石油工程建設(shè)項目管理的問題與對策

［摘 要］以A石油工程建設(shè)項目為例，分析該項目的背景、特點(diǎn)和難點(diǎn)。結(jié)合我國石油工程項目現(xiàn)狀，剖析石油工程項目在項目管理上存在的問題。從項目管理體系構(gòu)建、HSE措施閉環(huán)管理、進(jìn)度管理精細(xì)化和系統(tǒng)化、項目管理培訓(xùn)和賦能、綠色項目管理引入和實(shí)踐等方面，提出相應(yīng)的對策和思考，為石油工程建設(shè)項目管理提供借鑒。

［關(guān)鍵詞］石油工程；項目管理；項目管理體系；對策

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2024.13.030

［中圖分類號］F272 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A ［文章編號］1673-0194（2024）13-0099-05

0" " "引 言

石油工程建設(shè)項目具有投資大、周期長、技術(shù)性強(qiáng)、風(fēng)險高和干系人關(guān)系復(fù)雜等特點(diǎn)。項目管理是應(yīng)用科學(xué)方法，對工程項目進(jìn)行系統(tǒng)性的規(guī)劃、管理和控制，在既定的工期、預(yù)算、安全和質(zhì)量約束下，達(dá)成預(yù)定的項目目標(biāo)。石油工程建設(shè)必須堅持項目管理理念，在遵循國際、國內(nèi)和行業(yè)的法律法規(guī)前提下，依據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行流程化管理和控制，靈活應(yīng)用項目管理方法和技術(shù)，才能真正實(shí)現(xiàn)工程項目成功交付并創(chuàng)造價值。

受歷史沿革、體制機(jī)制和理念等所限，不少石油工程企業(yè)仍沿用以職能管理而非以項目管理為中心的落后的管理模式，迫切需要加強(qiáng)對國際先進(jìn)工程項目管理理念、標(biāo)準(zhǔn)、流程、工具和方法的學(xué)習(xí)和應(yīng)用。本文將以A石油工程建設(shè)項目為例，采用案例分析法、市場調(diào)研法、訪談法等，從項目管理的視角，點(diǎn)面結(jié)合剖析石油工程建設(shè)項目存在共性的項目管理問題，提出對策和思考，以期為石油工程建設(shè)項目發(fā)展提供借鑒。

1" " "案例背景

A石油工程建設(shè)項目是T油田公司的直屬項目。T油田公司是我國陸上第三大油氣田和我國最大超深油氣生產(chǎn)基地，是西氣東輸主力氣源地和氣化南疆首要?dú)庠吹?。T油田公司制定了全面建設(shè)我國最大超深油氣田的戰(zhàn)略目標(biāo)，把項目作為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段之一，發(fā)起并成功實(shí)施大批石油工程建設(shè)項目。A項目就是在此背景下實(shí)施的國家重大項目。

A項目是T油田公司全面履行經(jīng)濟(jì)、政治和社會責(zé)任，著力解決南疆人民用氣問題而實(shí)施的重要民生工程。項目地處新疆南疆，環(huán)塔克拉瑪干大沙漠，其管道途經(jīng)阿克蘇地區(qū)，主要解決克州、喀什、和田三地州及兵團(tuán)農(nóng)牧團(tuán)場居民用氣問題。這里人口約679萬人，自然條件惡劣，經(jīng)濟(jì)發(fā)展落后。

A項目主要交付成果包括4條干線、19條支線，管道設(shè)計全長2 424km。工藝站場38座，線路閥室60座，基層站4座，支撐點(diǎn)2座。工程批準(zhǔn)概算總投資52.78億元，工期近4年。

A項目干線線路長、支線多、站場閥室多，穿越水域、公路、鐵路多，地形地貌復(fù)雜，途經(jīng)地州縣市多，是國內(nèi)管道系統(tǒng)和站場閥室工藝非常復(fù)雜的長輸管道建設(shè)工程，項目設(shè)計難度大；工程需要穿越眾多大中型水域、水渠、公路和鐵路，涉及30多家參建單位，施工組織和管理挑戰(zhàn)大；征地協(xié)調(diào)工作涉及沿線鐵路、公路、部隊、兵團(tuán)和農(nóng)戶等，外協(xié)征地難度大。

2" " "石油工程建設(shè)在項目管理上存在的問題

2.1" nbsp;缺乏科學(xué)、系統(tǒng)的項目管理體系

當(dāng)前大多數(shù)石油工程建設(shè)項目基本沿用傳統(tǒng)的“三控三管一協(xié)調(diào)”（成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制；

職業(yè)健康安全與環(huán)境管理、合同管理、信息管理；對參建各方的組織協(xié)調(diào)工作）傳統(tǒng)工程管理模式。實(shí)際上，許多公司落實(shí)到具體項目上，“三控”都做不好。這些提法雖然是對過去實(shí)踐的經(jīng)驗總結(jié)，但也是高度概括的，缺乏系統(tǒng)理論體系支撐，缺乏落地的標(biāo)準(zhǔn)、流程和方法。如何與時俱進(jìn)地學(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的項目管理理念，建立一套科學(xué)的項目管理體系，指導(dǎo)石油工程項目管理實(shí)踐，是擺在A工程項目領(lǐng)導(dǎo)者面前的難題。

2.2" "質(zhì)量管理目標(biāo)和規(guī)劃不清晰，缺乏有效的保障措施

在石油工程建設(shè)過程中，管理層雖然不斷強(qiáng)調(diào)對質(zhì)量管理的高度重視，但是依然存在以下問題：相關(guān)管理者對質(zhì)量管理缺乏深刻理解，質(zhì)量管理觀念滯后；質(zhì)量目標(biāo)和規(guī)劃流于形式，口號標(biāo)語滿天飛；在質(zhì)量規(guī)劃、保證和控制三者中，重視質(zhì)量控制，忽視質(zhì)量規(guī)劃和保證工作；質(zhì)量管理中業(yè)主、施工、監(jiān)理等各方全員參與不足；沒有塑造質(zhì)量文化并充分發(fā)揮其對員工行為的指導(dǎo)作用；施工工具使用和維護(hù)不當(dāng)；安全制度和措施不完善不到位；等等，導(dǎo)致很多工程出現(xiàn)質(zhì)量事故，這需要在質(zhì)量管理上更新理念，革新方法，強(qiáng)化質(zhì)量工具應(yīng)用，制定適應(yīng)項目特點(diǎn)的更加嚴(yán)格有效的質(zhì)量管理措施，促進(jìn)項目質(zhì)量目標(biāo)的達(dá)成。

2.3" "HSE管理措施不夠深入細(xì)化

HSE管理核心思想是“以人為本”，強(qiáng)調(diào)最高管理者的責(zé)任，基于全體員工，重在預(yù)防，盡量達(dá)到零事故的管理目標(biāo)。HSE管理措施不細(xì)化不落實(shí)是許多項目的通病。A項目HSE管理面臨如下難題：有30多家參建隊伍、2 000多名參建人員、戰(zhàn)線長；員工人數(shù)多，工程項目種類多；場地設(shè)施具有臨時性，不同工種交叉作業(yè)等加大了現(xiàn)場安全管理難度；施工人員的HSE風(fēng)險管理意識差，專業(yè)技能不達(dá)標(biāo)，風(fēng)險控制難度極大。項目部需要在公司HSE管理體系基礎(chǔ)上，制定精細(xì)化、可操作的措施，促進(jìn)施工方和監(jiān)理方等積極參與管理并落實(shí)相關(guān)規(guī)定。

2.4" "進(jìn)度規(guī)劃粗放，缺乏有效的進(jìn)度管理工具和方法，導(dǎo)致進(jìn)度延誤

（1）項目進(jìn)度計劃顆粒度太大，進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任也難以落實(shí)到位。原因之一是范圍管理中沒有做好科學(xué)詳細(xì)的工作分解（WBS），而這是細(xì)化進(jìn)度和落實(shí)進(jìn)度責(zé)任的前提。

（2）缺乏項目管理進(jìn)度軟件支持，無法實(shí)時動態(tài)地分析并報告進(jìn)度狀態(tài)給領(lǐng)導(dǎo)及各相關(guān)干系人，從而影響進(jìn)度溝通和管理。受專業(yè)技術(shù)水平及人手限制，一般中小型石油工程項目都只有手工編制的甘特圖，沒有運(yùn)用P6、MS Project等專業(yè)項目管理軟件或自研的項目管理信息系統(tǒng)。

（3）忽略對影響進(jìn)度假設(shè)條件和制約因素的識別和管理。假設(shè)條件隱含了風(fēng)險，而制約因素則限制項目的靈活性，都將影響進(jìn)度。

（4）對已識別風(fēng)險和不可預(yù)知風(fēng)險因素沒有預(yù)留足夠的時間緩沖（應(yīng)急和管理儲備），一旦發(fā)生，往往導(dǎo)致進(jìn)度滯后。

2.5" "石油工程管理人員項目管理理念、知識和技能難以適應(yīng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的要求

中國國際人才交流基金會研究發(fā)布的《中國項目管理二十年發(fā)展報告》顯示，截至2018年底，PMP報考人數(shù)最多的企業(yè)是華為（10 230人次），中石油

（6 867人次）排名第三，中石化（4 589人次）和中海油（4 431人次）分列第八和第九名[1]。PMP人數(shù)比重從一個側(cè)面反映了一家企業(yè)對項目管理的重視和應(yīng)用水平，考慮到“三桶油”員工總數(shù)，其員工項目管理知識和技能水平與標(biāo)桿企業(yè)相比存在較大差距。

課題組對A工程實(shí)地調(diào)研發(fā)現(xiàn)，項目立項前，獲得PMP、一級建造師等項目管理資質(zhì)的人員僅4人，僅占全部人員的6%。此外，課題組設(shè)計《石油企業(yè)項目經(jīng)理項目管理能力提升調(diào)查問卷》并進(jìn)行了調(diào)研，調(diào)查發(fā)現(xiàn)：

第一，獲得PMP證書或其他國內(nèi)國際項目管理證書人員僅占8%。

第二，對被調(diào)查者項目管理知識和技能水平的調(diào)研顯示：30%甚至40%以上的人認(rèn)為，其項目規(guī)劃意識和能力、進(jìn)度控制能力、應(yīng)用項目管理工具分析解決問題能力、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)技能、壓力和情緒管理能力不足。

第三，在被調(diào)查者中，僅有WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）和甘特圖兩個工具在項目中較為常用，其余大多數(shù)專業(yè)工具如PERT、EVA、RAM等工具技術(shù)則很少被使用。

調(diào)查顯示，石油工程管理人員在項目管理思維、知識和技能、工具應(yīng)用等方面亟待提升，否則將難以勝任崗位要求并可能導(dǎo)致項目失敗。

3" " "石油工程建設(shè)項目管理問題的對策

3.1" "構(gòu)建科學(xué)的價值導(dǎo)向的項目管理體系

石油工程項目的高質(zhì)量建設(shè)，需要引入先進(jìn)項目管理理念、搭建項目管理體系。美國項目管理協(xié)會（PMI）最新研究指出，項目是價值交付系統(tǒng)，項目不僅僅是交付可交付物，也是創(chuàng)造價值[2]。A項目借鑒應(yīng)用了美國項目管理協(xié)會PMI開發(fā)的、適用于所有行業(yè)、其有效性已獲得廣泛認(rèn)可的項目管理知識體系[3]，搭建適合自身的價值導(dǎo)向的項目管理框架體系，集成運(yùn)用項目整合、范圍、進(jìn)度、投資、質(zhì)量、資源、溝通、風(fēng)險、采購、干系人管理等十大知識領(lǐng)域知識和技能，實(shí)施流程化閉環(huán)管理。相關(guān)實(shí)踐還包括以下內(nèi)容。

（1）成立了項目管理辦公室（PMO），創(chuàng)建和對標(biāo)工程領(lǐng)域的項目管理最佳實(shí)踐，集中協(xié)調(diào)項目各要素，共享項目資源，指導(dǎo)、培訓(xùn)、監(jiān)督和優(yōu)化項目的全過程管理。

（2）成立了變更管理委員會（CCB），分析變更對項目范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量等產(chǎn)生的影響，按程序?qū)徍俗兏?，按?quán)限審批變更，確保變更過程受控。

（3）實(shí)施“業(yè)主+監(jiān)理+EPC”的建設(shè)管理模式，

建立完善的項目管理體系，制定《A工程項目管理規(guī)定》。構(gòu)建四級制度體系，共涵蓋8個方面74項規(guī)章制度，并在項目創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)工程全過程認(rèn)真組織實(shí)施。

（4）通過案例和問題庫的形式在項目管理過程中總結(jié)好的做法、問題解決辦法和經(jīng)驗教訓(xùn)，形成組織過程資產(chǎn)，在項目部和企業(yè)總結(jié)交流、推廣示范、避免問題重復(fù)發(fā)生。

3.2" "強(qiáng)化質(zhì)量管理理念，激勵干系人參與做好質(zhì)量規(guī)劃和管理

（1）以終為始，明確質(zhì)量管理目標(biāo)和愿景并達(dá)成共識。A項目是國家重點(diǎn)投資項目，基于工程的背景、意義和深遠(yuǎn)影響，項目經(jīng)理部貫徹“百年大計，質(zhì)量第一”的方針，確定了爭創(chuàng)國家優(yōu)質(zhì)工程目標(biāo)。在工程招投標(biāo)和合同簽訂環(huán)節(jié)對監(jiān)理和施工單位等參建方也提出質(zhì)量目標(biāo)和創(chuàng)優(yōu)要求，并作為評標(biāo)的依據(jù)。

（2）建立“三級”質(zhì)量控制體系。在參建各方質(zhì)量控制體系基礎(chǔ)上，針對質(zhì)量控制點(diǎn)，實(shí)行PMO框架下標(biāo)段負(fù)責(zé)人和專業(yè)工程師負(fù)責(zé)制，建立了標(biāo)段層、巡檢層、專家層“三級”質(zhì)量控制體系，以敏捷項目管理理念和方法論為指導(dǎo)，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。

（3）組織各參建單位積極參與創(chuàng)國家優(yōu)質(zhì)工程活動。參與自治區(qū)重點(diǎn)工程勞動競賽活動，并分別進(jìn)行評比和檢查；組織各參建單位開展競賽活動，形成“比、學(xué)、趕、超”的工程創(chuàng)優(yōu)氛圍。如：鼓勵所有焊接機(jī)組參加焊接技術(shù)競賽，機(jī)組焊接一次合格率高于98%的予以獎勵。

（4）成立多個QC攻關(guān)小組。包括管道鐵路穿越專用起重機(jī)制作、提高管線焊接一次合格率、長輸管道冬季焊接質(zhì)量控制、戈壁段細(xì)土回填、特殊地段小回填細(xì)土取土方法、溝下連頭質(zhì)量控制等，對提高全員參與質(zhì)量控制意識，靈活應(yīng)用科學(xué)方法，解決質(zhì)量控制難點(diǎn)，提高工程質(zhì)量起到了良好促進(jìn)作用。

3.3" "以人為本，將HSE措施融入培訓(xùn)、制度和合同以實(shí)現(xiàn)HSE目標(biāo)

（1）加強(qiáng)HSE培訓(xùn)，提高人員安全理念和專業(yè)素質(zhì)。石油工程項目建設(shè)企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對施工現(xiàn)場安全知識的普及培訓(xùn)。建設(shè)方、總承包和監(jiān)理等單位，對于人員的安全文化和技能培訓(xùn)不可或缺，其主要內(nèi)容應(yīng)包括：HSE文化和價值觀；針對各個工種施工環(huán)境的風(fēng)險以及安全隱患教育；在項目部配備專門的意外傷害應(yīng)急人員，定期對這些應(yīng)急人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，并且根據(jù)現(xiàn)場經(jīng)常發(fā)生的某些安全事故進(jìn)行應(yīng)急預(yù)案演練，讓該應(yīng)急人員掌握規(guī)范操作動作，熟悉救援過程，降低死亡事故發(fā)生率；同時還應(yīng)普及電氣焊、起重設(shè)施使用、高處作業(yè)等安全作業(yè)知識培訓(xùn)。必須要求現(xiàn)場施工人員正確佩戴并使用安全護(hù)具，提高他們的安全防范意識，對一些具有高危險性的工種嚴(yán)格執(zhí)行持證上崗制度等[4]。

（2）制度保障體現(xiàn)安全價值觀。項目部制定油田公司第一個HSE費(fèi)用專項使用規(guī)定——《A工程HSE費(fèi)用使用管理規(guī)定》，使HSE資金保障規(guī)范化、制度化，確保?？顚Ｓ?，極大地調(diào)動全員參與的積極性，切實(shí)改善HSE管理的環(huán)境和狀態(tài)，讓員工真正形成安全價值觀。

（3）確定HSE合同條款并納入合同管理。甲乙方共同確定HSE合同條款，細(xì)化安全措施、量化考核標(biāo)準(zhǔn)；突出關(guān)鍵崗位人員管理，做到獎罰有依據(jù)，一切按合同辦事；以經(jīng)營管理為手段，依照《承包商健康安全環(huán)境管理辦法》，屬地主管對承包商月度評估不合格，可建議暫緩月進(jìn)度款支付，借助經(jīng)營手段引導(dǎo)承包商重視HSE管理；改變HSE費(fèi)用使用方式，HSE費(fèi)用單列并細(xì)化分解到具體措施上，據(jù)實(shí)支付，提高承包商對HSE投入的積極性，避免HSE費(fèi)用被挪用。

3.4" "科學(xué)規(guī)劃和管理進(jìn)度，開發(fā)應(yīng)用項目管理系統(tǒng)，確保進(jìn)度受控

控制項目進(jìn)度，首先要制訂進(jìn)度總體計劃和詳細(xì)計劃。應(yīng)開發(fā)可視化強(qiáng)的項目管理系統(tǒng)或進(jìn)度軟件工具，以及時有效地管控項目進(jìn)度。在項目的實(shí)施過程中，關(guān)注進(jìn)度偏差，積極識別進(jìn)度風(fēng)險和制約因素，及時糾偏或申請變更，確保項目進(jìn)度受控，同時還要保證不因趕進(jìn)度而影響施工質(zhì)量。

（1）A項目由項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)可研、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、物資采購、施工、驗收等項目全過程管理，在工程開工前編制了工程建設(shè)總體部署，制訂了里程碑計劃（一級）、控制計劃（二級）、執(zhí)行計劃（三級）、作業(yè)計劃（四級），通過項目范圍管理，編制了項目WBS（工作分解結(jié)構(gòu)），將各項任務(wù)分解到2 000多個工作包，確保每一項重點(diǎn)工作任務(wù)橫向到邊、縱向到底，不被遺漏。對每個工作包分配了計劃開始和結(jié)束時間，匯總形成項目總體進(jìn)度管理計劃并生成階段性目標(biāo)甘特圖。

（2）按照項目進(jìn)度管理計劃，項目經(jīng)理部與每個標(biāo)段負(fù)責(zé)人簽訂工期目標(biāo)責(zé)任狀，與各參建單位按照合同對工期節(jié)點(diǎn)完成情況進(jìn)行獎懲。

（3）借鑒項目管理軟件P6的先進(jìn)理念和設(shè)計框架，開發(fā)適合管道工程建設(shè)的工程項目管理系統(tǒng)。將項目總體進(jìn)度和十多個日周報表納入系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)線路施工、站場、閥室、檢測、防腐、定向鉆和伴行路進(jìn)度查詢，進(jìn)度相關(guān)的甘特圖、折線圖、柱狀圖導(dǎo)出，進(jìn)度偏差分析和預(yù)警等功能，在兩千多千米的戰(zhàn)線上，工程項目管理系統(tǒng)成為A項目甲乙方信息協(xié)同辦公平臺。

（4）召開進(jìn)度分析周會和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)度分析會，提出下一步措施，實(shí)時進(jìn)行進(jìn)度糾偏和問題消項管理。一方面，找出關(guān)鍵路徑，依據(jù)資源日歷，合理調(diào)配資源，采取平行作業(yè)等，跟上進(jìn)度計劃步伐，如利用河流枯水期完成開挖穿越，通過冬季施工嚴(yán)保農(nóng)田地管道焊接任務(wù)在春灌前完成等。另一方面，通過進(jìn)度風(fēng)險識別與管理，對無法按期完成的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)任務(wù)依據(jù)合同及時調(diào)配資源，有效保證施工難點(diǎn)按進(jìn)度計劃完成。

（5）A項目外協(xié)征地涉及自治區(qū)各級政府及有關(guān)部門以及沿線鐵路、公路、部隊、兵團(tuán)、企業(yè)、農(nóng)戶等，征地問題是影響工程進(jìn)度的重要因素之一。項目經(jīng)理部通過實(shí)施干系人溝通管理，采取“先分散，后集中”的有效方式，僅用10天就完成了建設(shè)用地預(yù)審工作。利用冬季農(nóng)閑時間，協(xié)調(diào)自治區(qū)征地相關(guān)部門完成地類調(diào)查工作。組成外協(xié)小組“統(tǒng)一協(xié)調(diào)，分段實(shí)施”，完成施工用地的分戶登記、造冊及補(bǔ)償工作。在建設(shè)用地上得到了自治區(qū)國土資源廳“邊使用邊備案”的特殊政策支持，保證了項目的順利施工。

3.5" "加強(qiáng)對工程管理人員的項目管理專業(yè)培訓(xùn)和賦能

首先，加強(qiáng)國際項目管理理念和知識培訓(xùn)。A項目的做法是組織管理骨干參加PMP認(rèn)證培訓(xùn)，學(xué)習(xí)國際最新的項目管理理念和技能，提升骨干人員的專業(yè)水平，統(tǒng)一項目管理“語言”，最大程度實(shí)現(xiàn)甲乙方管理標(biāo)準(zhǔn)化。這階段目的是掌握國際通用項目管理知識技能。

其次，結(jié)合石油工程建設(shè)項目的實(shí)際，培訓(xùn)項目管理實(shí)務(wù)知識和技能。這一階段培訓(xùn)可以將PMP知識體系和理念與實(shí)際比較，探討如何吸收借鑒并應(yīng)用到實(shí)務(wù)中，目的是學(xué)以致用，解決實(shí)際問題。

最后，培訓(xùn)要有后續(xù)的評估和考核，否則就會流于形式，失去價值。因此需要培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和客戶組織協(xié)商配合，除了嚴(yán)格把控培訓(xùn)期間的過程考核和結(jié)果考核外，還需在返崗后跟蹤評估學(xué)員行為和績效的改進(jìn)并予以獎懲。

值得注意的是，培訓(xùn)不僅僅針對基層管理人員，中高層管理者更需要培訓(xùn)并認(rèn)同項目管理理念和知識，并從組織層面予以推動實(shí)施。此外，培訓(xùn)還要和賦能相結(jié)合，包括優(yōu)化項目管理機(jī)制和模式、做好授權(quán)、提供鍛煉機(jī)會和崗位平臺，激勵其運(yùn)用知識技能取得成果。

3.6" "關(guān)注綠色項目管理等先進(jìn)理念并積極探索實(shí)踐

“綠色項目管理”又名“可持續(xù)項目管理”，將可持續(xù)性的概念融入整個資產(chǎn)生命周期中，不僅關(guān)注輸入、輸出和流程，還考慮項目對社會、環(huán)境和經(jīng)濟(jì)等的宏觀和微觀影響[5]。綠色項目管理的方法論被稱為項目集成可持續(xù)方法，該方法論以P5（People-人，Planet-地球，Prosperity-繁榮，Product-產(chǎn)品，Process-流程）作為項目管理可持續(xù)標(biāo)準(zhǔn)對項目進(jìn)行評估。P5標(biāo)準(zhǔn)是一種工具，與聯(lián)合國可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)掛鉤，支持項目組合、項目集和項目與組織可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性，并重點(diǎn)關(guān)注項目流程和可交付成果對環(huán)境、社會、企業(yè)和當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的影響。

石油工程項目是能耗高的項目，對環(huán)境、社區(qū)和經(jīng)濟(jì)影響大，有一些不“綠色”的因素，這類項目需要業(yè)主、承包商、供應(yīng)商、社區(qū)居民協(xié)商，特別是要與各級政府部門就經(jīng)濟(jì)、環(huán)保、社會等多元目標(biāo)協(xié)商達(dá)成一致，否則難以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。因此，石油工程建設(shè)項目迫切需要倡導(dǎo)并踐行綠色項目管理理念，綠色發(fā)展理念和綠色項目管理理念應(yīng)成為指導(dǎo)石油工程建設(shè)的重要思想。

4" " "結(jié)束語

石油工程項目建設(shè)存在不少問題和短板，應(yīng)對這些問題的思路包括：建立科學(xué)的項目管理體系和模式；創(chuàng)新管理理念和方法技術(shù)，對質(zhì)量、進(jìn)度、成本、HSE等核心領(lǐng)域進(jìn)行統(tǒng)籌管理；加強(qiáng)員工培訓(xùn)和賦能；關(guān)注綠色項目管理理念和應(yīng)用等。需要指出，項目管理體系構(gòu)建和優(yōu)化，項目管理理念、方法和工具的創(chuàng)新和應(yīng)用，思路和對策作用的發(fā)揮，需要公司層面的組織架構(gòu)和治理、組織文化、組織人力資源和技術(shù)水平等組織驅(qū)動因素變革作為支撐。只有這樣，項目管理總體水平才能得到不斷提高，才能更好地促進(jìn)石油工程建設(shè)項目的高質(zhì)量發(fā)展。

主要參考文獻(xiàn)

［1］中國國際人才交流基金會.中國項目管理二十年發(fā)展報告［M］.北京：電子工業(yè)出版社，2020.

［2］美國項目管理協(xié)會.項目管理標(biāo)準(zhǔn)和項目管理知識體系指南［M］.7版.費(fèi)城：美國項目管理協(xié)會，2022.

［3］美國項目管理協(xié)會.項目管理知識體系指南［M］. 6版.北京：電子工業(yè)出版社，2018.

［4］范子安.工程項目建設(shè)中的HSE管理分析［J］.建筑安全，2016，31（8）：46-49.

［5］尉艷娟.綠色項目管理將成為主流：對話全球綠色項目管理組織創(chuàng)始人喬爾·卡博尼［J］.項目管理評論，2021（3）：12-15.