生產(chǎn)一線員工隊(duì)伍建設(shè)及薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)

摘要：在國家無廢城市建設(shè)及經(jīng)濟(jì)“雙循環(huán)”戰(zhàn)略背景下，各中心城市國有企業(yè)以“建廢零排放”為理念，整合多方社會資源，推動構(gòu)建建筑垃圾循環(huán)利用產(chǎn)業(yè)鏈條。C市L公司成立后主要負(fù)責(zé)城市建筑垃圾清運(yùn)業(yè)務(wù)，在市場培育發(fā)展期，企業(yè)整體經(jīng)營狀況未達(dá)預(yù)期，且面臨內(nèi)部人力資源管理體系無法適應(yīng)外部競爭環(huán)境的困境?；谏鲜霰尘?，文章以L公司生產(chǎn)一線員工隊(duì)伍為研究對象，從其生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀入手，主要采用文獻(xiàn)研究法、案例研究法及訪談法，深入剖析生產(chǎn)一線員工管理現(xiàn)狀與問題，提出加強(qiáng)生產(chǎn)一線員工隊(duì)伍建設(shè)主要措施及生產(chǎn)一線員工薪酬績效體系優(yōu)化建議方案，并給予實(shí)施過程的管理保障建議。通過管理體系重構(gòu)，扭轉(zhuǎn)當(dāng)前一線團(tuán)隊(duì)動力不足的不良局面，實(shí)現(xiàn)人力資源管理于企業(yè)發(fā)展中的先導(dǎo)效應(yīng)，并就循環(huán)利用領(lǐng)域整體薪酬體系的改進(jìn)提供一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：一線員工；隊(duì)伍建設(shè)；薪酬績效體系

在激烈的市場競爭環(huán)境下，公司的薪酬體系及管理制度必須與市場環(huán)境相匹配，研究一線員工隊(duì)伍建設(shè)及薪酬改革路徑，是提高企業(yè)生產(chǎn)效率，促進(jìn)企業(yè)長期健康發(fā)展的重要手段。本文以L公司為例，對生產(chǎn)一線員工隊(duì)伍建設(shè)及薪酬績效體系優(yōu)化作一個簡單論述。

一、L公司經(jīng)營情況概述

為推進(jìn)C市建筑垃圾循環(huán)利用產(chǎn)業(yè)發(fā)展，L公司成立后主要負(fù)責(zé)城市建筑垃圾清運(yùn)業(yè)務(wù)，目前已到位運(yùn)行20臺新能源渣土車。該公司共有員工31人，其中一線員工25人，占比81%。

L公司作為市場競爭程度高的勞動密集型企業(yè)，在市場孕育期，面臨內(nèi)部人力資源管理體系無法適應(yīng)外部競爭環(huán)境的困境。特別是生產(chǎn)一線隊(duì)伍活力不足。在成立至今的培育發(fā)展期中，剔除大額固定資產(chǎn)折舊因素后，公司實(shí)際達(dá)成效益與盈虧平衡點(diǎn)仍存在一定差距，且人事費(fèi)用率明顯高于行業(yè)平均水平，企業(yè)整體經(jīng)營狀況尚未達(dá)到預(yù)期。

二、研究背景

L公司主營業(yè)務(wù)處于完全競爭市場當(dāng)中，民營企業(yè)為主要競爭對手。當(dāng)前建筑垃圾運(yùn)輸領(lǐng)域市場規(guī)范化運(yùn)作程度低，加之國有企業(yè)與民營企業(yè)經(jīng)營模式的差異，加大了L公司業(yè)務(wù)培育期市場開拓難度。一是民營建筑垃圾運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)過多年積累，擁有較多屬地和行業(yè)相關(guān)管理部門的資源，根據(jù)消納點(diǎn)位、建筑垃圾轉(zhuǎn)賣、業(yè)務(wù)來源等需求，采取市場信息對等共享模式，不斷裂變產(chǎn)生信息收集渠道，國有企業(yè)融入難度較高。二是受行業(yè)承襲規(guī)則的影響，消納費(fèi)支付、運(yùn)輸費(fèi)用收支等環(huán)節(jié)多采用現(xiàn)金交易的方式，大幅降低了運(yùn)營成本，賦予了民營企業(yè)更強(qiáng)的價格優(yōu)勢。三是民營企業(yè)在業(yè)務(wù)承接、棄置物的處置變現(xiàn)、運(yùn)價調(diào)整、運(yùn)營成本控制等方面的機(jī)制較為靈活，而國有企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行合規(guī)化管理，在應(yīng)對市場環(huán)境變化的速度上不具備競爭優(yōu)勢。

因此，Ｌ公司要在激烈的市場競爭環(huán)境下求得生存與發(fā)展，必然需要采取與外部市場相適應(yīng)的管理模式，而直接承載業(yè)務(wù)產(chǎn)出角色的一線員工隊(duì)伍重要性不容忽視。綜上，在Ｌ公司當(dāng)前經(jīng)營狀況不理想的情況下，迫切需要通過相應(yīng)的一線隊(duì)伍人力資源改革舉措實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的有效落地。

三、研究的目的及意義

Ｌ公司當(dāng)前人力資源管理機(jī)制較為薄弱，主要表現(xiàn)為生產(chǎn)一線隊(duì)伍人均產(chǎn)值低于同行業(yè)水平、規(guī)范化管理精細(xì)度不夠、薪酬體系內(nèi)部競爭力不足。本文從解決Ｌ公司實(shí)際管理難點(diǎn)角度出發(fā)，研究提出相應(yīng)的隊(duì)伍建設(shè)及薪酬改革路徑建議方案，推動提高一線員工隊(duì)伍勞動生產(chǎn)率，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。同時，一線隊(duì)伍管理革新勢必有利于發(fā)揮靶向效應(yīng)，助力Ｌ公司整體經(jīng)營管理優(yōu)化工作的協(xié)同聯(lián)動，也有助于產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)解決相關(guān)人力資源管理體系問題。

四、研究主要內(nèi)容與方法

本文分別從生產(chǎn)一線崗位隊(duì)伍建設(shè)及薪酬體系兩方面入手開展研究。一是聚焦人員素質(zhì)關(guān)和監(jiān)管關(guān)的把握，有針對性推動崗位標(biāo)準(zhǔn)化管理，特別是日常安全管理的提質(zhì)增效。二是按照公平性、激勵性、競爭性、效益導(dǎo)向性原則，站在滿足企業(yè)與員工訴求的雙重角度提出生產(chǎn)一線崗位薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案。主要采用的研究方法有文獻(xiàn)研究法、案例研究法及訪談法。

五、生產(chǎn)一線員工管理現(xiàn)狀及存在的問題

本文所指生產(chǎn)一線員工（或稱一線員工）為新能源渣土車車隊(duì)長及駕駛員兩類崗位。

（一）生產(chǎn)一線員工行為特征分析

Ｌ公司現(xiàn)有車隊(duì)長2名，駕駛員18名，均為男性，平均年齡40歲，且均為?？萍耙韵聦W(xué)歷?；谠L談及觀察了解，主要存在如下行為特征。

1.崗位流動性偏高。經(jīng)數(shù)據(jù)采集，L公司組建車隊(duì)以來一線員工離職達(dá)10余人。隊(duì)伍流動性較大，首先不排除市場及崗位性質(zhì)因素。運(yùn)輸車駕駛員崗位準(zhǔn)入門檻低，人員整體文化水平不高，造成長期以來職業(yè)發(fā)展關(guān)注度缺失；同時該工種工作枯燥且強(qiáng)度大，成為中青年穩(wěn)定就業(yè)的“攔路虎”。從公司管理角度而言，公司經(jīng)營目標(biāo)與一線崗位效能、一線崗位效能與個人薪酬未實(shí)質(zhì)性掛鉤，造成一線員工隊(duì)伍一團(tuán)和氣、按部就班等現(xiàn)狀，久而久之還易出現(xiàn)劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象。

2.注重直接物質(zhì)激勵。生產(chǎn)一線員工屬于企業(yè)基層執(zhí)行角色，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)貫徹較難轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)一線的驅(qū)動力。同時其崗位類別未搭建形成業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的職業(yè)上升通道，故較高層次的精神激勵無法讓一線員工有切實(shí)的獲得感。鑒于上述原因，一線員工更加關(guān)注自身的現(xiàn)實(shí)勞動付出與收入，甚至是出勤時長付出與實(shí)際薪酬收入之間的比較，很少關(guān)注個人長期收益。

（二）生產(chǎn)一線崗位管理情況分析

經(jīng)實(shí)地訪談，L公司生產(chǎn)一線崗位日常管理流程到位，常態(tài)化組織開展了安全駕駛、思想教育、業(yè)務(wù)技能等培訓(xùn)。同時出于加大管理力度考慮，將安全生產(chǎn)、行為規(guī)范相關(guān)內(nèi)容與員工薪酬績效掛鉤，但在落地執(zhí)行效果方面存在一些難點(diǎn)問題。

1.輕微安全事故頻發(fā)。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，過去一年L公司共發(fā)生負(fù)全部責(zé)任輕微事故9起、負(fù)次要責(zé)任輕微事故1起、無責(zé)任輕微事故11起。其事故原因主要?dú)w結(jié)于駕駛員危險意識不夠強(qiáng)及安全駕駛習(xí)慣不夠規(guī)范。該類問題可通過加強(qiáng)相關(guān)道路安全法律法規(guī)培訓(xùn)及明確的制度條款予以預(yù)防約束，但在增強(qiáng)崗位安全責(zé)任意識、減少安全事故發(fā)生方面效果不足?，F(xiàn)行薪酬績效考核制度中“負(fù)面清單扣分+責(zé)任事故扣款”的安全考核模式仍需做相應(yīng)優(yōu)化調(diào)整，以進(jìn)一步加大安全管理工作力度，壓實(shí)崗位安全生產(chǎn)責(zé)任。

2.考核條款落地性不強(qiáng)。目前一線員工崗位履職及行為規(guī)范同樣執(zhí)行負(fù)面清單管理，但部分條款要求表述過于寬泛，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)主觀評定性過強(qiáng)，諸如“未落實(shí)安全文明施工和防疫工作的，扣10分”“其他違反行為規(guī)范方面的，酌情扣5至30分”等，導(dǎo)致相關(guān)違規(guī)情形難以界定，考核扣罰無法兌現(xiàn)。久而久之，容易影響考核制度運(yùn)行效果，降低考核細(xì)則的權(quán)威性。

（三）生產(chǎn)一線員工現(xiàn)行薪酬體系分析

1.市場薪酬模式分析：經(jīng)訪談了解，目前C市共有近30家企業(yè)購置新能源渣土車開展運(yùn)輸業(yè)務(wù)，駕駛員薪酬模式主要分為三種：一是駕駛員個人購買的運(yùn)輸車輛掛靠在企業(yè)，企業(yè)每年收取5000元管理費(fèi)用，業(yè)務(wù)完全由駕駛員自行承接；二是企業(yè)自持車輛，向社會公開聘請駕駛員，采用純“放養(yǎng)”模式，無保底工資，即駕駛員自行承接各種業(yè)務(wù)或者所在運(yùn)輸企業(yè)提供業(yè)務(wù)，自行落實(shí)消納場，駕駛員按運(yùn)輸產(chǎn)值的20%提成；三是企業(yè)自持車輛，采用“兜底”模式，既保底包干工資7000元/月～8000元/月（當(dāng)月無運(yùn)輸任務(wù)仍然要發(fā)放保底工資），月產(chǎn)值超3萬元，駕駛員按運(yùn)輸產(chǎn)值超出部分的11%～15%提成。

L公司作為國有全資企業(yè)，民營企業(yè)第一、二種薪酬模式與聚焦主責(zé)主業(yè)，鞏固壯大實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展根基的國企改革戰(zhàn)略背道而馳。故僅第三種模式相對具有市場參考價值。經(jīng)采集L公司現(xiàn)階段平均產(chǎn)值情況，目前水平與市場平均水平存在差距，且運(yùn)輸業(yè)務(wù)量不穩(wěn)定，因此，保底性薪酬標(biāo)準(zhǔn)不宜設(shè)置過高，以免徒增企業(yè)用工成本，弱化考核激勵效果。

2.公司薪酬模式分析。L公司目前一線員工薪酬項(xiàng)目包括崗位工資、績效工資、加班工資、全勤獎、安全獎、超產(chǎn)獎。其中績效工資執(zhí)行負(fù)面清單管理，按考核得分占比系數(shù)兌現(xiàn)；分設(shè)經(jīng)營收入、安全規(guī)范、綜合管理及加減分考核項(xiàng)，安全規(guī)范考核項(xiàng)下再設(shè)安全作業(yè)、行為規(guī)范考核子項(xiàng)，各考核項(xiàng)分別對應(yīng)負(fù)面清單條款及分值。安全獎針對發(fā)生安全責(zé)任事故等次扣罰，超產(chǎn)獎針對當(dāng)月完成超基礎(chǔ)目標(biāo)產(chǎn)值部分一定比例計(jì)提。經(jīng)抽樣查閱平均產(chǎn)值達(dá)成高中低位月份考核資料及薪酬數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)主要存在兩方面問題。

（1）薪酬項(xiàng)目設(shè)置不合理。一般來說，員工薪酬可劃分為固定部分及浮動部分。固定部分主要體現(xiàn)薪酬的保障功能，浮動部分主要體現(xiàn)薪酬激勵功能。各部分下的薪酬項(xiàng)目都應(yīng)體現(xiàn)相應(yīng)的管理意圖和管理作用。L公司現(xiàn)行薪酬項(xiàng)目存在一定的作用重疊，如崗位工資和全勤獎，績效工資和超產(chǎn)獎。并且薪酬項(xiàng)目過于細(xì)分后，員工對項(xiàng)目作用了解反而不清晰，崗位標(biāo)準(zhǔn)薪酬包在項(xiàng)目拆分下導(dǎo)向力度反而不強(qiáng)。

（2）考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。因現(xiàn)行考核模式中負(fù)面清單單項(xiàng)分值不高，且掛鉤雙重權(quán)重，故折損了反映績效薪酬的兌現(xiàn)額度，造成一種考核“不痛不癢”的管理困境。同時，L公司當(dāng)前業(yè)務(wù)量不穩(wěn)定、不飽和，且有效作業(yè)天數(shù)受諸如極端天氣、環(huán)保等多方面原因影響。為避免一線員工月完成產(chǎn)值與下達(dá)月目標(biāo)產(chǎn)值之間負(fù)偏差過大，影響公司業(yè)務(wù)培育期團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性，同時兼顧控制公司人工成本，故在實(shí)際“經(jīng)營收入”項(xiàng)考核過程中，月產(chǎn)值目標(biāo)是以月末實(shí)際達(dá)成產(chǎn)值為參考，上下靈活浮動。

因此，雖然駕駛員績效考核表中“經(jīng)營收入”考核分占比50%，在月產(chǎn)值目標(biāo)受考核模式主觀干預(yù)情況下，考核過程趨于形式化。一線員工無法預(yù)估當(dāng)月個人產(chǎn)值達(dá)成水平，造成“多勞不一定多得”的情況，因此大大沖淡了其創(chuàng)造高績效的積極性，進(jìn)而影響了一線員工在自身運(yùn)輸效率及質(zhì)量提升方面的態(tài)度與行為。

六、加強(qiáng)生產(chǎn)一線員工隊(duì)伍建設(shè)主要措施

L公司生產(chǎn)一線隊(duì)伍管理問題主要聚集在安全意識和行為規(guī)范上。基于前述人員行為特征分析，隊(duì)伍建設(shè)的方式方法需提升針對性。

（一）優(yōu)化準(zhǔn)入制度，注重交流培養(yǎng)

一是在目前一線崗位應(yīng)聘求職動機(jī)、個人背景的核查基礎(chǔ)上，將安全培訓(xùn)與考核納入崗前準(zhǔn)入制度，以便企業(yè)準(zhǔn)確識別高素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)型人才，避免后續(xù)增加培訓(xùn)培養(yǎng)成本。二是創(chuàng)新建立人員培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制，通過“大練兵、大比武”等形式，將安全法規(guī)、規(guī)章制度、安全駕駛規(guī)范、應(yīng)急處置等融入培訓(xùn)活動中，激發(fā)一線員工業(yè)務(wù)鉆研熱情，突出崗位勝任能力培養(yǎng)。三是日常管理中暢通管理層與一線員工之間交流溝通渠道，通過良性的溝通機(jī)制，更為平等的雇傭關(guān)系，增進(jìn)一線隊(duì)伍對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的認(rèn)同感和參與意識。

（二）細(xì)化負(fù)面清單，提升履職

對一線員工的管理約束要注重文件制度的言簡意賅、簡單明了，建立在確保員工能理解、可操作的基礎(chǔ)上。因此需梳理細(xì)化現(xiàn)行安全從業(yè)、行為規(guī)范負(fù)面考核清單，將負(fù)面清單扣分調(diào)整為負(fù)面清單扣款，清單條款滿足過程可跟蹤、行為可定性、扣罰金額可對應(yīng)量化的原則。通過對員工行為進(jìn)行限定，促進(jìn)提升企業(yè)生產(chǎn)一線隊(duì)伍標(biāo)準(zhǔn)化管理的質(zhì)量及水平。

七、生產(chǎn)一線員工薪酬績效體系優(yōu)化建議方案

本次薪酬績效設(shè)計(jì)以優(yōu)化結(jié)構(gòu)和績效管理模式為主導(dǎo)，力求起到對現(xiàn)有管理體系缺陷的整體性牽引作用。

（一）優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，明晰各工資單元管理屬性

對薪酬項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整合并，形成“基本工資+提成績效工資+安全獎”為主干的薪酬結(jié)構(gòu)。

一是打破現(xiàn)行績效標(biāo)準(zhǔn)工資包模式，調(diào)整為月度績效通過個人達(dá)成產(chǎn)值總額的一定比例計(jì)提產(chǎn)生。二是調(diào)低基本工資標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行季度為周期的綜合工時制度，增大考勤管理靈活度。三是提高安全獎標(biāo)準(zhǔn)，車隊(duì)長基于車隊(duì)整體情況進(jìn)行考核，駕駛員基于個人駕駛情況進(jìn)行考核，按事故全責(zé)、有責(zé)、無責(zé)情形執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)扣款。四是延續(xù)現(xiàn)行安全從業(yè)、行為規(guī)范負(fù)面清單考核機(jī)制，但從績效工資項(xiàng)下剝離出來，與月核定應(yīng)發(fā)工資基礎(chǔ)上疊加考核。通過薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化，更為直接、明確地傳達(dá)企業(yè)對生產(chǎn)一線員工管理期望及要求，引導(dǎo)其調(diào)整完善自身履職行為，始終能夠與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)愿景相一致。

（二）堅(jiān)持效益導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值與個人績效強(qiáng)掛鉤

將績效工資與個人運(yùn)輸產(chǎn)值達(dá)成情況直接掛鉤，以個人產(chǎn)值、車隊(duì)平均產(chǎn)值作為衡量關(guān)鍵指標(biāo)。

參考C市市場月人均產(chǎn)值2萬～3萬元區(qū)間的薪酬水平，經(jīng)抽樣歷史產(chǎn)值數(shù)據(jù)測算，駕駛員月度績效按個人達(dá)成產(chǎn)值總額的13%～15%比例計(jì)提，車隊(duì)長月度績效按所屬車隊(duì)達(dá)成產(chǎn)值總額的1.3%～1.5%比例計(jì)提較為合理。既保證了一定外部競爭性，也避免了薪酬水平波動過大對現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性的沖擊。月度核定績效工資在月績效計(jì)提額度基礎(chǔ)上，結(jié)合績效工資調(diào)節(jié)系數(shù)確定。駕駛員調(diào)節(jié)系數(shù)為個人完成產(chǎn)值占所屬車隊(duì)月平均產(chǎn)值比例，車隊(duì)長調(diào)節(jié)系數(shù)為所屬車隊(duì)平均產(chǎn)值占月平均產(chǎn)值比例。此方式將計(jì)提績效薪酬包進(jìn)行二次分配，以體現(xiàn)履職貢獻(xiàn)和效率優(yōu)先為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)薪酬分配向高績效人員傾斜。

經(jīng)采集歷史某月其中一支車隊(duì)產(chǎn)值達(dá)成數(shù)據(jù)可見，車隊(duì)平均月產(chǎn)值為21763萬元，駕駛員個人月完成產(chǎn)值分布于18960萬～25015萬元區(qū)間范圍，對應(yīng)績效調(diào)節(jié)系數(shù)為0.87～1.15。

八、實(shí)施過程的管理保障

為最大限度消除管理體系改革推行過程中的問題及阻力，首要是將路徑的優(yōu)化轉(zhuǎn)化為制度的優(yōu)化，同時注重做好相應(yīng)管理保障。

（一）加強(qiáng)溝通與宣貫

有效的薪酬溝通機(jī)制是改革工作順利推動的關(guān)鍵。一是要將新的管理體系向生產(chǎn)一線員工進(jìn)行宣貫，讓其了解新體系的詳細(xì)內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)，包括崗位履職細(xì)則、崗位考核管理要求、薪酬核算方式、發(fā)放依據(jù)等，破除原有“大鍋飯”思想，引導(dǎo)員工關(guān)注個人業(yè)績，提升個人能力，多勞多得。二是L公司可通過召開座談會、設(shè)置意見箱等形式，廣泛聽取員工對新體系的意見和建議，為新舊體系平穩(wěn)過渡和進(jìn)一步完善提供參考。

（二）實(shí)施過程透明化

績效考核公開透明化有利于增強(qiáng)績效考核公信力及員工的責(zé)任感，從而提高企業(yè)整體績效。在新的薪酬管理體系實(shí)施過程中可通過設(shè)置生產(chǎn)一線業(yè)績公示欄，按日將員工個人產(chǎn)值達(dá)成情況及車隊(duì)達(dá)成情況進(jìn)行公示、排名，督促員工審視自身業(yè)績表現(xiàn)，強(qiáng)化競爭意識，從而放大制度體系優(yōu)勢，促進(jìn)組織效能升級。

九、研究結(jié)論

伴隨L公司的經(jīng)營發(fā)展，主營業(yè)務(wù)崗位效能發(fā)揮將越來越成為企業(yè)效益的直接體現(xiàn)。在企業(yè)人力資源管理改革方面，應(yīng)特別注重提升生產(chǎn)一線崗位人員的履職意識及自我驅(qū)動意識，充分激發(fā)隊(duì)伍活力。本文基于行業(yè)特點(diǎn)與企業(yè)實(shí)際，依照“現(xiàn)狀—問題—對策”的邏輯結(jié)構(gòu)，將優(yōu)化隊(duì)伍建設(shè)與薪酬體系改革進(jìn)行融合，最大化發(fā)揮了人力資源管理的激勵與引導(dǎo)作用。另外，采取績效工資提成模式更適用于L公司當(dāng)前業(yè)務(wù)目標(biāo)難以定額管理的實(shí)際情況，突出個人業(yè)績導(dǎo)向更能快速扭轉(zhuǎn)當(dāng)前一線團(tuán)隊(duì)動力不足的不良局面，為公司培育期效益穩(wěn)健增長提供有力保障。

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[5]賈學(xué)芳.連鎖超市一線員工流失成因與對策——以A連鎖超市為例[J].經(jīng)貿(mào)實(shí)踐，2017（10）：202+219.

（作者單位：成都交投建筑垃圾循環(huán)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司）