交通樞紐開發(fā)項目成本管控的實踐探索

在城市基礎設施建設快速發(fā)展的背景下，綜合交通樞紐一體化工程肩負著重要使命。作為公益性基礎設施項目配建經(jīng)營性建設內(nèi)容的綜合交通樞紐，是城市交通網(wǎng)絡的關鍵節(jié)點，更是基礎設施領域投融資體制改革與國企改革轉型的試驗田。相關工程項目要想實現(xiàn)社會效益與經(jīng)濟效益，成本控制管理是核心要素。有效的成本控制能夠確保項目在預算范圍內(nèi)高質(zhì)量完成，提升資源利用效率，增強企業(yè)競爭力，對推動城市可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

項目背景與成本管控目標

綜合交通樞紐的建設，通過市場化手段，吸納了包括商業(yè)綜合體、酒店、寫字樓在內(nèi)的多元化社會投資，同時整合了鐵路、公交、地鐵等多種公共交通方式，實現(xiàn)便捷的換乘與接駁服務，達成社會效益與經(jīng)濟效益的雙重提升。在綜合交通樞紐項目的實施過程中，風險評估與應對策略的制定是確保項目順利進行的關鍵環(huán)節(jié)。通過建立風險評估模型，識別并分析可能影響項目成本與進度的風險因素，包括但不限于市場波動、政策變動、技術難題等。針對識別出的風險，制定應對措施，如風險轉移、風險共擔等。

例如，北京市某綜合交通一體化開發(fā)建設工程作為全市公益性基礎設施與商業(yè)性建設內(nèi)容相結合的示范項目，不僅包括了交通樞紐的建設，還涵蓋了酒店、商業(yè)體等配套設施的開發(fā)，項目規(guī)模大、功能復雜，需要多個專業(yè)領域的協(xié)同作業(yè)，因此在建設與運營方面面臨較大挑戰(zhàn)。鑒于項目的特殊性與重要性，成本管控目標的設定深入貫徹落實了2023年6月中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發(fā)的《國有企業(yè)改革深化提升行動方案（2023—2025年）》等相關政策的指導方針。以實現(xiàn)目標成本為根本，確保項目功能與質(zhì)量的前提下，通過精細化管理與優(yōu)化策略，降低項目全生命周期的成本，提升投資效益，保障項目的經(jīng)濟可行性與可持續(xù)性，為后續(xù)類似項目提供成本管理的參考模式。

項目單位構建了全生命周期的成本管控體系，遵循“負責人主導、各部門協(xié)同、全過程控制”的原則，明確投資決策作為控制目標，設計概算作為控制指標，推動規(guī)劃設計、合約成本、工程管理、財務管理等部門的協(xié)作。在項目實施的各個階段，各部門各負其責，共同制訂經(jīng)營計劃，設立成本預警機制，構建起一個全方位、多層次的成本管控網(wǎng)絡，確保成本控制的責任能夠落實到每一個環(huán)節(jié)與崗位。

策劃階段成本控制策略

項目定位決定投資成本。依托項目單位在交通樞紐建設方面的豐富經(jīng)驗，通過深入分析項目交通流量、換乘需求等關鍵因素，以確保交通樞紐方案的穩(wěn)定性，并初步確定了建設規(guī)模與技術標準，從而確立了交通樞紐的目標成本。同時，通過進行廣泛的市場調(diào)研，結合區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展趨勢、商業(yè)地產(chǎn)市場的供需狀況及消費水平，確定了酒店及商業(yè)主體的定位與建設規(guī)模，并據(jù)此推算建設成本。此外，項目決策階段對項目周邊的市政條件進行詳盡勘查，包括對給排水、供電、燃氣等基礎設施的現(xiàn)狀與規(guī)劃進行全面分析，合理地設定成本，為項目總成本控制奠定堅實的基礎。

投資決策與優(yōu)化基準。依托方案測算、主管部門核準批復及項目承接單位決策，交通樞紐及商業(yè)開發(fā)一體化建設工程經(jīng)濟指標為1.6萬元/平方米—2萬元/平方米，此經(jīng)濟指標包含建筑安裝工程、工程建設其他費、市政接口費、預備費、建設期貸款利息及土地費用等。以決策投資作為成本控制紅線，此紅線不僅是項目成本上限，更是后續(xù)成本優(yōu)化的關鍵參照，確保項目在經(jīng)濟合理范圍內(nèi)推進，避免過度投資風險。

設計階段成本控制關鍵措施

建立合約激勵約束機制。項目承接單位與項目設計單位簽訂具有強約束性與激勵性的合約，一方面，明確嚴格的設計失責約束條款，如對未達限額設計要求、因設計引發(fā)工程占地范圍變更或制約土地手續(xù)辦理等情況，分別按比例扣罰設計費，最高可達30%。另一方面，設立獎勵機制，當設計優(yōu)化使項目成本節(jié)約10%以上時，考慮給予設計獎勵費，具體金額經(jīng)雙方協(xié)商確定。通過這種方式，將項目設計單位利益與項目成本緊密捆綁，激發(fā)其主動優(yōu)化設計、降低成本的積極性，從設計源頭把控成本。

此外，為確保項目設計單位在項目實施過程中持續(xù)保持高效與創(chuàng)新，合約包含了定期評估與反饋機制。項目設計單位需定期提交設計進度報告和成本控制報告，以便項目管理團隊進行評估。評估結果將作為項目設計單位績效考核的依據(jù)，進而影響其后續(xù)項目的合作機會和獎勵發(fā)放。通過這種動態(tài)的監(jiān)督與激勵機制，可以確保項目設計單位在項目全周期內(nèi)均能保持高水平的設計質(zhì)量和成本控制能力。

在專家評審與迭代優(yōu)化過程中，進行了兩輪項目設計優(yōu)化方案工作。初步方案優(yōu)化借助第三方評審單位組建涵蓋建筑結構、給排水、暖通、強電、弱電及智能化等多專業(yè)領域的頂級專家評審組。對各專業(yè)設計方案進行全面評審，重點關注技術可行性、經(jīng)濟合理性及與項目整體定位的契合度。在建筑結構選型方面，對比鋼結構裝配建筑與PC裝配式建筑（采用預制混凝土構件在工地裝配而成的建筑）在成本、施工進度、后期維護等方面的差異，并結合建筑層高需求等因素，確定最優(yōu)方案。同時，聯(lián)合相關管理公司，從后期運營風險、設備維護便利性等角度出發(fā)，確定機電系統(tǒng)分設基本原則，確保設計方案既滿足當下建設需求，又兼顧長遠運營效益，實現(xiàn)設計邏輯的統(tǒng)一與優(yōu)化。

第二輪設計方案優(yōu)化基于第一輪相關情況，對設計細節(jié)進行深度優(yōu)化。針對結構應力突變點，組織專家研討處理措施。通過減板厚增次梁、合理調(diào)整構件截面尺寸等方式優(yōu)化結構設計，在保證結構安全的前提下降低材料用量。在機電專業(yè)方面，對建筑內(nèi)管線路走向進行精細化設計，減少材料損耗與施工難度。依據(jù)復核測算結果，精準選擇主材規(guī)格型號，確保性能滿足要求且成本最低。此外，持續(xù)推進精裝工程及園林景觀工程的優(yōu)化設計，結合項目定位與成本控制目標，確定裝飾風格與材料選用，實現(xiàn)從整體布局到細節(jié)裝飾的全方位成本控制。

招標階段成本控制要點

限額招標與審核把關。控制價的合理設定對于項目管理具有重要意義?？刂苾r的設定需基于詳盡的市場調(diào)研和成本分析，以確保其既符合市場規(guī)律，又能夠反映實際的施工成本。在項目管理實踐中，控制價的設定還應考慮潛在的市場波動和風險因素，以增強項目的抗風險能力。如在北京市某綜合交通一體化開發(fā)建設工程中，通過引入動態(tài)成本管理機制，對控制價進行實時監(jiān)控和調(diào)整，確保項目在面對市場波動時的靈活性和適應性。

執(zhí)行嚴謹?shù)目刂苾r確定程序，對施工總承包單位編制的招標文件進行多層審核。在審核過程中，綜合考慮項目技術要求、市場價格水平、施工工藝難度等因素，確保控制價經(jīng)濟合理且具備可行性。以北京市某綜合交通一體化開發(fā)建設工程為例，項目單位審定專業(yè)暫估工程控制價較申報價相比，降幅高達5.3%—10%。通過這一嚴格的審核流程，有效地規(guī)避了后期可能出現(xiàn)的分包索賠風險，維護了項目成本的穩(wěn)定性，確保了招標過程的公平性、公正性以及成本的可控性。

樣本鎖定與變更預防。在幕墻、精裝等專業(yè)工程的招標過程中，主材選樣與封樣環(huán)節(jié)受到特別重視。通過組織專業(yè)人員與項目設計單位的協(xié)同工作，確保選定的材料樣品滿足項目設計要求及質(zhì)量標準，并執(zhí)行嚴格的封樣程序。此外，統(tǒng)一招標清單的標準明確列出材料規(guī)格、型號、技術參數(shù)、施工工藝等詳細要求，確保所有投標單位的報價基于同一標準，避免因標準不統(tǒng)一而導致的后期爭議和成本增加，確保項目建設效果與成本控制目標的同步實現(xiàn)。

為了進一步預防項目建設過程中出現(xiàn)變更帶來的成本風險，項目團隊還建立了完善的變更管理機制。在招標階段，即對潛在的變更因素進行全面識別和評估，制訂相應的預防和應對措施。同時，加強與設計單位的溝通協(xié)調(diào)，確保設計變更的合理性和經(jīng)濟性，避免因設計反復而導致的成本浪費。通過這些措施，項目團隊成功地將變更風險控制在最小范圍內(nèi)，為項目的順利進行和成本控制目標的實現(xiàn)提供了有力保障。

設備選型與成本平衡。秉持公益性建筑應采用國產(chǎn)優(yōu)質(zhì)品牌的原則。組織機電顧問、酒店管理公司與供應商進行研討，依據(jù)項目功能需求與預算限制，篩選質(zhì)優(yōu)價廉設備。如北京市某綜合交通一體化開發(fā)建設工程在保溫材料與閥門采購中，橡塑保溫材料由華能替代進口品牌，普通閥門由上海滬工替代知名外資品牌，使設備投資降低10%—30%。在保證設備性能與可靠性的同時，大幅降低設備采購成本，提升項目性價比。

分包風險管控與成本轉移。在招標文件及合同條款中，明確約定專業(yè)暫估工程分包單位深化設計投資限額及變更計價規(guī)則。要求分包單位在滿足設計功能與效果前提下，充分考慮現(xiàn)場施工條件進行深化設計，并提交項目設計單位審核確認。深化設計費用已包含在簽約合同價內(nèi)，且深化后方案金額不得超過中標金額。同時，規(guī)定除業(yè)主原因導致的變更外，其他變更不予調(diào)價，確保分包單位嚴格控制成本，將成本控制風險有效轉移至分包環(huán)節(jié)，強化項目整體成本管控力度。

市場調(diào)研與工程建設其他費用壓縮。深入研究設計勘察、監(jiān)理、造價咨詢等相關取費文件，結合市場實際情況，精準核算工程建設其他費用。借助項目承接單位的平臺優(yōu)勢與豐富的供應商資源，廣泛開展市場調(diào)研，全面了解二類費用市場價格動態(tài)與“折扣”力度。

施工階段成本控制實踐

變更管理與責任落實。制訂嚴格的變更洽商管理辦法，清晰界定項目各主責部門在變更管理中的權限與職責。建立按金額遞進的決策流程，小額變更由基層部門審核，隨著變更金額增加，逐步提升審核層級至高層管理團隊。在變更審批過程中，要求各部門從技術可行性、成本影響、工期延誤等多方面進行綜合評估，確保變更的必要性與合理性，避免因不必要的變更而導致成本增加，有效控制項目成本變動風險。

價差調(diào)整與動態(tài)監(jiān)控。建立材料價格臺賬，安排專人負責按月統(tǒng)計鋼材、混凝土、水泥等主要材料市場價格波動情況，并按季度進行價差調(diào)整。通過與供應商簽訂的合同條款，合理約定價格調(diào)整機制，依據(jù)市場價格指數(shù)與合同約定的調(diào)整方法，及時調(diào)整材料結算價格。

設備認價與采購優(yōu)化。隨著項目建設推進，要高度重視暫估設備認價工作。成立專業(yè)采購團隊，采用廠家直調(diào)、經(jīng)銷商比選、多輪談判、打捆采購等多元化策略。如在北京市某綜合交通一體化開發(fā)建設工程的電梯采購中，按照建造標準要求，采購團隊深入調(diào)研各廠家年度排產(chǎn)計劃、銷售策略及價格底線，經(jīng)多輪談判，在保證質(zhì)量的前提下選擇當年度價位最低品牌，并結合多個項目節(jié)奏一致的特點，進行項目統(tǒng)一打捆采購，使電梯投資降低20%。

工程管理輔助成本控制。積極采取多項措施助力成本控制。通過建立樣板工程，在施工前明確質(zhì)量標準與工藝要求，確保施工過程一次成優(yōu)，減少因質(zhì)量問題導致的返工與成本浪費，有效把控工程效果。同時，巧用BIM（建筑信息模型）技術進行施工模擬與碰撞檢查，提前發(fā)現(xiàn)并解決設計與施工中的問題，優(yōu)化施工方案，減少施工過程中的拆改現(xiàn)象，提高施工效率，降低施工成本與工期延誤風險，實現(xiàn)工程建設的精細化管理與成本控制。

資金管理與降低利息。在合同約定的合理范圍內(nèi)，依據(jù)項目進度與供應商信用狀況，優(yōu)化支付時間節(jié)點，減少資金提前流出，降低項目資金占用成本與利息支出。同時，加強資金預算管理與資金使用效率監(jiān)控，確保項目資金鏈穩(wěn)定，提高資金使用效益，從財務角度實現(xiàn)成本控制目標。

籌開階段成本控制舉措

軟裝及藝術品采購優(yōu)化。前端設計優(yōu)化與風險防控：深化方案征集及比選工作，在延續(xù)原設計理念基礎上，對軟裝與藝術品設計細節(jié)進行深度優(yōu)化，確保其與項目整體風格協(xié)調(diào)統(tǒng)一，同時滿足商業(yè)工程品質(zhì)提升需求。通過明確設計要求與標準，為招標文件編制提供精準依據(jù)，有效減少后期變更索賠風險，從源頭上控制成本。投資上限限定與合同管理：在采購合同中明確限定深化投資上限，詳細規(guī)定合同價格涵蓋范圍，包括貨物采購、安裝調(diào)試、運輸保險、后期維護等一切費用。要求供應商在滿足設計功能與效果前提下進行深化設計，并提交審核確認，確保深化設計不增加額外成本，且深化后的方案金額不超中標金額，強化合同管理對成本的約束作用。選樣封樣保障品質(zhì)與成本：由專人負責選樣、封樣工作，確保采購產(chǎn)品質(zhì)量與設計預期一致。在保證品質(zhì)的同時，避免因質(zhì)量差異或標準模糊引發(fā)的成本波動，為成本控制提供有力保障。

采購預算方法應用。成本分析法：對于采購金額高且競爭充分的品類，要求供應商提供成本拆解表，采購團隊結合自身成本分析，綜合考慮市場競爭程度確定合理利潤空間，從而制定合理采購價格，確保真實反映產(chǎn)品價值與市場行情。詢價比價法：廣泛收集多家供應商報價，結合公開招標、競價等方式，充分利用市場競爭獲取最優(yōu)價格。針對社會化通用程度高的物料，依據(jù)市場充足供應情況，通過橫向對比不同供應商價格確定采購價。對于通用化程度低的物料，采用縱向對比以往采購同等產(chǎn)品價格，并結合關鍵性能分析判斷價格合理性，確保詢比價結果科學可靠。談判定價法：對于定制類、單渠道采購物資，依據(jù)品類與供應商特點制訂個性化談判策略。深入了解供應商成本結構、市場定位與價格底線，開展談判，精準確定采購價格。

采購措施實施要點。明確需求：借助行業(yè)專家力量，根據(jù)項目建筑不同定位，詳細梳理物資需求清單，確保采購目標清晰，避免盲目采購與資源浪費，為精準采購提供基礎。廣泛尋源與優(yōu)質(zhì)供應商庫建設：全面開展市場調(diào)研，廣泛尋找潛在供應商，建立涵蓋多品類、多地區(qū)的優(yōu)質(zhì)供應商庫。豐富的供應商資源為詢比價采購提供充足樣本，避免因供應商選擇局限導致采購價格偏高或質(zhì)量不佳，確保采購過程公平競爭與優(yōu)中選優(yōu)。議價前置與同等口徑詢比價：在采購過程中，明確告知供應商報價與評標規(guī)則，要求一次性報出最低可接受價格，減少議價環(huán)節(jié)煩瑣流程與成本增加風險。同時，確保詢比價過程中質(zhì)保期、支付賬期等關鍵條款口徑一致，使價格對比具有公平性與有效性，提升采購決策科學性與成本控制水平。

成本控制管理成效與經(jīng)驗總結

成本控制成果顯著。以北京市某綜合交通一體化開發(fā)建設工程為例，經(jīng)過幾個階段的成本控制，總投資均控制在項目承接單位決策批復紅線以內(nèi)且有所結余。在各階段成本管控措施綜合作用下，項目在交通樞紐建設、酒店及商業(yè)配套、設備采購、工程施工及籌開運營等方面均實現(xiàn)了成本的有效降低與優(yōu)化，為企業(yè)創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟效益，同時保證了項目公共服務功能的順利實現(xiàn)。

成功經(jīng)驗借鑒。全生命周期管理理念貫徹：項目從策劃到籌開運營，始終堅持全生命周期成本管控理念，將成本控制理念貫穿項目各個階段，避免了各階段成本管理的脫節(jié)與片面性。各部門協(xié)同作戰(zhàn)，形成有機整體，確保成本控制目標的一致性與連貫性，從整體上優(yōu)化項目成本結構。

激勵約束機制有效運用。通過簽訂合約對項目設計單位等合作單位建立合理的激勵約束機制，充分調(diào)動其參與成本控制的積極性與主動性。將成本控制效果與經(jīng)濟效益掛鉤，使各方在追求自身利益的同時，自覺優(yōu)化設計、施工與采購等環(huán)節(jié)工作，實現(xiàn)項目整體成本降低。

精細化管理與技術創(chuàng)新結合。在施工階段巧用BIM技術等信息化手段，實現(xiàn)施工過程精細化管理與優(yōu)化。在采購環(huán)節(jié)采用多元化采購策略與科學定價方法，結合市場調(diào)研與談判技巧，實現(xiàn)采購成本精細化控制。技術創(chuàng)新與管理創(chuàng)新相輔相成，提升了成本控制的效率與效果。

項目管理的創(chuàng)新實踐。在項目管理過程中，項目團隊積極采納并實踐多項創(chuàng)新管理策略。首先，通過引入精細化管理理念，對項目實施過程中的每個環(huán)節(jié)進行細致規(guī)劃和嚴格監(jiān)控，確保了項目按計劃高效推進。其次，采用信息化手段，建立了項目管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了項目進度、成本、質(zhì)量等關鍵信息的實時監(jiān)控和動態(tài)管理，提高管理效率和決策的科學性。

最后，項目團隊還注重與各方利益相關者的溝通協(xié)調(diào)，通過定期召開協(xié)調(diào)會議、建立信息共享平臺等方式，確保項目信息的透明度和各方的協(xié)同工作。

不足與改進方向。盡管項目成本控制取得顯著成效，但仍存在一些不足。例如，在市場價格波動劇烈時期，材料價差調(diào)整機制可能無法完全應對極端情況，需進一步完善價格風險分擔與應對策略。在分包管理方面，雖有合同約束，但部分分包單位在成本控制執(zhí)行力度上仍有提升空間，需加強分包過程監(jiān)督與考核機制。后續(xù)項目可針對這些問題進行深入研究與改進，持續(xù)提升成本控制管理水平。

綜上所述，北京市某綜合交通一體化開發(fā)建設工程在成本控制管理領域展開了全面、深入且成效顯著的實踐探索。通過全生命周期的精細化管理、多部門的協(xié)同合作、創(chuàng)新機制與技術應用，成功實現(xiàn)了項目成本的有效控制與優(yōu)化，不僅為基礎設施領域投融資體制改革及國企改革轉型提供了可復制、可推廣的寶貴經(jīng)驗，也展示了在復雜的城市基礎設施項目中，如何通過科學的管理方法和先進的技術手段，達到節(jié)約成本、提高效率的目的。在未來城市基礎設施建設中，應持續(xù)深化成本控制管理理念與方法創(chuàng)新，不斷提升項目建設的社會效益與經(jīng)濟效益，推動城市可持續(xù)發(fā)展進程。這不僅需要項目管理團隊具備前瞻性的規(guī)劃能力和高效的執(zhí)行力，還需要政府、企業(yè)和社會各界的共同努力，形成合力，共同推動城市基礎設施建設向更加高效、綠色、智慧的方向發(fā)展。