小品牌的另類生存

“賣給安踏，可能是我能想到的最好方式?！痹跉W逸柔看來，把MAIA ACTIVE（以下簡稱：MAIA）賣給理想買家安踏，是她能想象的最好結(jié)局了。

在中國新消費品牌狂飆突進的十年里，無數(shù)創(chuàng)業(yè)者試圖在巨頭林立的賽道中撕開一道口子。瑜伽服品牌MAIA的創(chuàng)始人歐逸柔，便是其中之一。她帶領團隊在2016年創(chuàng)立MAIA ACTIVE，在經(jīng)歷了被數(shù)十家投資機構拒絕的困境后，在女性運動市場的夾縫中精準定位，闖出了自己的一番天地。雖然MAIA最終于2023年被安踏集團收購，但卻給品牌換來了更廣闊的發(fā)展空間。

在資本寒冬下，被大品牌收購或許是小品牌一條值得探索的新出路。

從“被拒”到“被看見”

2008年，歐逸柔從紐約Parsons 設計學院畢業(yè)，并先后加入J.CREW與Doo-ri的設計團隊。兩年后，她成為了Badgley Mischka中國區(qū)產(chǎn)品線的首席設計師。

多年的設計經(jīng)驗讓她擁有了獨到的眼光和敏銳的洞察力。在長期健身的過程中，她捕捉到了女性健身市場的一個缺口。2016年，運動領域的中高端市場多被歐美品牌所把控，但由于亞洲與歐美人群的身形差異，導致歐美品牌的衣服對亞洲人來說，都有一個通病——運動服不是褲子太長、腳口太松，就是腰臀部不貼合。

這讓她看到了市場的機會，于是便萌生了想要做一個適合亞洲女性的運動品牌的想法。

說干就干。2016年，歐逸柔毅然決然地辭去了Badgley Mischka中國區(qū)首席設計師的高薪工作，拉著同樣是國外留學回來的王佳音，一起創(chuàng)立了MAIA ACTIVE。

然而在巨頭環(huán)伺的運動消費市場，創(chuàng)立新品牌哪有那么容易，歐逸柔遇到的第一個難題就是融資。當她帶著MAIA的創(chuàng)業(yè)計劃尋求融資時，幾乎無人看好。彼時，瑜伽服市場被lululemon、耐克、阿迪達斯等國際品牌把持，投資人普遍認為“瑜伽服想象空間小”。甚至有投資人因投了MAIA而被同行嘲笑：“為什么要投一個女士打底褲的生意？”

但歐逸柔堅持認為，市場存在未被滿足的需求。尤其是亞洲女性與歐美女性的身材特征存在著明顯的差異，國際品牌的版型大多不適合亞洲女性身材，而低價的國產(chǎn)瑜伽服質(zhì)量也參差不齊，消費者最終仍會為了體驗感去購買高價品牌。

經(jīng)過一番思索后，歐逸柔決定，對標lululemon，以300元左右的定價切入中高端市場，用產(chǎn)品力留住消費者。她想做一個消費者“想要”的品牌，而不是一個“需要”的品牌?！靶枰敝皇菨M足大眾普適性的需求，而“想要”才能讓消費者在產(chǎn)品上看到“人性的更好”。

基于此，歐逸柔將MAIA的目標人群鎖定在了26～35歲、身處一二線城市的高端女性人群上，這部分人群通常對美好生活滿懷向往、對自我有要求，更愿意為高品質(zhì)支付一定的品牌溢價。

在產(chǎn)品的打造上，歐逸柔要求非常嚴苛。在面料選擇上嚴格對標中高端品牌的品質(zhì)來做，甚至紗線都是測試了40余種之后才選定的。最終選的這款25D的紗線柔軟蓬松，比頭發(fā)還要細100倍。

歐逸柔雖然在面料材質(zhì)上對標高端品牌，但在設計剪裁上卻十分貼合中國消費者的需求。她健身時發(fā)現(xiàn)，大部分女性都喜歡穿能遮副乳和小肚子的服飾。簡單來說，就是要“顯瘦”。針對這一痛點，歐逸柔在設計時便采用了“三明治”腰部結(jié)構，并在臀部設計了M微笑線，加上采用了輕薄卻極具包裹感的面料制作，穿上后小肚子立馬就消失了。為此，歐逸柔還拍了一條穿前和穿后的對比視頻，視頻上線當天就賣了2 000條。

正因為這條視頻，讓歐逸柔找到了品牌接下來的推廣方式。

2017年，是MAIA入駐天貓旗艦店的第一年，也是小紅書迎來爆發(fā)式增長的一年。當時一些明星開始在平臺上分享購物心得和推薦產(chǎn)品。歐逸柔敏銳地察覺到，這將會帶動更多用戶的關注和參與，小紅書的用戶數(shù)量可能迎來爆發(fā)式增長。

于是，在有限的資源下，歐逸柔開始集中火力攻占小紅書。線上通過與瑜伽老師、時尚博主、技術測評博主合作，精準覆蓋目標人群。線下則通過贈送高端健身房（如PURE Yoga）教練服裝，來提升品牌在核心圈層的“濃度”。歐逸柔認為，當某一群體中MAIA的穿著率超過30%時，便會引發(fā)從眾效應，帶動銷量激增。

果不其然，2017年MAIA的“腰精褲”銷量就突破億元，一舉成為超級爆品，并連續(xù)兩年獲得天貓618女性健身褲第一名。2018年，MAIA的營收更是如同坐上了火箭，同比增長高達245%。

線上取得成功之后，歐逸柔開始帶著MAIA向線下拓展。她認為，線下才能為客戶提供更好的體驗。2019年4月，MAIA在上海新天地廣場開設了第一家門店。

在得到市場的認可后，MAIA也吸引了更多投資者的關注。2019-2021年，MAIA先后獲得了華創(chuàng)資本、百麗國際等機構的投資，募集資金約2億元。

有了資本的加持，MAIA的發(fā)展越來越快。

MAIA進入高速增長期

2020年，疫情期間，宅家運動興起，MAIA開始進入高速增長期。線上銷售出現(xiàn)了爆發(fā)式的增長，2021年全渠道GMV超3億元，進入了當年雙十一運動服飾類目銷售額前十，也是其中唯一一個成立時間少于10年的初創(chuàng)品牌。

同時，得益于2020年、2021年拿到的B、C輪融資，MAIA 的線下門店開始同步發(fā)力。由于疫情期間線下實體經(jīng)營困難，很多商場調(diào)低了租金，MAIA借機拿到了一些過去租不起的好店鋪，2020年開出 6 家店。

原本一切都在往好的方向發(fā)展，可在2022年10月1日，MAIA的全國首家旗艦店開業(yè)時，歐逸柔卻高興不起來。資本的助力雖然讓MAIA走上了高速發(fā)展的快車道，但也讓歐逸柔心慌，“我就像在開一列高速行駛的火車，它隨時都要脫軌，我得牢牢抓住它?！?/p>

在這樣的高壓狀態(tài)下，歐逸柔開始出現(xiàn)決策失誤。

為了追求資本想要的高增長，MAIA開始嘗試達人直播，意圖借助平臺流量達成短期增長的目標。事后證明，這一決策不僅沒有幫助到品牌成長，反而消耗了MAIA的品牌價值。

因為歐逸柔想要做的是一個消費者“想要”的品牌，而不是“快銷”的品牌。要保持“想要”的這個核心點，品牌就必須要有穩(wěn)定的價值感，而給予達人直播的額外優(yōu)惠，會降低品牌在消費者心目中的這種價值感，從而稀釋品牌的獨特性和形象。這對品牌的長期發(fā)展，并不利。

另外，在人才管理上，歐逸柔也走了不少彎路。隨著品牌體量的逐漸增大，歐逸柔從大公司挖了一些高管來參與不同業(yè)務線的管理，但卻忽略了“適配性”的問題。很多大公司的管理經(jīng)驗并不適合創(chuàng)業(yè)公司，反而會對整個組織造成影響。

基于這些壓力，歐逸柔在創(chuàng)業(yè)的最后兩年，長期在做不喜歡，也不擅長的事情。所以，當2023年安踏向MAIA拋出橄欖枝的時候，歐逸柔心動了。

她需要為MAIA的未來考慮。

當MAIA開到40家線下門店的時候，歐逸柔越發(fā)覺得，一個新消費品牌，從0～1和從1～10所需要的能力完全不同。而且她推測，“未來更大的發(fā)展趨勢在線下。”如果繼續(xù)下去，她沒有信心能把MAIA帶去更遠的地方。她想要給MAIA找一棵大樹，帶它去攀更高的山峰。通過觀察安踏運營的上海南京西路始祖鳥店，歐逸柔認為，安踏就是這棵大樹。

最終，她和王佳音決定，把MAIA ACTIVE“賣”給安踏。

新消費的“慢”哲學

作為中國運動服飾龍頭，安踏也需要MAIA。

正如安踏集團CEO丁世忠所言：“MAIA的生意規(guī)模雖小，但抓住了我們抓不住的人群?！?/p>

2022年，安踏營收達536.5億元，但其核心品牌（安踏、FILA）主要覆蓋大眾市場，在高端女性運動領域存在空白。而lululemon憑借瑜伽服在中國快速擴張，2022年營收增長30%，中國區(qū)貢獻超10億美元。安踏也急需一個能與lululemon對標的品牌補足短板，而MAIA的精準客群（高端女性、瑜伽愛好者）和產(chǎn)品研發(fā)能力正是它所需要的。

雙向奔赴的合作水到渠成。

2023年6月，安踏和MAIA正式洽談收購事宜，2023年10月談成，整個過程很順暢。

收購之后，MAIA的內(nèi)部組織并沒有太大的變化，歐逸柔還是MAIA的股東，大部分的團隊都保留了下來，尤其是產(chǎn)品團隊。變化比較大的地方主要在門店運營上，安踏并沒有急于拓展MAIA，反而放緩了腳步，讓MAIA重新回到了產(chǎn)品與門店運營的基本功上。

首先，在品類上，MAIA砍掉了戶外產(chǎn)品線，主要聚焦瑜伽品類，強化leggings、運動內(nèi)衣等核心單品，并新增了“l(fā)eggings bar”陳列區(qū)。其次，關小店拓大店，升級線下體驗。MAIA關閉了80平米以下的小店，開設200～250平米的新店，優(yōu)化了空間設計與動線。最后，優(yōu)化了MAIA整個供應鏈體系。借助安踏強大的全球供應鏈，MAIA的面料采購成本得以大大降低。在收購之前，MAIA面料的成本與lululemon相當，但售價僅為后者的60%。

有時候，“慢”就意味著“穩(wěn)”，反而能讓品牌獲得更持續(xù)和長期的增長。

雖然歐逸柔沒能陪著MAIA走到最后，但卻給它找到了一個好的歸宿。

在高度內(nèi)卷的市場中，精準定位、極致產(chǎn)品和差異化營銷仍是品牌突圍的關鍵。當獨立成長遭遇瓶頸時，被大品牌收購并非失敗，而是借助大品牌的資金、渠道和供應鏈實現(xiàn)質(zhì)的躍升。

安踏與MAIA的聯(lián)手，不僅是一次資源互補的商業(yè)行為，更為中國新消費品牌探索了一條“小而美”與“大而強”共生的新路徑。