多院區(qū)成本管理優(yōu)化實踐研究

摘 要：多院區(qū)成本管理作為醫(yī)院管理領(lǐng)域的一項復(fù)雜且有挑戰(zhàn)的任務(wù)，對醫(yī)院的持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展具有重要意義。文章以醫(yī)院在多院區(qū)發(fā)展過程中遇到的成本管理問題為切入點，設(shè)計公立醫(yī)院多院區(qū)成本管理現(xiàn)狀的調(diào)查問卷，并進行廣泛的數(shù)據(jù)收集。通過對某?？漆t(yī)院進行案例研究，從實務(wù)角度對多院區(qū)成本管理方案進行優(yōu)化。得出研究結(jié)論，開展多院區(qū)成本管理需要在組織架構(gòu)、制度體系、協(xié)同機制以及信息系統(tǒng)建設(shè)等方面全面發(fā)力，為優(yōu)化成本核算和管控工作提供堅實的支撐和保障。

關(guān)鍵詞：多院區(qū) 成本核算 精細(xì)化管理 優(yōu)化實踐

中圖分類號：F230" 文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2025）02-245-03

一、背景及意義

公立醫(yī)院一院多區(qū)發(fā)展模式有效緩解醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)壓力的同時也給多院區(qū)成本核算帶來困惑和難題。2022年，國家衛(wèi)健委印發(fā)的《國家衛(wèi)生健康委屬（管）醫(yī)院分院區(qū)建設(shè)管理辦法（試行）》（國衛(wèi)辦規(guī)劃發(fā)〔2022〕15號）明確嚴(yán)格規(guī)范公立醫(yī)院分院區(qū)管理，集團要實行扁平化管理，主動加強運營成本管理。多院區(qū)成本管理是個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，與以往單一院區(qū)管理模式相比，多院區(qū)模式對公立醫(yī)院經(jīng)濟管理提出了更高要求，院區(qū)之間信息溝通不暢、資源分配不合理、流程設(shè)置不完善等因素，都有可能導(dǎo)致醫(yī)院整體運營成本的增加。為此，構(gòu)建科學(xué)合理的多院區(qū)成本管理核算體系，優(yōu)化多院區(qū)內(nèi)部成本管理，持續(xù)提升醫(yī)院精細(xì)化管理水平具有重要的現(xiàn)實意義。

二、研究方法

（一）文獻研究法

本研究通過檢索關(guān)于多院區(qū)成本管理相關(guān)制度文件，系統(tǒng)梳理現(xiàn)行管理制度體系。對中國知網(wǎng)、萬方、維普等數(shù)據(jù)庫進行文獻檢索，以“多院區(qū)、成本管理、成本優(yōu)化”等關(guān)鍵詞篩選相關(guān)文獻詳細(xì)閱讀，為研究提供思路和參考方向。

（二）問卷調(diào)查法

設(shè)計調(diào)查問卷，了解公立醫(yī)院多院區(qū)成本管理實施現(xiàn)狀及存在的重難點問題，梳理分析成本核算系統(tǒng)搭建，成本核算規(guī)則方法，成本管控等現(xiàn)狀及存在問題，為后續(xù)研究提供數(shù)據(jù)支撐。

（三）案例分析法

選取某?？漆t(yī)院進行實證研究，基于實務(wù)視角構(gòu)建多院區(qū)成本核體系，優(yōu)化多院區(qū)成本核算方案，提出優(yōu)化多院區(qū)成本管理舉措，總結(jié)可復(fù)制推廣的工作經(jīng)驗，對業(yè)界同仁提供實務(wù)參考。

三、問卷調(diào)查結(jié)果分析

針對醫(yī)院在多院區(qū)成本管理存在的共性問題，設(shè)計公立醫(yī)院多院區(qū)成本管理現(xiàn)狀的調(diào)查問卷并進行發(fā)放。

本次調(diào)查共收集有效問卷127份，參與調(diào)查的醫(yī)院中施行一院多區(qū)的居多，共計82家（64.57%）。施行一院多區(qū)的醫(yī)院中非獨立核算的醫(yī)院共54家（65.85%）。在一體化管理的醫(yī)院中大多數(shù)醫(yī)院統(tǒng)一多院區(qū)組織架構(gòu)（90.74%），統(tǒng)一多院區(qū)成本核算單元（85.19%），統(tǒng)一設(shè)置分?jǐn)倕?shù)（83.33%），多院區(qū)集中化管理程度較高。

調(diào)查結(jié)果顯示，多院區(qū)模式下成本核算存在六類問題，具體包括人力成本核算、公共成本分?jǐn)偂⑿畔⑾到y(tǒng)建設(shè)、固定資產(chǎn)成本管理、衛(wèi)生耗材成本分?jǐn)傄约捌渌矫?，問卷調(diào)查的結(jié)果分別為：

（一）人力成本核算管理

多院區(qū)模式下人力成本核算主要問題為：人員流動性大導(dǎo)致成本核算困難，傳統(tǒng)人員成本核算方式無法滿足多院區(qū)模式;行政管理人員在各院區(qū)工作量難以度量;人力成本數(shù)據(jù)平臺信息采集不及時不準(zhǔn)確。對于多院區(qū)人力成本核算，60%以上調(diào)查對象認(rèn)為應(yīng)按照原有定編科室核算后，再通過工作考勤時長進行分?jǐn)偂?/p>

（二）公共成本分?jǐn)?/p>

多院區(qū)模式下公共成本分?jǐn)傊饕獑栴}為：多院區(qū)協(xié)作項目的資源消耗歸屬難以界定;行政管理費用的分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)難以確定;各院區(qū)情形復(fù)雜，分?jǐn)偡椒ê蜆?biāo)準(zhǔn)不一致，難以形成統(tǒng)一的成本核算平臺。對于多院區(qū)公共成本分?jǐn)偅?0%以上調(diào)查對象認(rèn)為應(yīng)各院區(qū)先歸集，再在各自范圍內(nèi)進行分?jǐn)偤怂恪?/p>

（三）固定資產(chǎn)成本管理

多院區(qū)模式下固定資產(chǎn)成本管理主要問題為設(shè)備的重復(fù)采購增加了成本，且后續(xù)的維護管理成本也會相應(yīng)增加;固定資產(chǎn)多院區(qū)流動導(dǎo)致管理混亂，可能存在重復(fù)登記的情況;固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)無法自動分院區(qū)來計提折舊。對于多院區(qū)固定資產(chǎn)成本管理，近90%的調(diào)查對象認(rèn)為應(yīng)按照誰使用、誰收費、誰承擔(dān)成本的原則核算。

（四）衛(wèi)生耗材成本分?jǐn)?/p>

多院區(qū)模式下衛(wèi)生耗材成本管理主要問題為：各院區(qū)分別采購耗材，無法形成規(guī)模采購效益，導(dǎo)致耗材成本增加;各院區(qū)耗材成本不一致;物資采購系統(tǒng)無法分院區(qū)統(tǒng)計出庫數(shù)據(jù)，存在各院區(qū)之間的混領(lǐng)混用。對于多院區(qū)衛(wèi)生耗材成本分?jǐn)偅话氲恼{(diào)查對象認(rèn)為應(yīng)按照使用科室核算衛(wèi)生耗材成本。

（五）信息系統(tǒng)建設(shè)

多院區(qū)模式下信息系統(tǒng)建設(shè)主要問題為：各信息系統(tǒng)間沒有很好地整合，形成多個數(shù)據(jù)孤島，獲取成本數(shù)據(jù)困難;各院區(qū)的數(shù)據(jù)不能及時上報并整合銜接，影響數(shù)據(jù)的真實性、準(zhǔn)確性、及時性;各院區(qū)的信息化建設(shè)不統(tǒng)一，各成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計和采集口徑不一致。對于信息系統(tǒng)建設(shè)，80%以上的調(diào)查對象認(rèn)為應(yīng)統(tǒng)一成本名稱和代碼，保證成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計和采集口徑一致;加強各信息系統(tǒng)的整合，確保數(shù)據(jù)及時上報、問題及時反饋;統(tǒng)一各院區(qū)使用的軟件平臺。

（六）其他方面

多院區(qū)模式下成本管控還存在如下問題：成本意識淡薄，多部門配合溝通成本高;管理水平、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)差異，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和及時性難以保障;成本核算組織體系不完善、成本核算范圍和內(nèi)容不明確;人員流動頻繁，人力成本核算困難等。

調(diào)查者提供的解決辦法有：強化頂層設(shè)計，施行歸口管理;建立一套完整的成本管理體系;完善成本管理制度，合理設(shè)置成本管理規(guī)劃;建立反饋機制，強化成本核算結(jié)果運用;提高信息化管理水平等。

四、案例分析研究

根據(jù)問卷調(diào)查的結(jié)果，本研究整合影響多院區(qū)成本管理的因素，繪制出公立醫(yī)院多院區(qū)成本管理示意圖進行細(xì)致分析，使得研究思路和成果更加清晰明確，提出改進意見，指導(dǎo)和優(yōu)化成本核算實踐工作。

本研究聚焦于某?？漆t(yī)院——B醫(yī)院，該醫(yī)院響應(yīng)多院區(qū)建設(shè)提質(zhì)擴容要求，開設(shè)新院區(qū)形成“一院多區(qū)”的運營模式?！耙辉憾鄥^(qū)”模式下B醫(yī)院存在著成本核算的共性問題，如各院區(qū)之間工作人員和資源流動性大，衛(wèi)生耗材的跨院區(qū)使用，院區(qū)間檢查、檢驗和協(xié)作項目等，這些問題均增加了成本歸集和分?jǐn)偟碾y度。為了在多院區(qū)模式下實現(xiàn)成本管理的精細(xì)化和全成本核算的優(yōu)化，B醫(yī)院深入剖析現(xiàn)有成本管理中的瓶頸與挑戰(zhàn)，采取多元化策略對既有管理模式與流程進行全面革新，并推行一系列創(chuàng)新舉措。

（一）搭建多院區(qū)成本管理體系，解決管理難題

1.B醫(yī)院根據(jù)國家的政策制度要求，緊密聯(lián)系各院區(qū)的具體特性與管理現(xiàn)狀，對《成本管理制度》進行全面修訂，以精準(zhǔn)對接醫(yī)院發(fā)展的實際需求，為醫(yī)院的精細(xì)化管理奠定堅實的制度基礎(chǔ)。

2.為保證成本核算工作正常有序開展，B醫(yī)院構(gòu)建了三級成本管理組織架構(gòu)，成立成本核算工作領(lǐng)導(dǎo)小組，財務(wù)處為承擔(dān)成本核算工作的職能部門，各部門均設(shè)立兼職成本核算員負(fù)責(zé)本部門的成本管控工作。組織全體兼職成本核算員培訓(xùn)，提升成本核算和管控能力。

（二）完善多院區(qū)成本核算規(guī)則，細(xì)化成本分?jǐn)?/p>

1.B醫(yī)院依據(jù)“誰受益、誰分?jǐn)偂奔啊肮渤杀竟餐袚?dān)”的原則，推動成本管理的精細(xì)化進程。細(xì)化并完善多院區(qū)背景下各類成本項目的直接成本歸集與間接成本分?jǐn)偡桨?，實現(xiàn)成本管理的科學(xué)化與規(guī)范化。

2.B醫(yī)院全面梳理會計科目與成本項目的對應(yīng)關(guān)系，將具體成本事項進行細(xì)化歸納，總結(jié)每一成本事項的影響因素、合同情況、責(zé)任部門、報銷頻率等細(xì)節(jié)問題。借助成本信息系統(tǒng)，實時監(jiān)測各項費用的發(fā)生情況，及時發(fā)現(xiàn)并有效應(yīng)對潛在的成本異常問題。

（三）精細(xì)化管理多院區(qū)人、財、物，建立聯(lián)動管理

1.B醫(yī)院開展多院區(qū)模式后，部分人員長期固定于一個院區(qū)工作，部分人員在各院區(qū)間輪轉(zhuǎn)。核算此類人員成本時，需依據(jù)職工在各院區(qū)的實際工作天數(shù)確定人力成本。人力資源部門在薪酬系統(tǒng)中建立職工檔案，由科室報送人員在各院區(qū)的考勤情況，進而統(tǒng)計出各院區(qū)的人員成本。同時，與財務(wù)系統(tǒng)建立聯(lián)動管理機制，同步共享數(shù)據(jù)，以便實時獲取各院區(qū)人員成本數(shù)據(jù)。

2.在多院區(qū)發(fā)展的進程中，設(shè)備升級與技術(shù)進步并行不悖。B醫(yī)院在新增儀器設(shè)備與試劑耗材的采購上，堅持可行性、必要性與經(jīng)濟性并重，全面評估其準(zhǔn)入價值。對新增醫(yī)療服務(wù)項目實施成本及運營測算。定期舉辦新增設(shè)備與耗材論證會，集思廣益，科學(xué)決策，優(yōu)化資源配置。

3.B醫(yī)院在耗材管理中為降低耗材成本提高管理效率，各院區(qū)統(tǒng)一使用SPD物資供應(yīng)鏈管理模式，將醫(yī)療物資的供應(yīng)和配送統(tǒng)一管理，實現(xiàn)各院區(qū)物資信息互聯(lián)互通，耗材使用全流程可追蹤，提高醫(yī)用物資管理的科學(xué)化、規(guī)范化和信息化。

（四）推動智慧財務(wù)一體化建設(shè)，規(guī)范成本數(shù)據(jù)

1.為促進多院區(qū)的高質(zhì)量發(fā)展，B醫(yī)院全力推進智慧財務(wù)一體化項目實施。通過構(gòu)建互聯(lián)互通的信息平臺，整合來自人事、財務(wù)、資產(chǎn)、醫(yī)療等多個領(lǐng)域的數(shù)據(jù)資源，并強化數(shù)據(jù)的分析與應(yīng)用能力。依托成本管理信息系統(tǒng)，定期從各系統(tǒng)中提取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，進行深度整理與分析，自動生成成本指標(biāo)體系分析表，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取管控措施。

2.B醫(yī)院對成本核算體系進行深度優(yōu)化與升級，引入標(biāo)準(zhǔn)成本核算與動態(tài)調(diào)整機制。通過科室調(diào)研和互聯(lián)互通信息平臺，及時調(diào)整成本依據(jù)和分?jǐn)倕?shù)，確保成本信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)實時準(zhǔn)確，項目成本核算緊貼實際。

3.B醫(yī)院借助信息化手段加強DRG管理，依托項目成本動態(tài)調(diào)整成果，通過成本核算軟件定期更新DRG成本，并和醫(yī)保DRG管理系統(tǒng)聯(lián)通，實時顯示DRG收費、成本及支付標(biāo)準(zhǔn)三者之間的關(guān)系，及時了解各DRG的盈虧情況和成本結(jié)構(gòu)，為DRG管理和爭取醫(yī)保政策支持提供有力數(shù)據(jù)支撐。

（五）創(chuàng)新精細(xì)化成本管理實踐，助力提質(zhì)增效

1.B醫(yī)院為激發(fā)廣大職工的主人翁精神，增強成本管控意識，B醫(yī)院舉辦“控費降耗”優(yōu)秀案例征集活動，激發(fā)職工的積極性與創(chuàng)造力，并通過案例宣講會的形式，向全院傳遞成本管理的先進理念與實踐經(jīng)驗。

2.為激發(fā)臨床科室參與成本管理的積極性，B醫(yī)院開展醫(yī)技科室試劑耗材成本節(jié)約測算，通過對比各科室試劑成本，精準(zhǔn)測算節(jié)約潛力。結(jié)合預(yù)算管理與績效考核機制，醫(yī)院對實際節(jié)約成本的科室給予一定獎勵，有效提升全院成本管理的整體效能。

五、研究結(jié)論

多院區(qū)的成本管理工作是一項既復(fù)雜又充滿挑戰(zhàn)的任務(wù)。為了順應(yīng)時代的發(fā)展需求，醫(yī)院只有實施精細(xì)化的成本核算，才能適應(yīng)醫(yī)保支付改革的新形勢，在多院區(qū)的同質(zhì)化管理中發(fā)揮積極作用，促進醫(yī)院運營管理的高質(zhì)量發(fā)展。因此，醫(yī)院需在組織架構(gòu)、制度體系、協(xié)同機制等方面多措并舉持續(xù)改進，為優(yōu)化成本核算和管控工作提供堅實的支撐與保障。

（一）完善管理架構(gòu)，奠定堅實組織基礎(chǔ)

建立“成本核算工作領(lǐng)導(dǎo)小組—成本核算職能部門—兼職成本核算員”的三級管理組織架構(gòu)，以確保成本核算工作在各院區(qū)全面開展。加強對兼職成本核算員的培訓(xùn)和宣講，提高全員的成本管控意識，將傳統(tǒng)事后管理向前延伸，構(gòu)建全員參與的成本控制與管理體系，實現(xiàn)多院區(qū)的全過程成本控制管理。

（二）構(gòu)建制度體系，明確精細(xì)化核算原則

醫(yī)院應(yīng)結(jié)合自身實際情況和管理需求，建立完善的成本管理體系和成本管理制度，明確成本分?jǐn)傇ㄏ罗D(zhuǎn)第248頁）（上接第246頁）則，選擇合理的成本分?jǐn)倕?shù)。對人力成本、衛(wèi)生耗材、固定資產(chǎn)、日常公用等成本進行精準(zhǔn)核算和分?jǐn)偅_保成本核算結(jié)果的合理性和準(zhǔn)確性。通過精細(xì)化成本核算與管控工作，為醫(yī)院的運營決策提供科學(xué)的數(shù)據(jù)支持。

（三）打造聯(lián)動機制，形成部門協(xié)同合力

多院區(qū)的成本管理工作需要多部門共同參與，形成協(xié)同管理機制。通過項目管理的方式，聯(lián)動相關(guān)職能部門，深入臨床、醫(yī)技科室挖掘成本節(jié)約和流程優(yōu)化的潛力。針對科室運營中出現(xiàn)的問題共同分析成因，商討解決方案，提出切實可行的改進建議，助力科室優(yōu)化資源配置，提升整體運營效率。

（四）強化信息系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時共享

開展多院區(qū)成本精細(xì)化管理離不開信息化的強大支撐。醫(yī)院應(yīng)基于業(yè)財融合的理念，構(gòu)建多平臺數(shù)據(jù)一體化體系，整合數(shù)據(jù)資源，推進智慧財務(wù)一體化建設(shè)。通過實現(xiàn)醫(yī)療、財務(wù)、資產(chǎn)、人事等系統(tǒng)的互聯(lián)互通，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享與反饋。同時，深入挖掘數(shù)據(jù)價值，提升數(shù)據(jù)效能，為醫(yī)院的管理決策提供有力支持。

[基金項目：中國醫(yī)藥會計學(xué)會2024年度課題《多院區(qū)成本管理優(yōu)化實踐研究》，課題編號：YKXKTXM2024013—3。]

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[作者簡介：朱潔，中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院血液病醫(yī)院（中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院血液學(xué)研究所）高級會計師，碩士研究生，研究方向：財務(wù)管理;通訊作者：閻娜，中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院血液病醫(yī)院（中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院血液學(xué)研究所）高級會計師，碩士研究生，研究方向：財務(wù)管理。]

（責(zé)編：賈偉）