淺析國有商業(yè)銀行的人力資源管理

鄒 杰

（中國建設銀行股份有限公司吉林省分行人力部，吉林 130061）

一、國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀

國有銀行與外資銀行競爭人才，就必須要了解對方的優(yōu)劣勢，所謂“知己知彼”。外資銀行進軍中國，對中國的風土人情并不了解，所以他們需要盡可能多聘請華人來實現(xiàn)熟悉中國的國民情況，讓他們在這里更方便的擴展業(yè)務。因此，外資銀行迫切需要招聘對熟悉掌握本地市場、業(yè)務信息以及公關技巧的國有商業(yè)銀行管理人員。他們要吸引人才，就必須采取一系列措施，例如高薪、提供海外培訓機會，以及展現(xiàn)自己的經(jīng)營管理優(yōu)勢等等。相比較而言，國有商業(yè)銀行由于政策、人力資源配置和效益等短期內無法克服的方面的原因，想要在較短的時間內用外資銀行吸引人才的辦法來挽留人才是難以實現(xiàn)的,因而國有銀行在人才、客戶、市場資源等方面有一定的流失也是必然的。無法挽留高端人才，也直接導致銀行職工總體素質大幅下滑，使得國有商業(yè)銀行的處境愈發(fā)困難。

除外資銀行的激烈競爭，國有商業(yè)銀行內部的人員管理的問題也是導致人才流失的重要原因。

在國有商業(yè)銀行的招聘計劃中，人事部門總是僅僅通過應聘人員的學歷、專業(yè)等，加之面試官個人的招聘經(jīng)驗和規(guī)定的人員數(shù)量就敲定最終聘用人員，這樣就大大增加了所聘人員與其崗位不夠匹配的風險，也會致使招聘人員大多為單功能人員，使得企業(yè)大大缺乏多功能復合人才。同時，企業(yè)對人員調動的考慮也只限于企業(yè)本身需要，而總是忽略被調動人員本身的意志和想法，這也很有可能導致員工在被調動后產生排斥感從而選擇離開。對于國有商業(yè)銀行的崗位，基本沒有明確的崗位說明，也沒有一套比較健全的員工跟蹤制度，員工和單位之間的了解匱乏也使得崗位配置主觀性較重，不夠完善。此外企業(yè)部門之間忙閑差異太大，也是現(xiàn)存的一個較為嚴重的問題。

職工的工資方面也存在一定問題。單位分配工資主要考慮人的因素,而與員工從事的崗位關系不大,忽略了崗位差異。其次行員等級工資的檔次差距過小,不能根據(jù)市場調整,忽視了地區(qū)差異和市場差異,從而導致各種其他名目的分配。

效益工資分配只體現(xiàn)了行與行之間的工作績效,與員工個人的工作實際業(yè)績相關程度較低。

國有商業(yè)銀行的晉升空間總體而言較小，基本上只有簡單的行政管理職位，并且每個通道由于工資分配，實際上大多都歸結到行政級別這一個通道上了，例如成員都是受行政級別的限制的，這既不利于鼓勵專業(yè)人員的發(fā)展，也不利于知識管理文化的形成。從這些方面來看，國有商業(yè)銀行必須采取一些新的有效的激勵制度來進一步挽留人才。

二、國有商業(yè)銀行的人力資源管理應采取的對策

一般認為企業(yè)之間的競爭的根本是競爭人才，但其實獲得人才后如何挽留人才，確保人才不流失更為重要。如果企業(yè)內的人才積極性被充分調動，大家都朝著企業(yè)指定的目標努力，這樣才是企業(yè)獲得人才優(yōu)勢的關鍵所在。因此，企業(yè)之間的競爭更體現(xiàn)在人力資源管理方面。與國外商行相比,員工總體素質相對較低、拔尖人才缺乏的國有商業(yè)銀行更應在這方面制定相應對策，以確保在與國外銀行爭奪人才方面不落下風。

國有商業(yè)銀行應根據(jù)自身情況和發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源部門應制定長期的人力資源規(guī)劃，并且對各部門的計劃分類總結后，結合人才市場的勞動力供應特點，確定需要進行儲備的職位和相應人才，同時應確定儲備時間和數(shù)量。

進行戰(zhàn)略性人力資源儲備。針對我國國有商業(yè)銀行人力資源管理體系制度不夠完善、缺乏長期有效的發(fā)展目標、所聘人員與其崗位不夠匹配、在人力資源改革過程中過于封閉等等選用人才制度存在的問題，我們應制定一套適合且科學的標準制度，使得職工與崗位匹配度更高、相互適應性更強。在戰(zhàn)略型人才儲備的過程中，人力資源部應當對招聘過程、考核過程、培訓過程等都有預見性的安排和措施，保證關鍵崗位有一定的人才儲備以備不時之需。

規(guī)劃時應以滿足企業(yè)長遠發(fā)展對人才的需要為主要目的，注意滿足儲備人員的需求，對不同崗位的人員進行不同層面的知識完善和技能培訓，并給他們充分展現(xiàn)自我的平臺，使他們快速成長。國有商業(yè)銀行應當對全體員工都實施勞動合同制，采取一視同仁的用人標準，適當學習私人企業(yè)的選用人辦法，對于新入職員工設置一定的試用期，期滿合格后再簽訂正式員工的勞務合同。根據(jù)微觀人力資源配置的要求，應注意崗位是否適合該員工，員工是否滿足該崗位的要求。在這樣一個較為新型的選用人機制中，員工也將更加積極主動地對待工作。

完善激勵制度。要建立一個良好的用人環(huán)境，還需要選取更為科學的晉升制度。在考核人才時，應當量化標準，優(yōu)化考核評定體系。也應將上下級之間以及平級之間相互考察的意見計算進標準內，管理者應當多分析員工本身的各方面需求和情況，在確定人員調動時盡可能地滿足這些需求。管理者應當堅決執(zhí)行“效率第一、平等競爭”的選拔標準，絕對優(yōu)先晉升優(yōu)秀人才，并將選拔過程公開化透明化。國有銀行應注重完善激勵制度，強化正激勵，用經(jīng)濟利益調動員工勞動積極性。在社會發(fā)展總體趨勢中，人才價值將越來越市場化、貨幣化，因此，要想挽留人才就應該杜絕“平均分配”的理念，而應當改用年薪制和績效報酬制，使得員工的工資分配結構更加合理。

關鍵績效指標(KPI)是一種目標式量化管理指標,它在對某一流程的關鍵數(shù)據(jù)進行設置、取樣、計算、分析的基礎上,衡量出該流程的績效。關鍵績效指標主要是將整個企業(yè)的戰(zhàn)略性目標細分為一個個操作性較強的遠景目標?？己诉^程應注意將不同部門、不同性質的工作設置定性的考核標準，做到有針對性，形成工資梯度，滿足員工之間的競爭需求，實現(xiàn)正激勵的目的。在每年考核結束后，主管要加強與下屬職員的溝通，根據(jù)銀行年度發(fā)展目標，幫助他們對自己本年度的工作任務制定一個科學有效的規(guī)劃，使得員工心中有明確奮斗的目標。企業(yè)應堅持將績效作為工資分配的主要標準，將分配方法透明化，分配方式多樣化，例如現(xiàn)金獎勵、物質獎勵、股權獎勵等等。通過將各種獎勵和福利在員工總收入中占據(jù)一個合理的比重的方式，也能有效地激勵人才，并吸引更多地優(yōu)秀人才。

加強人才培訓。員工的素質關系到國有銀行長遠的發(fā)展,一切從實際需求出發(fā)的培訓，對企業(yè)是有利的。雖然培訓出優(yōu)秀的員工需要投資和成本，但這個投資所帶來的有形和無形的回報也是顯而易見的。正所謂“工欲善其事，必先利其器”。給員工合適的培訓機會是人力資源工作者的責任也是面臨的挑戰(zhàn)，而員工素質的高低也是決定公司決策能否被準確吸收、有效執(zhí)行的關鍵。

商業(yè)銀行應根據(jù)企業(yè)自身需求和發(fā)展目標設計科學實際的年度員工培養(yǎng)方案，在對員工素質進行測評的基礎上,從組織內外部吸收員工,以達到組建專業(yè)能力強、綜合素質高、專業(yè)結構優(yōu)化的人才團隊。此外，還應建立明確有效的培養(yǎng)機制，既要按照商業(yè)銀行的市場定位、員工能力以及職位性質來分層次分類別的設計培訓內容,提高員工的專業(yè)水平;又要制定和商業(yè)銀行本身發(fā)展目標一致的培訓規(guī)劃,使得員工的培訓能夠均衡有序地實施,對員工進行視野拓展、能力提升等綜合素質的培訓。通過培訓形式的多樣化發(fā)掘和提高入職員工的工作能力，讓員工深入了解銀行的服務理念和價值觀等等，使得團隊意識深入到每個員工的心中，使得人才有更高的凝聚力。分層全面培訓中注意結合銀行發(fā)展需要，有針對性地培訓，逐步達到人員合理搭配。同時這也有助于員工將個人利益與銀行利益建立緊密的聯(lián)系，使員工將自身的發(fā)展目標與銀行的發(fā)展目標相吻合。

培訓中，企業(yè)應著重對員工的素質培訓和創(chuàng)新精神培訓，高級管理人員面對競爭日益激烈的市場環(huán)境，需要不斷更新自身相關金融、管理、營銷等等方面的知識。培訓內容應做到覆蓋面廣、視角開闊、知識新穎等，以提高員工的綜合實力為宗旨，使員工不僅僅能夠做到不落后于時代的發(fā)展，更有自己的創(chuàng)新思想。企業(yè)的服務方式、管理模式和業(yè)務品類等不斷進行創(chuàng)新才能獲得更長久的生命力，因此加大對員工的創(chuàng)新培訓是十分重要的。

三、結語

人力資源管理,對于國有商業(yè)銀行來說就是利用人力資源的管理來實現(xiàn)股份制商業(yè)銀行發(fā)展目標,提高股份制商業(yè)銀行核心競爭力的一系列組織管理的行為過程。自2001年，中國加入 世界貿易組織后，越來越多的外資銀行涌入中國，與國有銀行展開了一場激烈的爭奪人才之戰(zhàn)。于是，四大國有銀行不但要應對我國金融界激烈的競爭，還要面臨人才不斷流失入外資銀行的危機。要提高國有商業(yè)銀行在中國市場中的競爭力，人力資源管理的完善是必不可少的一個環(huán)節(jié)。國有商業(yè)銀行應切實際地認識到自身的問題，把握機遇，敢于挑戰(zhàn)，才能保持國有商業(yè)銀行在金融業(yè)競爭格局的巨大變化中立于不敗之地。

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