業(yè)財(cái)融合下建工企業(yè)成本管控的提升策略

摘 要：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí)的當(dāng)下，建工企業(yè)遭遇了前所未有的成本控制難題。傳統(tǒng)的成本管理方法已無法應(yīng)對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理的復(fù)雜需求，而業(yè)財(cái)融合成為提高建工企業(yè)成本管理水平的必由之路。本文將深入分析在業(yè)財(cái)融合大背景下，建工企業(yè)成本管控的現(xiàn)狀，揭示其中存在的問題，并針對(duì)性地提出改進(jìn)措施。旨在為建工企業(yè)在成本控制方面的優(yōu)化升級(jí)提供有益的借鑒和指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合；建工企業(yè)；成本管理；提升策略

建工企業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，其成本控制水平直接影響經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。傳統(tǒng)成本管理模式因信息不對(duì)稱和部門協(xié)作不足而難以適應(yīng)復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境。業(yè)財(cái)融合模式為成本管控提供了新視角。本文深入剖析業(yè)財(cái)融合背景下建工企業(yè)成本管控的現(xiàn)狀與面臨的挑戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)提升管控效能的緊迫性。通過建立業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的深度融合管理架構(gòu)，旨在優(yōu)化成本構(gòu)成，提高決策效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，為建工企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供新動(dòng)力，具有深遠(yuǎn)的理論與實(shí)踐意義。

一、業(yè)財(cái)融合下建工企業(yè)成本管控的重要性

第一，有助于實(shí)現(xiàn)成本透明化。在傳統(tǒng)管理模式下，項(xiàng)目成本信息分散于企業(yè)各部門及獨(dú)立系統(tǒng)，形成信息孤島，嚴(yán)重制約了全面深入的成本分析。為應(yīng)對(duì)此挑戰(zhàn)，業(yè)財(cái)融合策略應(yīng)運(yùn)而生。該策略助力企業(yè)構(gòu)建統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺(tái)，此平臺(tái)擁有卓越的數(shù)據(jù)整合力，能全面匯總項(xiàng)目各階段的成本數(shù)據(jù)，涵蓋預(yù)算制定、采購(gòu)執(zhí)行、施工進(jìn)程至最終結(jié)算。通過此平臺(tái)的集中管理，管理層可獲得實(shí)時(shí)、精準(zhǔn)的成本信息，顯著增強(qiáng)成本監(jiān)控的效能。依托詳盡數(shù)據(jù)，管理層能敏銳捕捉成本波動(dòng)，迅速識(shí)別并有效應(yīng)對(duì)潛在超支風(fēng)險(xiǎn)，確保項(xiàng)目成本處于合理區(qū)間。此舉不僅優(yōu)化成本控制，更為企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的信息支撐與決策基礎(chǔ)，促進(jìn)企業(yè)資源的合理配置與利用效率的提升。

第二，促進(jìn)成本控制機(jī)制的完善。依托業(yè)財(cái)融合構(gòu)建的數(shù)據(jù)平臺(tái)，企業(yè)能建立全面的成本控制體系，該體系集成本預(yù)測(cè)、核算、分析與考核于一體，運(yùn)用先進(jìn)數(shù)據(jù)分析技術(shù)能前瞻性預(yù)測(cè)項(xiàng)目成本，幫助企業(yè)提前識(shí)別并規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目執(zhí)行期間，它實(shí)時(shí)追蹤成本數(shù)據(jù)，靈活調(diào)整控制策略，確保措施與項(xiàng)目進(jìn)展同步，有效應(yīng)對(duì)突發(fā)狀況。同時(shí)，深度挖掘成本數(shù)據(jù)，成本控制體系能精確評(píng)估控制成效，為后續(xù)考核激勵(lì)提供堅(jiān)實(shí)依據(jù)。該體系的實(shí)施，不僅顯著增強(qiáng)了企業(yè)的成本管理能力，還有效提高了項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成率，為企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。通過優(yōu)化資源配置、提升成本控制效率，企業(yè)得以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位，實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康地成長(zhǎng)[1]。

第三，有助于優(yōu)化資源配置。通過對(duì)項(xiàng)目成本結(jié)構(gòu)的深入剖析，企業(yè)能科學(xué)評(píng)估各資源投入產(chǎn)出比，為人力資源、物資及財(cái)務(wù)資源的合理分配提供依據(jù)。此過程有助于識(shí)別資源使用中的低效與冗余，進(jìn)而采取措施減少浪費(fèi)。更重要的是，基于這一分析，企業(yè)能根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化靈活調(diào)整資源配置。面對(duì)市場(chǎng)需求變動(dòng)，企業(yè)可迅速調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，將資源重新部署至市場(chǎng)潛力更大的領(lǐng)域。這種動(dòng)態(tài)調(diào)配機(jī)制不僅提升了資源整體利用效率，還顯著增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)的適應(yīng)性。它使企業(yè)能夠在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中迅速響應(yīng)，保持競(jìng)爭(zhēng)力，確保在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)領(lǐng)先。

第四，提升企業(yè)決策水平?；谌婢珳?zhǔn)的成本信息，企業(yè)管理層可獲得翔實(shí)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，以支撐科學(xué)合理的經(jīng)營(yíng)決策。在投資決策環(huán)節(jié)，管理層能綜合考慮投資成本、預(yù)期收益及風(fēng)險(xiǎn)因素，對(duì)各投資項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)評(píng)估，確保資金精準(zhǔn)投向高潛力領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)資源的高效配置。在定價(jià)策略制定上，詳盡的成本數(shù)據(jù)使管理層能準(zhǔn)確把握產(chǎn)品或服務(wù)的成本邊界，緊密結(jié)合市場(chǎng)需求與競(jìng)爭(zhēng)格局，制定既順應(yīng)市場(chǎng)又確保盈利空間的合理定價(jià)策略。

二、建工企業(yè)成本管控現(xiàn)狀

第一，成本管控制度不健全。當(dāng)前，建工企業(yè)在成本管控制度上面臨的困境不容忽視。諸多企業(yè)在此方面存在顯著缺陷，導(dǎo)致成本控制工作未能觸及企業(yè)運(yùn)營(yíng)的核心，僅停留于表面形式。具體而言，職責(zé)分配不明確是建工企業(yè)普遍存在的問題。企業(yè)內(nèi)部對(duì)于成本控制的責(zé)任歸屬模糊不清，各部門在成本控制過程中相互推諉責(zé)任，難以形成協(xié)同作戰(zhàn)的合力。此外，費(fèi)用管控不到位的現(xiàn)象也頗為嚴(yán)重。由于缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁M(fèi)用審批流程和有效的監(jiān)控機(jī)制，企業(yè)常常陷入費(fèi)用超支、資源浪費(fèi)的窘境，這無疑加重了企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)。同時(shí)，成本控制指標(biāo)的設(shè)置也顯得不夠科學(xué)合理。部分企業(yè)在制定指標(biāo)時(shí)，未能充分考量項(xiàng)目特性、市場(chǎng)環(huán)境等關(guān)鍵因素，致使指標(biāo)要么過于籠統(tǒng)，無法精準(zhǔn)反映成本控制的真實(shí)狀況，要么過于嚴(yán)苛，難以激發(fā)員工的成本控制積極性[2]。

第二，成本控制方法落后。部分建工企業(yè)在成本控制上仍固守傳統(tǒng)手段，如施工圖預(yù)算控制法、限額領(lǐng)料單等，這些方法在面對(duì)現(xiàn)代建工項(xiàng)目的復(fù)雜挑戰(zhàn)時(shí)已顯力不從心。施工圖預(yù)算控制法雖能在項(xiàng)目初期提供成本預(yù)估，但其靜態(tài)特性難以應(yīng)對(duì)工期變更、設(shè)計(jì)方案調(diào)整等動(dòng)態(tài)變化，常導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際成本偏差較大。而限額領(lǐng)料單制度雖意在通過限制材料領(lǐng)用數(shù)量控制成本，但在材料市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)、供應(yīng)鏈不穩(wěn)定的情況下，其有效性大打折扣，易引發(fā)材料短缺或過度采購(gòu)的問題。更為關(guān)鍵的是，這些傳統(tǒng)方法忽視了成本控制的動(dòng)態(tài)性和全局性，未能將其與項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)管理等緊密結(jié)合，導(dǎo)致企業(yè)在外部環(huán)境變化時(shí)缺乏靈活的應(yīng)對(duì)策略。

第三，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)溝通不暢。在建工企業(yè)成本控制中，業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門間的溝通壁壘是一大難題。業(yè)務(wù)部門過于追求業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，常忽視成本控制，導(dǎo)致在執(zhí)行業(yè)務(wù)時(shí)較少考慮成本效益，易產(chǎn)生不必要的開支和資源浪費(fèi)。而財(cái)務(wù)部門雖在成本控制中扮演關(guān)鍵角色，卻因缺乏有效溝通渠道和機(jī)制，難以從業(yè)務(wù)部門獲取及時(shí)、準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，限制其進(jìn)行精準(zhǔn)成本分析的能力，使成本控制措施難以貼近業(yè)務(wù)實(shí)際，缺乏針對(duì)性和有效性。此外，溝通不暢還導(dǎo)致成本控制工作碎片化，業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門各自為政，難以形成合力。在缺乏跨部門協(xié)作的情況下，成本控制往往只能淺嘗輒止，無法深入業(yè)務(wù)層面，難以挖掘成本節(jié)約的潛力[3]。

第四，成本控制指標(biāo)設(shè)置不合理。成本控制指標(biāo)設(shè)置的合理性，對(duì)建工企業(yè)成本控制成效及員工積極性具有直接影響。然而，不少建工企業(yè)在設(shè)定成本控制指標(biāo)時(shí)，未能充分考慮項(xiàng)目特性和市場(chǎng)環(huán)境的多樣性，導(dǎo)致指標(biāo)體系科學(xué)性、針對(duì)性不足。一些企業(yè)忽視項(xiàng)目在規(guī)模、復(fù)雜度、施工條件等方面的差異，盲目采用“一刀切”的指標(biāo)設(shè)置方式。這種做法不僅無法準(zhǔn)確反映各項(xiàng)目的成本控制實(shí)際情況，還可能導(dǎo)致指標(biāo)過松或過緊，影響成本控制效果。

三、建工企業(yè)成本管控的提升策略

第一，完善成本管控制度。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈、市場(chǎng)環(huán)境日益復(fù)雜的背景下，建工企業(yè)深刻認(rèn)識(shí)成本控制的重要性顯得尤為重要。為確保成本控制工作的系統(tǒng)化、規(guī)范化推進(jìn)，建立健全的成本管控制度勢(shì)在必行。

構(gòu)建這一制度的核心在于明確企業(yè)內(nèi)部各部門的職責(zé)與權(quán)限，形成權(quán)責(zé)明晰的責(zé)任體系。企業(yè)應(yīng)設(shè)立專門的成本控制部門或崗位，該部門需全面統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)成本控制工作，制定切實(shí)可行的成本控制策略與目標(biāo)，并持續(xù)監(jiān)督其實(shí)施情況。同時(shí)，工程部、采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部等其他業(yè)務(wù)部門亦需在成本控制中扮演重要角色。工程部需專注于施工過程中的成本控制，采購(gòu)部需致力于材料采購(gòu)成本的優(yōu)化，財(cái)務(wù)部則承擔(dān)成本控制的數(shù)據(jù)分析與財(cái)務(wù)監(jiān)督職責(zé)。通過明確各部門的職責(zé)與權(quán)限，可有效避免成本控制工作中的推諉扯皮現(xiàn)象，進(jìn)而提升工作效率。

在構(gòu)建完善的成本管控制度過程中，確立科學(xué)且合理的成本控制指標(biāo)至關(guān)重要。這些指標(biāo)應(yīng)具備科學(xué)性、實(shí)操性和適應(yīng)性，既要精確衡量企業(yè)成本控制的效果，也要能夠根據(jù)現(xiàn)實(shí)狀況進(jìn)行適時(shí)調(diào)整和改進(jìn)。設(shè)定成本控制指標(biāo)時(shí)，企業(yè)需綜合考慮項(xiàng)目的獨(dú)特性，如項(xiàng)目規(guī)模、施工難度、時(shí)間限制等因素，確保指標(biāo)與項(xiàng)目實(shí)際相符合。此外，市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的變化，如材料價(jià)格變動(dòng)、人工成本更迭，亦應(yīng)作為制定和修訂成本控制指標(biāo)的重要考量因素。

成本控制指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)期規(guī)劃緊密相連，確保成本管理工作助力企業(yè)整體利益。指標(biāo)設(shè)置應(yīng)適度，避免過于寬松而降低控制效果，過于嚴(yán)格而影響員工積極性。企業(yè)應(yīng)通過定期的成本分析與績(jī)效評(píng)估，對(duì)成本控制指標(biāo)進(jìn)行檢驗(yàn)與調(diào)整，確保其始終保持在合理水平，從而為企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展提供有力保障。

第二，引入先進(jìn)的成本控制方法。作業(yè)成本法，作為一種創(chuàng)新的成本管理方法，其核心理念在于以活動(dòng)為基準(zhǔn)進(jìn)行成本控制。這一方法顛覆了傳統(tǒng)成本控制僅關(guān)注產(chǎn)品或項(xiàng)目的局限，轉(zhuǎn)而將焦點(diǎn)放在具體的作業(yè)環(huán)節(jié)上。對(duì)于建工企業(yè)而言，應(yīng)用作業(yè)成本法的首要步驟是對(duì)項(xiàng)目施工進(jìn)行精細(xì)化分解，明確劃分諸如基礎(chǔ)挖掘、混凝土澆筑、鋼筋綁扎等不同的作業(yè)單元。通過深入分析各項(xiàng)作業(yè)的成本驅(qū)動(dòng)因素，即識(shí)別影響成本的關(guān)鍵要素，如工時(shí)、材料耗用、設(shè)備利用率等，以確保成本準(zhǔn)確分?jǐn)傊粮髯鳂I(yè)環(huán)節(jié)。此方法不僅確保了成本核算的準(zhǔn)確性，更揭示了成本的主要影響因素，為作業(yè)流程的優(yōu)化和成本削減提供了堅(jiān)實(shí)依據(jù)。通過對(duì)成本動(dòng)因的深入理解，企業(yè)能更有效地調(diào)整作業(yè)策略，提高資源使用效率，從而在成本管理上取得顯著成效。

目標(biāo)成本法是一種以市場(chǎng)為中心的成本控制手段。建工企業(yè)運(yùn)用此法時(shí)，應(yīng)先行開展市場(chǎng)調(diào)研，掌握同類項(xiàng)目的成本狀況和市場(chǎng)需求。據(jù)此，企業(yè)可設(shè)定具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)成本，并將其分配至各作業(yè)單元及職能部門，構(gòu)建明確的成本控制目標(biāo)和責(zé)任體系。項(xiàng)目執(zhí)行期間，企業(yè)需定期比較實(shí)際成本與既定目標(biāo)成本的偏差，探究差異成因，并實(shí)施改進(jìn)措施，保障成本控制目標(biāo)的達(dá)成。通過這一過程，企業(yè)能夠有效控制成本，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

采用先進(jìn)的成本控制方法，建工企業(yè)能有效提升成本核算精度，優(yōu)化資源配置，增強(qiáng)成本管理有效性。通過對(duì)項(xiàng)目施工活動(dòng)的精細(xì)拆分，企業(yè)可清晰了解各環(huán)節(jié)成本構(gòu)成與分布，明確成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)與優(yōu)化空間。

第三，加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的溝通與合作。建工企業(yè)在追求成本控制質(zhì)的飛躍時(shí)，務(wù)必強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門間的緊密溝通與合作，此乃提升成本控制效率的關(guān)鍵，也是企業(yè)整體管理水平提升的重要路徑。為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)著手建立定期業(yè)務(wù)交流會(huì)，為兩大部門搭建面對(duì)面溝通的橋梁。會(huì)上業(yè)務(wù)人員可詳盡闡述施工流程、項(xiàng)目特性及實(shí)操難題，使財(cái)務(wù)人員深入理解業(yè)務(wù)背景及成本動(dòng)因，從而精準(zhǔn)施策。

除定期交流會(huì)外，企業(yè)還需構(gòu)建信息化平臺(tái)，促進(jìn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的高效流通。此平臺(tái)應(yīng)整合企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)資源，涵蓋項(xiàng)目預(yù)算、成本核算、資金流動(dòng)等，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)共享與動(dòng)態(tài)更新。借此平臺(tái)，業(yè)務(wù)部門可即時(shí)獲取最新財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，據(jù)以調(diào)整業(yè)務(wù)策略；財(cái)務(wù)部門也能隨時(shí)掌握業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)，為成本控制提供堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)支撐。此外，企業(yè)還應(yīng)注重提升兩部門人員的信息化素養(yǎng)，加強(qiáng)信息化工具的培訓(xùn)與應(yīng)用。業(yè)務(wù)人員需掌握基本的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)查詢與分析技能，以便利用數(shù)據(jù)指導(dǎo)業(yè)務(wù)決策；財(cái)務(wù)人員需熟悉業(yè)務(wù)系統(tǒng)操作及數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，以便精準(zhǔn)提取、分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。

第四，科學(xué)設(shè)定成本控制指標(biāo)。在構(gòu)建建工企業(yè)的成本控制體系時(shí)，細(xì)化并優(yōu)化指標(biāo)體系，以及實(shí)施靈活的動(dòng)態(tài)調(diào)整策略，是確保成本控制成效與適應(yīng)市場(chǎng)變化的關(guān)鍵所在。企業(yè)需依據(jù)項(xiàng)目的獨(dú)特性與市場(chǎng)環(huán)境，精心打造一套詳盡且可量化的成本控制標(biāo)準(zhǔn)。這套標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)全面涵蓋項(xiàng)目的成本構(gòu)成，無論是直接成本還是間接成本，均需納入考量。同時(shí)，還需充分考慮項(xiàng)目的規(guī)模、復(fù)雜性、地理位置及施工條件等關(guān)鍵要素，以增強(qiáng)指標(biāo)的具體性與適用性。例如，針對(duì)材料成本，可設(shè)定材料價(jià)格波動(dòng)率這一關(guān)鍵指標(biāo)；針對(duì)人工成本，可建立人工效率與人工成本比率指標(biāo)，以精準(zhǔn)反映成本狀況。

然而，指標(biāo)體系并非一成不變。隨著項(xiàng)目的深入與市場(chǎng)環(huán)境的變化，成本控制指標(biāo)也需適時(shí)調(diào)整。企業(yè)應(yīng)定期對(duì)成本控制效果進(jìn)行評(píng)估，基于實(shí)際狀況對(duì)指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化。在此過程中，需廣泛搜集并分析項(xiàng)目執(zhí)行中的成本數(shù)據(jù)，對(duì)比實(shí)際成本與預(yù)算成本的差異，精準(zhǔn)識(shí)別成本控制的薄弱環(huán)節(jié)。同時(shí)，企業(yè)還需密切關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，如材料價(jià)格走勢(shì)與人工成本變動(dòng)等，以便及時(shí)更新相關(guān)指標(biāo)，確保其準(zhǔn)確性與合理性。借助這種動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，企業(yè)能夠持續(xù)優(yōu)化成本控制策略，提升成本管理的專業(yè)水平，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

結(jié)語

業(yè)財(cái)融合作為一種創(chuàng)新的管理模式，在建工企業(yè)成本管控中發(fā)揮了重要作用。通過完善成本管控制度、引入先進(jìn)的成本控制方法、加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的溝通與合作以及培養(yǎng)業(yè)財(cái)融合的人才和團(tuán)隊(duì)等措施，建工企業(yè)可以有效提升成本管控水平，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。未來，隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展和應(yīng)用，業(yè)財(cái)融合在建工企業(yè)成本管控中的作用將更加凸顯。

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