平臺型領(lǐng)導(dǎo)對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的影響

摘要：平臺經(jīng)濟條件下，企業(yè)運營趨向于平臺化，員工則成為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者?；谥鲃觿訖C模型和工作—環(huán)境匹配模型，構(gòu)建以心理所有權(quán)、工作重塑為中介變量，創(chuàng)業(yè)文化為調(diào)節(jié)變量的平臺型領(lǐng)導(dǎo)與員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為關(guān)系模型。實證研究發(fā)現(xiàn)：平臺型領(lǐng)導(dǎo)顯著正向影響員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為；心理所有權(quán)和工作重塑分別在平臺型領(lǐng)導(dǎo)與員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為之間發(fā)揮部分中介效應(yīng)，且心理所有權(quán)顯著正向影響工作重塑，二者在平臺型領(lǐng)導(dǎo)與員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為之間發(fā)揮鏈?zhǔn)街薪樾?yīng)；內(nèi)部創(chuàng)業(yè)文化正向調(diào)節(jié)平臺型領(lǐng)導(dǎo)與員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為間關(guān)系，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)文化水平越高，平臺型領(lǐng)導(dǎo)對員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的直接效應(yīng)越大。

關(guān)鍵詞：平臺型領(lǐng)導(dǎo)；內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為；心理所有權(quán)；工作重塑；創(chuàng)業(yè)文化

中圖分類號：F272.91"""文獻標(biāo)識碼：A"""文章編號：1001-7348（2025）01-0141-09

0 引言

數(shù)字經(jīng)濟時代背景下，數(shù)據(jù)驅(qū)動、平臺支撐、網(wǎng)絡(luò)協(xié)同的平臺經(jīng)濟應(yīng)運而生，而在這一新經(jīng)濟模式下，為了更好地適應(yīng)用戶個性化的市場，公司運營趨向于公司平臺化和員工創(chuàng)客化^[1]。這需要打破公司自上而下的科層制結(jié)構(gòu)，形成創(chuàng)客平臺架構(gòu)，建立去中心化、去權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，激發(fā)個體自主經(jīng)營的創(chuàng)客機制，打造一種能開發(fā)員工潛力、快速搶占市場的平臺型管理體系^[2]。在這一管理體系中，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要激發(fā)員工潛力，還要打造能整合各種資源、實現(xiàn)價值創(chuàng)造的事業(yè)平臺。在此背景下，郝旭光^[2]提出了一種基于平臺隱喻的新型領(lǐng)導(dǎo)范式——平臺型領(lǐng)導(dǎo)，平臺型領(lǐng)導(dǎo)通過搭建事業(yè)平臺為員工提供發(fā)展機會，以實現(xiàn)員工、領(lǐng)導(dǎo)與組織的共同成長。已有研究發(fā)現(xiàn)平臺型領(lǐng)導(dǎo)積極影響員工主動性行為如主動變革行為（馬增林等，2023）、主動創(chuàng)新行為^[3]、越軌創(chuàng)新行為^[4-5]等。而員工創(chuàng)客化要求員工成為自主創(chuàng)業(yè)者，主動識別和把握平臺上的創(chuàng)業(yè)機會，開展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動^[1]。平臺型領(lǐng)導(dǎo)能否積極影響員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為？其影響機理是怎樣的？對于這些問題的研究有助于組織尋找推動公司平臺化、員工創(chuàng)客化發(fā)展的有效途徑。劉俊等（2022）基于資源保存理論，引入工作繁榮和未來工作自我清晰度，研究了平臺型領(lǐng)導(dǎo)對員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的影響機理。本研究基于主動動機模型和工作—環(huán)境匹配模型，以心理所有權(quán)作為心理中介變量、工作重塑作為行為中介變量，分析平臺型領(lǐng)導(dǎo)影響員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的心理路徑和行為路徑。此外，創(chuàng)業(yè)文化是影響員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的重要情境變量，本研究以創(chuàng)業(yè)文化為調(diào)節(jié)變量，分析組織情境因素對平臺型領(lǐng)導(dǎo)與員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為間關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)。

平臺經(jīng)濟條件下，如何建立有效的平臺型管理體系，實現(xiàn)企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化，提升企業(yè)競爭力是企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)。本研究基于主動動機模型和工作—環(huán)境匹配模型，分析心理所有權(quán)和工作重塑在平臺型領(lǐng)導(dǎo)與員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為之間的雙重中介效應(yīng)，以及創(chuàng)業(yè)文化在其間的調(diào)節(jié)效應(yīng)。本研究有助于企業(yè)管理者深入理解平臺型領(lǐng)導(dǎo)如何通過影響員工心理和工作行為對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為產(chǎn)生影響，進而幫助管理者尋找有效利用平臺型領(lǐng)導(dǎo)行為推動公司平臺化、員工創(chuàng)客化發(fā)展的途徑。

1 理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

1.1 平臺型領(lǐng)導(dǎo)與員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為

平臺型領(lǐng)導(dǎo)遵循以人為本的原則，尊重員工自我價值實現(xiàn)的需要，以自己、員工和組織的共同成長為目標(biāo)，通過打造并不斷優(yōu)化事業(yè)平臺、塑造相互成就的互動關(guān)系，動態(tài)優(yōu)化互動過程，激發(fā)自身和員工潛力，促進共同事業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)共同成長^[2]。郝旭光等^[6]研究指出，平臺型領(lǐng)導(dǎo)由包容、個人魅力、變革規(guī)劃、平臺搭建、平臺優(yōu)化、共同成長6個維度構(gòu)成，其中，包容指平臺型領(lǐng)導(dǎo)心胸開闊，能容忍員工意見和過錯，與員工共享資源、信息和成就；個人魅力指平臺型領(lǐng)導(dǎo)具有積極樂觀、果敢正直、厚道隨和、堅持不懈的品質(zhì)；變革規(guī)劃指平臺型領(lǐng)導(dǎo)能有效把握組織戰(zhàn)略方向，制定正確發(fā)展戰(zhàn)略；平臺搭建指平臺型領(lǐng)導(dǎo)通過互信文化塑造、利益驅(qū)動、制度建設(shè)、資源保障建立事業(yè)平臺；平臺優(yōu)化指平臺型領(lǐng)導(dǎo)通過成就導(dǎo)向、情感導(dǎo)向、創(chuàng)新培育、組織學(xué)習(xí)和跨部門協(xié)作不斷擴大和優(yōu)化平臺；共同成長指平臺型領(lǐng)導(dǎo)通過充分授權(quán)、塑造互相成就的互動關(guān)系實現(xiàn)共同成長。

員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)指員工發(fā)起和倡導(dǎo)的自下而上的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動^[7]。從行為論視角定義的員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是指員工在工作中主動識別存在于環(huán)境中的機會，敢于承擔(dān)風(fēng)險，利用和開發(fā)這些機會為組織創(chuàng)造價值^[8]。員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為是一種對組織業(yè)務(wù)慣例的偏離行為，由創(chuàng)新性、主動性和風(fēng)險性3個維度構(gòu)成，創(chuàng)新性指員工從事新產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)、工作流程和方法改進、管理制度創(chuàng)新等能為組織創(chuàng)造價值的活動；主動性指員工以積極態(tài)度面對未來，主動尋找創(chuàng)業(yè)機會；風(fēng)險性指員工從事內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動時行為偏離組織慣例，承擔(dān)被上級和同事抵制、名譽受到損害乃至被公司辭退的風(fēng)險^[9]。

主動動機模型認為，員工采取主動行為有3條動機路徑：①由自我效能感、控制感、低成本引發(fā)的能力動機（Can to）；②由某些原因（如責(zé)任感、價值實現(xiàn)）引發(fā)的原因動機（Reason to）；③由積極情緒引發(fā)的能量動機（Energized to）^[10]。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為是一種偏離組織慣例、具有一定風(fēng)險的主動行為，采取該類行為需要員工承擔(dān)一定的精神和經(jīng)濟損失風(fēng)險，因此，有較強的動機才能激發(fā)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為。平臺型領(lǐng)導(dǎo)“以人為本”，通過打造和不斷優(yōu)化事業(yè)平臺，塑造上下級之間相互成就的互動關(guān)系以實現(xiàn)自己和下屬共同成長，能夠從3條路徑提升員工從事內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的動機。

（1）平臺型領(lǐng)導(dǎo)打造和不斷優(yōu)化事業(yè)平臺并開展變革規(guī)劃，有助于提升員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的原因動機。平臺型領(lǐng)導(dǎo)打造并不斷優(yōu)化事業(yè)平臺如創(chuàng)業(yè)孵化器^[1]，員工可以從中發(fā)現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機會，并獲取資源支持機會開發(fā)以實現(xiàn)價值創(chuàng)造，從而獲得自身利益。平臺型領(lǐng)導(dǎo)通過變革規(guī)劃制定正確的組織發(fā)展戰(zhàn)略，有助于員工正確認識組織發(fā)展目標(biāo)，從而將個人工作目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，有效識別內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機會，使員工在為組織創(chuàng)造價值的過程中實現(xiàn)自我價值。因此，在平臺型領(lǐng)導(dǎo)影響下，員工會基于自我價值實現(xiàn)的需要積極從事內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動。

（2）平臺型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注員工成長和包容員工，有利于提升員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的能力動機。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是一個艱難的過程，會遇到各種困難和障礙，員工需要領(lǐng)導(dǎo)和組織的能力支持與資源支持^[11]。平臺型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注員工成長，會與員工分享信息和資源，幫助員工提升能力，有助于員工克服內(nèi)部創(chuàng)業(yè)困難和障礙，提高創(chuàng)業(yè)成功的可能性，從而提升員工創(chuàng)業(yè)的自我效能感和控制感。此外，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為是一種偏離組織慣例的冒險行為，員工對行為結(jié)果的風(fēng)險感知會一定程度上影響其積極性。具有變革性和包容性的平臺型領(lǐng)導(dǎo)更容易接受員工獨特的創(chuàng)業(yè)想法，且更能包容員工創(chuàng)業(yè)失敗，這會增強員工對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的“合法性”感知，降低員工所需承擔(dān)的風(fēng)險成本，讓員工感覺內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為不是高成本的行為。

（3）平臺型領(lǐng)導(dǎo)與員工之間相互成就的互動關(guān)系有利于提升員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的能量動機。平臺型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注與員工的共同成長，愿意與員工分享客戶、榮譽、機會、權(quán)力等資源，與下屬形成互相成就、共同成長的互動關(guān)系。平臺型領(lǐng)導(dǎo)還具有積極樂觀、隨和厚道、正直果敢的人格魅力，讓員工愿意追隨。平臺型領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的良好互動關(guān)系及其魅力讓平臺型領(lǐng)導(dǎo)和員工彼此更加信任，有助于激發(fā)員工從事內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的積極情緒。Stull等^[12] 研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的信任對員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為具有積極影響。

綜上所述，本研究提出以下假設(shè)：

H1：平臺型領(lǐng)導(dǎo)正向影響員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為。

1.2 心理所有權(quán)的中介效應(yīng)

心理所有權(quán)是個體對組織和工作產(chǎn)生的擁有感，具體表現(xiàn)為對組織和工作的歸屬感、自我效能感、認同感和責(zé)任感^[13]。歸屬感指員工感受到自己歸屬于組織；自我效能感指員工對成功完成工作任務(wù)的信心；認同感指員工對組織和工作的認可程度；責(zé)任感指員工對自己的工作和組織負責(zé)。主動動機模型指出，情境因素（如組織氛圍、領(lǐng)導(dǎo)行為）通過影響個體內(nèi)在動機影響其主動行為^[10]。已有研究發(fā)現(xiàn)，心理所有權(quán)在領(lǐng)導(dǎo)行為與員工主動行為之間發(fā)揮中介作用^[14]。因此，本文基于主動動機模型，探討心理所有權(quán)在平臺型領(lǐng)導(dǎo)與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為之間的中介效應(yīng)。

平臺型領(lǐng)導(dǎo)有助于提升員工對組織和工作的歸屬感、自我效能感、認同感和責(zé)任感，進而提升員工心理所有權(quán)。首先，平臺型領(lǐng)導(dǎo)共同成長的價值理念有助于提升員工對組織的歸屬感和責(zé)任感。平臺型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注員工成長，通過打造和不斷優(yōu)化事業(yè)平臺讓員工獲得成長與發(fā)展，平臺型領(lǐng)導(dǎo)還與員工共享信息、權(quán)力、信譽和資源，與員工形成互相成就的互動關(guān)系，這會提升員工對組織和工作的歸屬感，進而提升員工對組織的責(zé)任感。其次，平臺型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注員工成長，幫助員工提升能力，有助于提升員工自我效能感。平臺型領(lǐng)導(dǎo)從根本上考慮員工素質(zhì)的提高，努力為員工成長和發(fā)展創(chuàng)造條件，使員工能充分發(fā)掘和利用自我潛能，實現(xiàn)自我成長，這會不斷提高員工自我效能感。最后，平臺型領(lǐng)導(dǎo)幫助員工實現(xiàn)自我價值，有助于提升員工對組織和工作的認同感。平臺型領(lǐng)導(dǎo)遵循以人為本的原則，尊重員工自我價值實現(xiàn)需求，通過持續(xù)做大事業(yè)平臺，讓員工在為組織創(chuàng)造價值的過程中實現(xiàn)自我價值，這有助于提高員工對組織和工作的認可程度。

心理所有權(quán)可以從3條路徑提升員工從事內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動的動機。首先，心理所有權(quán)提升員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的原因動機。員工的心理所有權(quán)越高，對組織和工作的歸屬感與責(zé)任感越強，而強烈的組織責(zé)任感是員工采取主動行為的重要原因動機^[10]，員工會以有利于組織發(fā)展的行為回饋組織，有研究發(fā)現(xiàn)心理所有權(quán)積極影響員工主動創(chuàng)新行為^[15]。在平臺經(jīng)濟條件下，員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為有利于組織發(fā)展，因此，組織責(zé)任感更強的員工從事內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的動機更強。其次，心理所有權(quán)提升員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的能力動機。員工心理所有權(quán)較高時，自我效能感更強，更有信心接受挑戰(zhàn)性任務(wù)，而內(nèi)部創(chuàng)業(yè)會遇到很多困難和障礙，具有較高挑戰(zhàn)性，因此，心理所有權(quán)較高的員工更有信心克服創(chuàng)業(yè)過程中的困難和障礙，不懼怕創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)。最后，心理所有權(quán)提升員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的情緒動機。員工心理所有權(quán)較高時，對組織和工作認同感更強，會更加自覺參與到組織目標(biāo)實現(xiàn)中，在平臺經(jīng)濟條件下，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是實現(xiàn)組織目標(biāo)的有效途徑。因此，心理所有權(quán)較高的員工會更主動地在平臺型領(lǐng)導(dǎo)打造的事業(yè)平臺中尋找能為組織創(chuàng)造價值的創(chuàng)業(yè)機會，積極從事內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動。

綜上，平臺型領(lǐng)導(dǎo)提升員工對組織和工作的歸屬感、自我效能感、認同感和責(zé)任感，提升員工心理所有權(quán)，而心理所有權(quán)從3條路徑提升員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為動機。據(jù)此，本研究提出以下假設(shè)：

H2：心理所有權(quán)在平臺型領(lǐng)導(dǎo)與員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為之間發(fā)揮中介效應(yīng)。

1.3 工作重塑的中介效應(yīng)

工作重塑指員工為了平衡工作要求與工作資源，根據(jù)自身能力狀況與工作需求對工作行為作出改變^[16]。員工工作行為改變包括：增加結(jié)構(gòu)性工作資源（如獲取更多資源和發(fā)展機會，增加工作自主性）、增加社會性工作資源（如獲取社會支持和領(lǐng)導(dǎo)幫助）、增加挑戰(zhàn)性工作要求（如增加工作任務(wù)、參加項目）、減少妨礙性工作要求（如減少體力要求和精神壓力）^[17]。一方面，根據(jù)工作—環(huán)境匹配模型，平臺型領(lǐng)導(dǎo)為適應(yīng)環(huán)境變化，不斷擴大和優(yōu)化事業(yè)平臺，員工則需要不斷重塑工作，以適應(yīng)事業(yè)平臺發(fā)展；另一方面，員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為是員工基于崗位的創(chuàng)業(yè)行為，員工在工作中積極尋找創(chuàng)業(yè)機會，在此過程中，員工會通過重塑工作發(fā)現(xiàn)并開發(fā)創(chuàng)業(yè)機會。因此，本研究基于工作—環(huán)境匹配模型和主動動機模型，探討工作重塑在平臺型領(lǐng)導(dǎo)與員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為之間的中介效應(yīng)。

工作重塑是員工的主動行為，需要員工擁有一定主動動機，而平臺型領(lǐng)導(dǎo)能從3條路徑提升員工工作重塑動機。首先，平臺型領(lǐng)導(dǎo)充分考慮員工自我價值實現(xiàn)的需要，打造并不斷優(yōu)化事業(yè)平臺讓員工能夠獲得更多發(fā)展機會，為了實現(xiàn)自我價值，員工會更加主動地尋找機會重塑工作，如設(shè)立更具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，并努力實現(xiàn)目標(biāo)。因此，平臺型領(lǐng)導(dǎo)提升員工工作重塑的原因動機。其次，平臺型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注員工能力提升，與員工分享信息、資源和成就，這為員工工作重塑提供結(jié)構(gòu)性和社會性工作資源，讓員工有信心重塑工作，增強員工工作重塑的能力動機。最后，平臺型領(lǐng)導(dǎo)充分關(guān)注員工成長與發(fā)展，與員工之間形成相互信任、相互成就的互動關(guān)系，而良好的互動關(guān)系能提高員工工作重塑的積極性，增強員工工作重塑的能量動機^[10]。因此，平臺型領(lǐng)導(dǎo)能積極影響工作重塑。蔣兵等^[4]也研究發(fā)現(xiàn)，平臺型領(lǐng)導(dǎo)正向影響工作重塑。

有研究發(fā)現(xiàn)，工作重塑積極影響員工主動創(chuàng)新行為（覃大嘉等，2020）。工作重塑也可能對員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為產(chǎn)生積極影響，首先，增加工作資源為員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)提供資源支持，提升員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的能力動機。增加結(jié)構(gòu)性工作資源可以讓員工提升知識水平、獲取更多樣化的技能，工作更加具有自主性，而多樣化的技能和工作自主性可以促進員工積極從事內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動^[18-19]；增加社會性資源可以讓員工獲得更多社會資本，得到上級支持和幫助，這也會促進員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為，有研究證實社會資本和管理層支持對員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為均具有正向影響^[20-21]。其次，增加挑戰(zhàn)性工作要求強化員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的原因動機。主動增加挑戰(zhàn)性工作要求會提升工作價值感，增加員工挑戰(zhàn)性壓力，但同時也增強員工接受挑戰(zhàn)性任務(wù)的動機。王甜等^[22]研究發(fā)現(xiàn)，挑戰(zhàn)性壓力對員工創(chuàng)新行為具有正向影響。在當(dāng)今不確定的市場環(huán)境中，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是一項更加具有挑戰(zhàn)性和重要價值的工作任務(wù)，主動重塑工作的員工其內(nèi)部創(chuàng)業(yè)動機會更強。

綜上，平臺型領(lǐng)導(dǎo)通過3條路徑強化員工工作重塑動機，而工作重塑會通過增加工作資源和挑戰(zhàn)性工作要求對員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為產(chǎn)生積極影響。據(jù)此，本研究提出以下假設(shè)：

H3a：工作重塑在平臺型領(lǐng)導(dǎo)與員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為之間發(fā)揮中介效應(yīng)。

心理所有權(quán)喚起員工對組織和工作的歸屬感、自我效能感、認同感和責(zé)任感，這些能強化員工工作重塑的能力動機和原因動機。當(dāng)員工對工作有較強的自我效能感時，工作重塑的能力動機更強，敢于增加挑戰(zhàn)性工作要求，設(shè)立有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)。當(dāng)員工對組織和工作的認同感較強時，工作更能滿足員工自我價值實現(xiàn)的需求，員工會有更強的原因動機積極增加工作資源以實現(xiàn)挑戰(zhàn)性工作目標(biāo)。此外，員工對組織的責(zé)任感也會驅(qū)使員工積極重塑工作，以適應(yīng)組織環(huán)境變化。因此，心理所有權(quán)會積極影響員工工作重塑行為。

綜上，平臺型領(lǐng)導(dǎo)提升員工對組織和工作的自我效能感、歸屬感、認同感和責(zé)任感，提升員工心理所有權(quán)；員工心理所有權(quán)越高，重塑工作的動機越強，而工作重塑讓員工有更強的動機和更有力的資源支持其從事內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動。據(jù)此，本研究提出以下假設(shè)：

H3b：心理所有權(quán)和工作重塑在平臺型領(lǐng)導(dǎo)與員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為之間發(fā)揮鏈?zhǔn)街薪樾?yīng)。

1.4 創(chuàng)業(yè)文化的調(diào)節(jié)效應(yīng)

創(chuàng)業(yè)文化是指組織在發(fā)展中形成的支持和鼓勵員工開展創(chuàng)造性事業(yè)的氛圍，包括有形的物質(zhì)激勵和無形的價值觀^[23]。Hornsby^[24]認為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)文化體現(xiàn)在5個方面：①管理層為員工創(chuàng)業(yè)活動提供精神和物質(zhì)支持；②員工擁有較高的工作自主度；③建立鼓勵創(chuàng)新和開拓性事業(yè)的獎勵機制；④員工能獲得足夠的時間致力于新創(chuàng)事業(yè)；⑤具有促進跨部門合作和信息共享的組織邊界。創(chuàng)業(yè)文化對員工從事風(fēng)險性、創(chuàng)新性活動具有良好激勵作用，會提高員工從事內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動的積極性（張金山等，2020）。

平臺型領(lǐng)導(dǎo)能一定程度上激發(fā)員工從事內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動的動機，但這一動機的強弱受到組織情境因素特別是創(chuàng)業(yè)文化的影響，因為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)文化是影響員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)意愿的重要組織情境因素。在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)文化水平低的環(huán)境中，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動通常不被組織和領(lǐng)導(dǎo)鼓勵與重視，在這種情況下，員工從事內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動不被支持和認可，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)會遇到更多困難，需要承擔(dān)更大風(fēng)險，員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)意愿也會較弱，平臺型領(lǐng)導(dǎo)行為會將員工引向其它低成本、低風(fēng)險的主動性行為，而非內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為。反之，在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)文化水平高的環(huán)境中，員工從事內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動被鼓勵和支持，員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)風(fēng)險降低，也能從組織獲得資源支持，創(chuàng)業(yè)困難減小，創(chuàng)業(yè)成功可能性提高，在平臺型領(lǐng)導(dǎo)的影響下，員工更傾向于選擇內(nèi)部創(chuàng)業(yè)以實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

據(jù)此，本研究提出以下假設(shè)：

H4：創(chuàng)業(yè)文化正向調(diào)節(jié)平臺型領(lǐng)導(dǎo)與員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為間關(guān)系。

綜上所述，本研究構(gòu)建理論模型如圖1所示。

2 研究方法

2.1 數(shù)據(jù)收集

本研究樣本數(shù)據(jù)來源于長三角地區(qū)高科技制造業(yè)、通訊及IT行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)、新能源及新材料行業(yè)的企業(yè)。采用線下在MBA學(xué)員課堂和企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)現(xiàn)場發(fā)放調(diào)研問卷的方式收集數(shù)據(jù)。調(diào)研分兩個階段進行：第一階段，被試完成平臺型領(lǐng)導(dǎo)、心理所有權(quán)和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)文化問卷，回答性別、年齡、職位層次、職位類型、所屬行業(yè)等問題，并在問卷上留下配對標(biāo)識；一個月后進行第二階段調(diào)研，被試填寫工作重塑和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為問卷，并在問卷上留下配對標(biāo)識。剔除未匹配問卷73份和問題問卷44份，得到有效問卷354份。樣本中，男性占比53.8%、女性占比46.2%；30歲及以下占比25%、31～39歲占比72.1%、40歲以上占比2.9%；高層管理者占比7.7%、中層管理者占比25.9%、基層管理者占比30.8%、普通員工占比35.6%；管理類占比50.9%、研發(fā)類占比3%、技術(shù)支持類占比3%、銷售類占比11.5%、其他占比31.6%。

2.2 變量測量

本研究所有變量測量量表均來自中外知名期刊中較為成熟的量表，英文量表通過翻譯—回譯的方法形成最終中文量表。測量量表采用李克特5點計分法度量。

平臺型領(lǐng)導(dǎo)采用郝旭光等^[6]開發(fā)的量表，共25個題項，包括包容、個人魅力、平臺搭建、變革規(guī)劃、平臺優(yōu)化、共同成長6個維度，每個維度有3～5個題項。量表的Cronbach′s a 系數(shù)為0.981，驗證性因子分析模型擬合指標(biāo)為：χ2/df=2.019、GFI=0.903、AGFI=0.893、CFI=0.975、RMSEA=0.067、SRMR=0.023，各項指標(biāo)擬合較好，表明量表結(jié)構(gòu)效度較高。

員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為采用Jong等^[9]開發(fā)的量表，包括創(chuàng)新性、主動性、風(fēng)險性3個維度，每個維度有3個題項，共9個題項。量表的Cronbach′s a 系數(shù)為0.892，驗證性因子分析模型擬合指標(biāo)為：χ2/df=2.140、GFI=0.950、AGFI=0.906、CFI=0.972、RMSEA=0.071、SRMR=0.038，各項指標(biāo)擬合較好，表明量表結(jié)構(gòu)效度較高。

心理所有權(quán)采用Avey等^[13]開發(fā)的量表，共12個題項，包括歸屬感、自我效能感、認同感和責(zé)任感4個維度，每個維度3個題項。量表的Cronbach′s a 系數(shù)為0.888，驗證性因子分析模型擬合指標(biāo)為：χ2/df=2.252、GFI=0.921、AGFI=0.606、CFI=0.930、RMSEA=0.290、SRMR=0.045，各項指標(biāo)擬合較好，表明量表結(jié)構(gòu)效度較高。

工作重塑采用Tims等^[17]開發(fā)的量表，共7個題項，其中，增加工作資源4個題項，增加工作要求3個題項。量表的Cronbach′s a 系數(shù)為0.966，驗證性因子分析模型擬合指標(biāo)為：χ2/df=2.016、GFI=0.968、AGFI=0.931、CFI=0.993、RMSEA=0.067、SRMR=0.013，各項指標(biāo)擬合較好，表明量表結(jié)構(gòu)效度較高。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)文化采用Hornsby^[24]開發(fā)的量表，共15個題項，包括管理支持、工作自治度、獎勵、時間可獲得性、組織邊界5個維度，每個維度3個題項。量表的Cronbach′s a 系數(shù)為0.940，驗證性因子分析模型擬合指標(biāo)為：χ2/df=1.925、GFI=0.923、AGFI=0.879、CFI=0.972、RMSEA=0.064、SRMR=0.048，各項指標(biāo)擬合較好，表明量表結(jié)構(gòu)效度較高。

2.3 區(qū)分效度與共同方法偏差

本研究采用競爭模型檢驗變量區(qū)分效度，結(jié)果如表1所示。五因子模型各擬合指標(biāo)為：χ2/df=3.125、GFI=0.843、NFI=0.905、CFI=0.938、RMSEA=0.096、SRMR=0.088 6，在所有模型中是最好的，說明各變量區(qū)分效度較高。

由于本研究問卷采用自評方式完成，各變量之間可能存在共同方法偏差。采用Harman單因素方法進行檢驗，未經(jīng)旋轉(zhuǎn)的第一因子方差解釋量為31. 67%，小于40%，表明不存在嚴重的共同方差偏差。對變量進行單因子驗證性因子分析，結(jié)果顯示單因子驗證性因子分析的擬合結(jié)果較差（χ2/df=7.507、GFI=0.641、NFI=0.756、CFI=0.780、RMSEA=0.169、SRMR=0.198 5），說明本研究較好地控制了共同方差偏差。

3 研究結(jié)果

3.1 變量描述性統(tǒng)計與相關(guān)性分析

變量均值、標(biāo)準(zhǔn)差與相關(guān)性分析結(jié)果如表2所示。平臺型領(lǐng)導(dǎo)與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為（r=0.571， plt;0.01）顯著正相關(guān)；平臺型領(lǐng)導(dǎo)與工作重塑（r=0.526， plt;0.01）顯著正相關(guān)；平臺型領(lǐng)導(dǎo)與心理所有權(quán)（r=0.545， plt;0.01）顯著正相關(guān)；內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為與工作重塑（r=0.588， plt;0.01）顯著正相關(guān)；內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為與心理所有權(quán)（r=0.568， plt;0.01）顯著正相關(guān)；工作重塑與心理所有權(quán)（r=0.433， plt;0.01）顯著正相關(guān)；內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為與創(chuàng)業(yè)文化（r=0.664， plt;0.01）顯著正相關(guān)；平臺型領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)業(yè)文化（r=0.812， plt;0.01）顯著正相關(guān)。變量間相關(guān)性分析結(jié)果為假設(shè)驗證提供了基礎(chǔ)。

3.2 主效應(yīng)與中介效應(yīng)檢驗

采用層級回歸分析法驗證主效應(yīng)和中介效應(yīng)，結(jié)果如表3所示。

（1）主效應(yīng)檢驗。表3中模型5為控制變量對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的回歸模型，模型6在模型5的基礎(chǔ)上增加平臺型領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)果表明平臺型領(lǐng)導(dǎo)顯著正向影響員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為（β=0.492， plt;0.001），因此，假設(shè)H1得到驗證。

（2）中介效應(yīng)檢驗。表3中模型2和模型7驗證了心理所有權(quán)的中介效應(yīng)，在模型2中，平臺型領(lǐng)導(dǎo)顯著正向影響心理所有權(quán)（β=0.505， plt;0.001），模型7在模型6的基礎(chǔ)上增加心理所有權(quán)，結(jié)果顯示平臺型領(lǐng)導(dǎo)顯著正向影響內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為（β=0.310， plt;0.001），但是與模型6相比，平臺型領(lǐng)導(dǎo)對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的影響系數(shù)從0.492下降到0.310，表明心理所有權(quán)在平臺型領(lǐng)導(dǎo)與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為之間發(fā)揮部分中介效應(yīng)，因此，假設(shè)H2得到驗證；模型4和模型8驗證工作重塑的中介效應(yīng)，在模型4中，平臺型領(lǐng)導(dǎo)顯著正向影響工作重塑（β=0.528， plt;0.001），模型8在模型6的基礎(chǔ)上增加工作重塑，結(jié)果顯示平臺型領(lǐng)導(dǎo)顯著正向影響內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為（β=0.287， plt;0.001），但是與模型6相比，平臺型領(lǐng)導(dǎo)對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的影響系數(shù)從0.492下降到0.287，表明工作重塑在平臺型領(lǐng)導(dǎo)與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為之間發(fā)揮部分中介效應(yīng)，因此，假設(shè)H3a得到驗證。

（3）鏈?zhǔn)街薪樾?yīng)檢驗。鏈?zhǔn)街薪樾?yīng)檢驗借助SPSS中的process插件進行，結(jié)果如表4所示。在“平臺型領(lǐng)導(dǎo)→心理所有權(quán)→內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為” 路徑中，95%的置信區(qū)間為[0.074， 0.192]，不包含0，表明中介效應(yīng)顯著，因此，假設(shè)H2進一步得到驗證；在“平臺型領(lǐng)導(dǎo)→工作重塑→內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為”路徑中，95%的置信區(qū)間為[0.067， 0.182]，不包含0，因此，假設(shè)H3a進一步得到驗證；在 “平臺型領(lǐng)導(dǎo)→心理所有權(quán)→工作重塑→內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為”路徑中，95%的置信區(qū)間為[0.008， 0.069]，不包含0，表明心理所有權(quán)和工作重塑在平臺型領(lǐng)導(dǎo)與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為之間發(fā)揮鏈?zhǔn)街薪樽饔?，因此，假設(shè)H3b得到驗證。

3.3 調(diào)節(jié)效應(yīng)檢驗

創(chuàng)業(yè)文化的調(diào)節(jié)效應(yīng)檢驗結(jié)果見表3中模型9，平臺型領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)業(yè)文化的交互項顯著正向影響內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為（β=0.097， plt;0.05），表明創(chuàng)業(yè)文化正向調(diào)節(jié)平臺型領(lǐng)導(dǎo)與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為間關(guān)系，因此，假設(shè)H4得到驗證。分別取高水平內(nèi)部創(chuàng)業(yè)文化和低水平內(nèi)部創(chuàng)業(yè)文化，繪制平臺型領(lǐng)導(dǎo)與員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為間關(guān)系，結(jié)果如圖2所示，相比低水平內(nèi)部創(chuàng)業(yè)文化，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)文化水平高時，平臺型領(lǐng)導(dǎo)對員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的斜率更高，說明內(nèi)部創(chuàng)業(yè)文化水平對平臺型領(lǐng)導(dǎo)與員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為間關(guān)系具有調(diào)節(jié)效應(yīng)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)文化水平的提升促進平臺型領(lǐng)導(dǎo)對員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的影響作用，進一步驗證了假設(shè)H4。

4 結(jié)論與討論

4.1 研究結(jié)論

本研究基于主動動機模型和工作—環(huán)境匹配模型，以心理所有權(quán)為心理中介變量、工作重塑為行為中介變量，分析平臺型領(lǐng)導(dǎo)影響員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的心理路徑和行為路徑，并以組織情境變量創(chuàng)業(yè)文化為調(diào)節(jié)變量，分析平臺型領(lǐng)導(dǎo)影響員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的邊界條件，得出如下結(jié)論：

（1）平臺型領(lǐng)導(dǎo)積極影響員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為。平臺經(jīng)濟的發(fā)展重構(gòu)了領(lǐng)導(dǎo)、員工與組織三者之間的關(guān)系，去中心化、去權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)的開放性和動態(tài)性的平臺型管理體系應(yīng)運而生，而平臺型領(lǐng)導(dǎo)能有效促進員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，真正實現(xiàn)員工創(chuàng)客化。因為平臺型領(lǐng)導(dǎo)打造的事業(yè)平臺為員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造了機會，而且通過資源支持和能力支持為員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功提供保障。同時，平臺型領(lǐng)導(dǎo)共同成長的價值理念和對創(chuàng)業(yè)失敗的包容讓員工愿意并敢于從事內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動。

（2）心理所有權(quán)和工作重塑分別在平臺型領(lǐng)導(dǎo)與員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為之間發(fā)揮部分中介效應(yīng)，同時，心理所有權(quán)積極影響工作重塑，二者在平臺型領(lǐng)導(dǎo)與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為之間發(fā)揮鏈?zhǔn)街薪樾?yīng)。首先，平臺型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注自身和員工共同成長，并通過打造和優(yōu)化事業(yè)平臺實現(xiàn)這一目標(biāo)，幫助員工實現(xiàn)自我價值，提升員工心理所有權(quán)；員工心理所有權(quán)越高，其對組織的責(zé)任感越強，從事內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動的意愿也越強。其次，員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為本質(zhì)上是基于崗位工作發(fā)起的創(chuàng)業(yè)行為，因此，平臺型領(lǐng)導(dǎo)行為會激發(fā)員工工作重塑行為，而工作重塑會讓員工有更強意愿和更有力的資源支持其從事內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動。最后，當(dāng)員工心理所有權(quán)較高時，對組織的責(zé)任感更強，驅(qū)使員工積極開展工作重塑，以適應(yīng)不斷優(yōu)化的事業(yè)平臺。因此，平臺型領(lǐng)導(dǎo)通過心理所有權(quán)和工作重塑的鏈?zhǔn)街薪樾?yīng)積極影響員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為。

（3）內(nèi)部創(chuàng)業(yè)文化正向調(diào)節(jié)平臺型領(lǐng)導(dǎo)與員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為間關(guān)系，當(dāng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)文化水平較高時，平臺型領(lǐng)導(dǎo)對員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的直接效應(yīng)更大。組織情境因素是影響員工主動行為動機的重要因素，員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)主動性的提升需要良好的創(chuàng)業(yè)文化提供支撐。因此，本研究選擇創(chuàng)業(yè)文化這一組織情境變量作為調(diào)節(jié)變量，分析其對平臺型領(lǐng)導(dǎo)與員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為間關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)。研究結(jié)果表明，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)文化一定程度上影響平臺型領(lǐng)導(dǎo)與員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為間關(guān)系，當(dāng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)文化水平較高時，員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為被組織認可和鼓勵，平臺型領(lǐng)導(dǎo)對員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的影響更大。

4.2 研究意義

4.2.1 理論意義

（1）基于主動動機模型，探討了平臺型領(lǐng)導(dǎo)對員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的積極影響。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是影響員工主動行為的重要情境因素，已有不少研究探討了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（如交易型領(lǐng)導(dǎo)^[25]、變革性領(lǐng)導(dǎo)^[26]、真實性領(lǐng)導(dǎo)^[27]）對員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的影響。而平臺型領(lǐng)導(dǎo)是平臺經(jīng)濟條件下催生的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，能更好地為員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造機會，并提供資源支持。目前研究平臺型領(lǐng)導(dǎo)對員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為影響的文獻還比較少，本文豐富了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為影響的研究。此外，不少學(xué)者研究了平臺型領(lǐng)導(dǎo)對員工主動創(chuàng)新行為、越軌創(chuàng)新行為、責(zé)任式創(chuàng)新行為的影響，本文則進一步豐富了平臺型領(lǐng)導(dǎo)對員工主動創(chuàng)業(yè)行為影響的研究。

（2）探索了心理所有權(quán)和工作重塑在平臺型領(lǐng)導(dǎo)與員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為之間的雙重中介效應(yīng)。本文選擇心理所有權(quán)和工作重塑，研究平臺型領(lǐng)導(dǎo)影響員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的心理路徑和行為路徑。一方面，平臺型領(lǐng)導(dǎo)共同成長的價值理念影響員工工作心理，提升員工心理所有權(quán)，進而影響員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為；另一方面，平臺型領(lǐng)導(dǎo)通過影響員工另一重要的主動性行為——工作重塑，進而影響員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為，這也表明員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為大多是基于崗位工作展開的。

（3）明確了組織情境因素在平臺型領(lǐng)導(dǎo)影響員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為過程中的邊界作用。本文選擇創(chuàng)業(yè)文化作為調(diào)節(jié)變量，研究平臺型領(lǐng)導(dǎo)影響員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的邊界條件，結(jié)果表明組織情境因素會影響平臺型領(lǐng)導(dǎo)作用的發(fā)揮。

4.2.2 實踐啟示

（1）積極培育具有平臺型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的管理者，促進員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，是實現(xiàn)企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化的有效途徑。平臺經(jīng)濟條件下，企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化是企業(yè)提升競爭力的關(guān)鍵。但是，如何實現(xiàn)企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化仍是企業(yè)管理實踐難題。企業(yè)可以通過以下途徑培育平臺型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，促進企業(yè)平臺化發(fā)展：一是提升管理者的平臺思維能力，平臺思維是一種互聯(lián)、互通、互動、開放的網(wǎng)狀思維，平臺思維能力的培養(yǎng)有助于管理者深入理解平臺特征及平臺運行機理和方式；二是提升管理者的平臺建設(shè)能力，平臺建設(shè)能力包括打通產(chǎn)業(yè)價值鏈堵點的能力、利用數(shù)字技術(shù)重構(gòu)線下場景的能力和貫通產(chǎn)業(yè)集群的業(yè)務(wù)擴展能力，其有利于企業(yè)在平臺支撐下實現(xiàn)彎道超車和跨越式發(fā)展；三是塑造共同成長的價值觀，其有助于管理者提高對共同成長的關(guān)注，促使管理者更容易與員工建立伙伴關(guān)系，帶領(lǐng)員工共同創(chuàng)業(yè)。

（2）實行寬泛的工作設(shè)計，給予員工更多工作自主權(quán)，使得員工通過工作重塑發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)機會。員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)本質(zhì)上是崗位創(chuàng)業(yè)，寬泛的工作設(shè)計讓員工擁有更大的工作自主權(quán)，員工可以在平臺型領(lǐng)導(dǎo)打造的事業(yè)平臺上自主尋找創(chuàng)業(yè)機會，并將這些機會與自己的崗位工作結(jié)合起來，設(shè)立有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，并通過多種途徑獲取相關(guān)資源支持以開發(fā)機會，實現(xiàn)工作目標(biāo)。

（3）塑造有利于員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)文化，為員工從事內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動提供精神和物質(zhì)支持，促進平臺型領(lǐng)導(dǎo)作用的發(fā)揮。企業(yè)可以通過以下途徑塑造創(chuàng)業(yè)文化：一是建立鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的獎勵機制；二是條件允許的情況下實行彈性工作制，讓員工有足夠時間開展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動；三是打破組織邊界，促進跨部門合作和信息共享，減少員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)障礙。創(chuàng)業(yè)文化有助于提升員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)意愿，讓員工更加積極地從事業(yè)平臺中尋找內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機會，并在平臺型領(lǐng)導(dǎo)的支持和幫助下成功開發(fā)和利用機會創(chuàng)造價值。

4.3 研究局限與展望

本文存在以下局限：①未探討相較于其它領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，平臺型領(lǐng)導(dǎo)是否更能促進員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，未來研究可進一步就平臺型領(lǐng)導(dǎo)與其它領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的影響進行比較；②平臺型領(lǐng)導(dǎo)對員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的影響存在多條路徑，本研究分析了心理所有權(quán)和工作重塑兩條路徑，未來研究可以進一步探索其它影響路徑，并揭示其中的影響機理；③選擇創(chuàng)業(yè)文化這一組織情境因素作為調(diào)節(jié)變量研究平臺型領(lǐng)導(dǎo)影響員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的邊界條件，而個體特征因素如創(chuàng)業(yè)能力、個體創(chuàng)業(yè)屬性等也會對平臺型領(lǐng)導(dǎo)作用的發(fā)揮產(chǎn)生影響，未來可選擇個體特征因素作進一步探討。

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（責(zé)任編輯：萬賢賢）

英文標(biāo)題The Influence of Platform Leadership on Employee Intrapreneurial Behavior： A Dual Mediation Model

英文作者Yan Ruili^1，2，" He Jianhua1，" Ding Donghong2

英文作者單位（1.School of Economics and Management， Anhui Normal University， Wuhu 241000， China；2.School of Management， University of Science and Technology of China， Hefei 230026， China）

英文摘要Abstract：Enterprise operations tend to be platform-oriented in the platform economy， and employees become intrapreneurs. Platform leadership provides development opportunities for employees by building a career platform. Can platform leadership actively influence intrapreneurial behavior？ What is the impact mechanism？ A thorough study on this issue can help enterprises find effective ways to promote the development of “company platformization” and \"employee-maker orientation\". However，there is inadequate"" research in the existing studies.

Hence， to further research on the impact mechanism of platform leadership on intrapreneurial behavior， this study proposes the relationship model of platform leadership and employee intrapreneurial behavior with psychological ownership and job crafting as the mediating variables and entrepreneurial culture as the moderating variable based on the proactive motivation model and job-environment matching model. It uses first-hand survey data from 354 employees from enterprises in high-tech manufacturing， communication and IT industries， internet industries， new energy and new materials industries as samples， and conducts empirical research on the mediating effects of psychological ownership and job crafting and moderating effect of entrepreneurial culture on the relationship between platform leadership and intrapreneurial behavior. Then it measures “platform leadership” “intrapreneurial behavior” “psychological ownership” “job crafting” and “entrepreneurial culture” on existing mature scales by the Likert’s five-point scoring method， and conducts validity tests， aggregation tests， descriptive statistics， correlation analysis， and hypothesis tests on the data by SPSS.

The conclusions are as presented. Firstly， platform leadership has positive effects on employee intrapreneurial behavior， indicating that platform leadership can effectively promote intrapreneurship and achieve \"employee-maker orientation\".The career platform created by platform leaders creates opportunities for employees to start new businesses internally and provides guarantees and resources for the success of intrapreneurship. At the same time， the value concept of platform leaders' shared growth and their tolerance for entrepreneurial failure make employees willing and dare to engage in intrapreneurial activities. Secondly， psychological ownership and job crafting have partial mediating effects between platform leadership and employee intrapreneurial behavior， respectively， and psychological ownership has positive effects on job crafting; the two play a chain mediating role between platform leadership and employee intrapreneurial behavior. That is， platform leadership influences intrapreneurial behavior through a dual path， namely the psychological path of psychological ownership and the behavioral path of job crafting. This means that broad job design provides employees with more work autonomy， allowing them to discover entrepreneurial opportunities through job crafting， and can better promote the role of platform leadership in influencing employees’ intrapreneurship. Thirdly， entrepreneurial culture has positive moderating effects on the relationship between platform leadership and employee intrapreneurial behavior， which means that the higher the level of entrepreneurial culture， the greater the direct influence of platform leadership on employee intrapreneurial behavior. Organizational situational factors are important because they influence employee motivation for proactive behavior， and the improvement of intrapreneurial initiative among employees requires a good entrepreneurial culture to provide support. This conclusion indicates that shaping a good entrepreneurial culture helps platform leadership exert its influence on employees' intrapreneurship.

In summary， this study explores the positive impact of platform leadership on the intrapreneurial behavior of employees based on the proactive motivation model. By introducing psychological ownership and job crafting， it further analyzes the psychological and behavioral pathways of the impact of platform leadership on employee intrapreneurial behavior， and confirms the dual mediating effects of psychological ownership and job crafting between platform leadership and intrapreneurial behavior. In addition， the study clarifies the boundary role of organizational contextual factors in the impact of platform leadership on employee intrapreneurial behavior; with entrepreneurial culture as a moderating variable. it explores the boundary conditions of the influence of platform leadership， and the research results show that organizational situational factors can affect the effectiveness of platform leadership on employee intrapreneurial behavior. Future research can compare the impact of platform leadership and other leadership styles on employee intrapreneurship， explore other impact paths， reveal the underlying mechanisms， and choose individual characteristic factors such as entrepreneurial ability and entrepreneurial attributes for further exploration.

英文關(guān)鍵詞Key Words：Platform Leadership; Intrapreneurial Behavior; Psychological Ownership; Job Crafting; Entrepreneurial Culture

基金項目：安徽省哲學(xué)社會科學(xué)規(guī)劃項目（AHSKY2019D27）

作者簡介：嚴瑞麗（1976—），女，安徽安慶人，中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)管理學(xué)院博士研究生，安徽師范大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院講師，研究方向為創(chuàng)業(yè)管理、人力資源管理；何建華（1977—），男，安徽安慶人，安徽師范大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院副教授，研究方向為創(chuàng)業(yè)管理；丁棟虹（1964—），男，安徽安慶人，博士，博士后，中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，研究方向為創(chuàng)業(yè)管理。本文通訊作者：何建華。