對(duì)無(wú)數(shù)細(xì)節(jié)的管理。因此，我寧愿慢一點(diǎn)，穩(wěn)一點(diǎn)。當(dāng)然，這并不意味著我們不要增長(zhǎng)。創(chuàng)業(yè)第一年，我們的銷售額只有十幾萬(wàn)元，而到了2024年，也就是第14個(gè)年頭，我們的銷售額預(yù)計(jì)將突破百億。每一年，我們都在增長(zhǎng)，持續(xù)增長(zhǎng)了14年。

讓品牌向上生長(zhǎng)

近幾年，“卷”成了一個(gè)熱詞。大多數(shù)商業(yè)邏輯都圍繞著以更低的成本生產(chǎn)產(chǎn)品，再以更高的效率賣出去。這個(gè)邏輯看似理性，但你會(huì)發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。比如，一把椅子你賣100元，別人賣80元，接著你又降到60元。大家都在比拼效率和成本，仿佛陷入了一場(chǎng)無(wú)休止的內(nèi)卷。

我們公司與其他公司最大的不同，或許在于我們一直在嘗試平衡理性與感性。舉個(gè)例子，一把椅子除了比拼效率和價(jià)格，是否還有別的路徑？比如，在椅子上貼一個(gè)LV的logo，或者畫(huà)一個(gè)Hello"Kitty，它是否就能賣出不同的價(jià)格？

這把椅子的材質(zhì)、做工、質(zhì)量可能和之前沒(méi)有任何區(qū)別，但它卻脫離了原有的生產(chǎn)資料，通過(guò)感性的方式被重新賦予了價(jià)值。

生產(chǎn)關(guān)系同樣可以被重構(gòu)。我們與其他IP公司的最大區(qū)別是什么？就是我們與它們不是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而是合作關(guān)系。在我們店里，你可以看到MOLLY穿著哈利·波特的衣服、米老鼠的衣服，甚至是Hello"Kitty的衣服。而這些IP之間，通常絕不會(huì)允許米老鼠穿上Hello"Kitty的衣服去銷售。

我們能做到它們做不到的事情，能夠以更自由的角度去跨界、去創(chuàng)造。這種能力，本質(zhì)上是對(duì)原有行業(yè)生產(chǎn)關(guān)系的顛覆。

當(dāng)下，許多企業(yè)可能正面臨各種各樣的問(wèn)題或瓶頸。也許有人認(rèn)為，拿到融資、招到頂尖人才，或者簽下標(biāo)桿客戶就能解決問(wèn)題。但本質(zhì)上，我認(rèn)為真正的解決方案還是要靠我們自己。企業(yè)的核心驅(qū)動(dòng)力，始終是我們的雄心壯志。保持這份雄心，與團(tuán)隊(duì)一起直面問(wèn)題，不斷迭代、進(jìn)化，找到屬于每家企業(yè)的那條“C”路徑，最終邁向偉大的“D”。

我們公司每年都會(huì)設(shè)定一個(gè)主題關(guān)鍵詞。今年的關(guān)鍵詞是“向上努力，向外看”。為什么是“向上努力”？因?yàn)榻鼛啄辏M(fèi)升級(jí)的話題逐漸被消費(fèi)降級(jí)取代，大家都在比拼成本和效率。然而，無(wú)論是打造一個(gè)真正的品牌，還是成就一家偉大的企業(yè)，我們選擇不走這條內(nèi)卷的路，而是堅(jiān)持讓品牌向上生長(zhǎng)。越是這樣的時(shí)刻，越需要積累品牌的力量與價(jià)值，讓品牌的內(nèi)涵更加深厚。

再說(shuō)“向外看”，全球市場(chǎng)確實(shí)是一個(gè)充滿想象力的舞臺(tái)。這幾年，我們重點(diǎn)發(fā)力全球化，在海外市場(chǎng)贏得了大量消費(fèi)者的喜愛(ài)。有同事開(kāi)玩笑說(shuō)，我現(xiàn)在去泰國(guó)的受歡迎程度，簡(jiǎn)直像當(dāng)年喬布斯來(lái)中國(guó)一樣。

國(guó)家賦予了我們兩件強(qiáng)大的“武器”：一個(gè)是中國(guó)市場(chǎng)，另一個(gè)是中國(guó)制造。許多海外藝術(shù)家即便有絕妙的設(shè)計(jì)靈感，也很難快速將其變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。即使做出來(lái)了，如果市場(chǎng)不夠大，也難以形成規(guī)模。而我們依托這兩大優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建了一個(gè)系統(tǒng)化的平臺(tái)和深厚的IP運(yùn)營(yíng)能力，與這些藝術(shù)家相互成就，持續(xù)強(qiáng)化品牌的全球影響力。

（本文根據(jù)王寧與經(jīng)緯張穎的對(duì)話整理，有刪減）