越分錢，越賺錢

所謂“俗話”，一般是出現(xiàn)此類問題的多，被言中的更多?！胺皱X”，向來是企業(yè)的大難關(guān)。初創(chuàng)公司沒錢分，于是忽略了最基本的人性激勵措施；成長中的企業(yè)不愿分，于是團(tuán)隊分崩離析；成熟和衰退期企業(yè)亂分，于是加速企業(yè)內(nèi)斗和死亡。

賺錢是創(chuàng)立企業(yè)的重要目的之一，而分錢是企業(yè)發(fā)展的重要推動力之一。股權(quán)設(shè)計、績效管理、基本工資、KPI、OKR，方法無窮無盡，無非就是想方設(shè)法讓錢以合理有效的方式落入應(yīng)該落入的口袋。

分錢的底層邏輯

分錢是企業(yè)發(fā)展的重要推動力之一，企業(yè)分配機(jī)制的本質(zhì)并非切割現(xiàn)有利潤，而是通過價值前置化實現(xiàn)發(fā)展動能轉(zhuǎn)換。企業(yè)分錢的底層邏輯，是分未來價值。

尤其對于初創(chuàng)企業(yè)而言，往往利潤有限，甚至資產(chǎn)負(fù)債表狀況不佳，想分利潤而不可得。但企業(yè)要成長，怎么辦？需要借助“未來的錢”轉(zhuǎn)化為當(dāng)下的投入，以此激勵員工。通過股權(quán)、期權(quán)、分紅等方式，將企業(yè)收益與員工、合作伙伴的長期利益緊密綁定，使他們能夠分享企業(yè)增值的紅利。

既然分未來價值是分錢的底層邏輯，那么在“價值”上就要做兩重設(shè)計：一是個人價值；二是企業(yè)價值。

從員工的角度來看，分錢最直接的作用是解決人性需求?；鶎訂T工追求短期安全感（工資+獎金），中層追求成長空間（晉升+績效），高層追求事業(yè)歸屬感（股權(quán)+分紅）。因此，分錢方式應(yīng)根據(jù)角色需求進(jìn)行分層設(shè)計：基層分薪資、中層分績效、高層分股權(quán)、合伙人分增量。

從企業(yè)的角度來看，“分錢”要符合企業(yè)戰(zhàn)略。分錢機(jī)制需與企業(yè)階段匹配：初創(chuàng)期側(cè)重生存（低底薪+高提成），成長期側(cè)重擴(kuò)張（績效+期權(quán)），成熟期側(cè)重穩(wěn)定（分紅+福利）。

分錢的藝術(shù)

企業(yè)經(jīng)營之道，模式各異，而分錢的方式雖不能一概而論，但若能洞悉其底層邏輯與核心需求，一般就不會出錯。

分錢的方式可大致按照四大部分進(jìn)行設(shè)計：

1.基層員工

基層員工，作為企業(yè)的基石，他們或初入職場，或尚未在職責(zé)內(nèi)取得顯著成績。對于這一群體而言，企業(yè)的首要任務(wù)是提供生存保障。因此，設(shè)計分錢方式時，應(yīng)確保他們的基本生活得到有力支撐：提供行業(yè)內(nèi)具有競爭力的底薪，以解決員工的安全感問題。

這是吸引并留住人才的重要途徑。

同時，對于基層員工，企業(yè)不僅要滿足他們“生存”的顯性需求，更要引導(dǎo)他們追求“成長”的隱性需求。

比如，許多電商公司或銷售公司，會對客服設(shè)置“客戶滿意度獎金”，超出目標(biāo)部分按比例獎勵。這就是一種很好的成長激勵方式。并且，對于銷售導(dǎo)向的企業(yè)來講，強(qiáng)激勵導(dǎo)向，是獲取市場的重要競爭手段。強(qiáng)激勵導(dǎo)向的銷售激勵核心是：銷售崗位設(shè)置階梯提成（如“低目標(biāo)保底，高目標(biāo)翻倍”），非銷售崗位設(shè)置項目獎金。

工資+提成+福利，構(gòu)成了為基層員工設(shè)計的分錢基本方程。

2.中層管理者

按照馬斯洛需求層次理論，中層管理者的工作需求更多地向自我實現(xiàn)階段傾斜。針對這一特點，為他們設(shè)計的分錢基本公式是：績效+晉升+分紅。

績效考核：設(shè)置可量化的KPI（如團(tuán)隊業(yè)績、成本控制），達(dá)成后發(fā)放季度/年度獎金。

晉升通道：明確晉升標(biāo)準(zhǔn)（如帶團(tuán)隊規(guī)模、業(yè)績增長），晉升后享受更高分紅比例。

虛擬股激勵：對優(yōu)秀中層發(fā)放虛擬股，享受部門或公司利潤分紅（不稀釋實股）。

3.高層及合伙人

高層及合伙人，作為企業(yè)的領(lǐng)航者，他們需要與企業(yè)充分綁定，共同面對挑戰(zhàn)與機(jī)遇。因此，為他們設(shè)計的分錢基本公式是：股權(quán)+增量分紅。

股權(quán)綁定：根據(jù)貢獻(xiàn)分配實股或期權(quán)，約定鎖定期（如3—5年），確保長期投入。

增量分紅：以企業(yè)利潤增長為基準(zhǔn)，超出目標(biāo)部分按比例分配（如“利潤增長30%后，超出部分的20%分給核心團(tuán)隊”）。

增量分紅看似簡單，卻是很多創(chuàng)始人不愿意接受的事實。比如，我當(dāng)時為某連鎖企業(yè)設(shè)計的，將新店利潤的50%分給店長團(tuán)隊，激發(fā)擴(kuò)張動力。對他們的創(chuàng)始人來講，好不容易把品牌做起來，現(xiàn)在正是“賺大錢”的時候，卻要分一大筆錢出去，他心理上接受不了。這是人性的弱點，也是決定企業(yè)能不能健康、快速成長的關(guān)鍵。

舍得之間必須取得某種平衡。

最后，這位創(chuàng)始人還是被我說服了。一年內(nèi)新店開了15家，店長迅速成長，新店也不需要創(chuàng)始人操心，店長們都當(dāng)成了自己的生意。最后一核算，創(chuàng)始人獲得的總利潤和發(fā)展速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了他之前的設(shè)想。他現(xiàn)在恨不得只拿30%的利潤，已然轉(zhuǎn)換成了投資人思維。

4.外部合作方

分錢的對象，要把外部合作方作為重點對象納入進(jìn)去。經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營關(guān)系，關(guān)系的本質(zhì)是利他和互助。所以在處理合作方這類外部關(guān)系的時候，基本原則就是分利換資源。

渠道分成：經(jīng)銷商按銷售額階梯返點（如100萬元返5%，200萬元返8%）。

資源入股：用股權(quán)換取供應(yīng)鏈、客戶資源（如供應(yīng)商以低價供貨換取企業(yè)股權(quán)）。

對于許多懂得舍得智慧的創(chuàng)業(yè)者而言，他們寧愿讓合作方多拿一些利益，也要確保關(guān)系的和諧與穩(wěn)固。因為企業(yè)形象、信譽(yù)等無形資產(chǎn)往往比有競爭力的產(chǎn)品更能贏得市場的認(rèn)可與尊重。

分錢的四大原則

當(dāng)老板們掌握了“分錢”的方法后，躍躍欲試，但結(jié)果卻往往不盡如人意，重要原因之一就是他們沒有發(fā)現(xiàn)分錢的四大原則。

許多創(chuàng)始人將分錢視為一種恩賜、榮譽(yù)，甚至秘密武器，錯誤地將其用作控制員工的手段。他們一方面吝嗇于分享利益，將那些不愿接受不公平待遇的員工拒之門外；另一方面，又在內(nèi)部實施厚此薄彼、權(quán)錢交易的做法，導(dǎo)致原本旨在促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展的分錢機(jī)制，反而成為了引發(fā)企業(yè)內(nèi)部鉤心斗角的新源泉。

這一點，在許多企業(yè)中連番上演。

分錢的首要原則是公平透明。規(guī)則清晰可量化，避免“大鍋飯”或暗箱操作。例如：銷售提成公示公開，團(tuán)隊獎金按貢獻(xiàn)排名分配。

其次是動態(tài)調(diào)整原則。根據(jù)市場變化、企業(yè)階段調(diào)整分錢比例。例如：特殊情況下降低底薪、提高業(yè)務(wù)提成比例。

再者是風(fēng)險共擔(dān)原則。高管和合伙人的收益與企業(yè)風(fēng)險掛鉤（如“低底薪+高分紅”，虧損時承擔(dān)連帶責(zé)任）。

最后，也是最為重要的一點，是法律合規(guī)原則。股權(quán)分配需簽署協(xié)議，避免糾紛；薪酬結(jié)構(gòu)符合勞動法（如加班費、社?；鶖?shù)）。

除以上四大原則外，分錢還需要避免踩坑。比如，避免過度分錢：現(xiàn)金流不足時，優(yōu)先保障企業(yè)生存（如用虛擬股代替現(xiàn)金分紅）。防止失控：創(chuàng)始人需通過AB股、一致行動人協(xié)議保留決策權(quán)。文化先行：分錢機(jī)制需匹配企業(yè)文化（例如：狼性團(tuán)隊適合高提成，創(chuàng)新團(tuán)隊適合項目制分紅）。

“分錢邏輯”本質(zhì)是通過分配機(jī)制設(shè)計，把員工從“打工者”變成“創(chuàng)業(yè)者”。關(guān)鍵在于：分清楚錢、權(quán)、責(zé)，用未來的收益激勵當(dāng)下的行動，同時守住企業(yè)生存底線。最終實現(xiàn)“越分錢，越賺錢”的良性循環(huán)。