集團企業(yè)資金集中管理優(yōu)化措施

資金集中管理模式是現(xiàn)代企業(yè)制度、管理會計、業(yè)財融合等財會改革的重要內(nèi)容，充分滿足了集團企業(yè)在融資、管理等方面的需求，同時，在實施過程中也會受到各方面影響而出現(xiàn)一定的問題。在這一背景下，集團企業(yè)應(yīng)將自身實際情況與集中資金管理工作相結(jié)合，認(rèn)真梳理自身不足，并采取一定的措施來進一步提升集團企業(yè)資金集中管理水平。

集團企業(yè)實施資金集中管理工作的意義

使企業(yè)有限的資源得到合理配置 在集團企業(yè)原有的經(jīng)營管理模式下，分散在外地的各家子公司、分支機構(gòu)各自使用、掌管著資金，由于資金分散于集團企業(yè)之間，降低了資金使用效率。如果集團企業(yè)實施了有效的資金集中管控后，將可以實現(xiàn)對下屬各子公司、分支機構(gòu)所掌管資金的統(tǒng)一調(diào)劑、調(diào)配使用，使集團企業(yè)整體的資金管理水平得到提升。另外，在資金集中管理模式下，各下屬子公司由于資金收支審批權(quán)被集團總部收回，這樣可以使下屬子公司各項資金收支被集團企業(yè)所掌控，使集團企業(yè)總部實現(xiàn)了優(yōu)化配置，為集團企業(yè)下一步高質(zhì)量發(fā)展提供保障。

使集團企業(yè)整體的融資能力得到提升 集團企業(yè)的資金籌集能力主要受到現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)、未來盈利能力、資產(chǎn)變現(xiàn)能力等因素的影響。而由于下屬企業(yè)之間在經(jīng)營規(guī)模、發(fā)展階段、盈利能力等方面將存在較大的差異，其各自的融資能力將有著巨大差別。集團企業(yè)在實施了資金集中管理模式后，如果以集團企業(yè)名義與銀行進行貸款融資，將享受規(guī)模優(yōu)勢與可抵押物優(yōu)勢，不僅可以順利獲得貸款，還可以與銀行等金融機構(gòu)協(xié)調(diào)獲得較低的貸款利率，使集團企業(yè)整體的融資能力得到提升。

使集團企業(yè)能夠強化對資金的管控 在一些集團企業(yè)當(dāng)中，由于下屬企業(yè)數(shù)量眾多，資金賬戶數(shù)量與余額存在較大的分散性，資金存在一定的系統(tǒng)風(fēng)險，對集團企業(yè)資金管理造成一定的難度。企業(yè)集團在實施了資金集中管理后，可以通過財務(wù)共享平臺，將內(nèi)部控制、預(yù)算管理、會計核算等制度在集團企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)統(tǒng)一，使下屬單位資金收支業(yè)務(wù)符合集團企業(yè)整體的利益與制度要求。另外，資金集中管控模式下，各下屬企業(yè)資金支出申請必須由集團企業(yè)總部審批后方可辦理支付，這樣的審批程序可以降低下屬企業(yè)內(nèi)部貪腐、追求部門利益問題的發(fā)生，由集團企業(yè)總部及時對下屬單位資金收支業(yè)務(wù)進行監(jiān)控與完善，促使集團企業(yè)資金整體效率的提升。

使集團企業(yè)資金整體效率得到提升 對于集團企業(yè)來說，集團下屬分支機構(gòu)、子公司其在地理位置、經(jīng)營模式及所處的發(fā)展階段均存在較大差異，不同企業(yè)其對資金的需求也不盡相同。在這樣的情況下，一些資金需求較大的企業(yè)將承擔(dān)過高的融資成本，而一些資金閑置較大的企業(yè)則資金使用效率將降低。如果集團企業(yè)實施了資金集中管理模式，財務(wù)人員、管理層則可通過財務(wù)共享平臺及時了解不同下屬企業(yè)資金余額，通過科學(xué)的調(diào)劑，使集團企業(yè)內(nèi)部資金加快了循環(huán)，資金得到進一步的監(jiān)控，從而達到降低集團企業(yè)資金成本的目標(biāo)。

集團企業(yè)在資金集中管理中存在的不足

集團企業(yè)資金集中管理體系尚不健全 多數(shù)的集團企業(yè)雖然也開始實施了資金預(yù)算管理工作，但由于管理層及業(yè)務(wù)部門、下屬單位對預(yù)算執(zhí)行觀念的漠視，使資金支出中常常出現(xiàn)較大差異。綜合差異的原因而言，多數(shù)是由于財務(wù)人員在編制資金預(yù)算時缺少必要的預(yù)測，使預(yù)算指標(biāo)與實際不符，編制后的審批、復(fù)核程序也十分混亂。首先，造成資金預(yù)算管理混亂的主要原因就是制度體系不夠完善，特別是在資金計劃申請、計劃審批與復(fù)核等方面沒有形成科學(xué)、高效的流程與體系，資金預(yù)算管理缺少制度的規(guī)范與指導(dǎo)。其次，資金預(yù)算管理中沒有建立嚴(yán)格的考核與獎懲機制，沒有針對不同業(yè)務(wù)部門、下屬單位工作性質(zhì)與特點制定考核指標(biāo)，在考核中缺少嚴(yán)肅性，無法調(diào)動業(yè)務(wù)部門、工作人員認(rèn)真執(zhí)行資金預(yù)算指標(biāo)的積極性，無法發(fā)揮集團企業(yè)資金集中管理工作的效能。

集團企業(yè)沒有樹立起資金風(fēng)險管控意識 雖然集團企業(yè)采用了資金集中管理后，可在融資能力、使用效率方面發(fā)揮一定的效能，但集團企業(yè)管理層及財務(wù)人員也應(yīng)注意到集中資金管理在集中化、內(nèi)部化方面所面臨的風(fēng)險。例如，資金在集中管理模式下將涉及集團企業(yè)內(nèi)部各個生產(chǎn)經(jīng)營過程中，如果某個環(huán)節(jié)資金出現(xiàn)問題，將對集團企業(yè)整個的運營造成危害。因此，集團資金風(fēng)險的管控工作將直接影響到集團企業(yè)整體的管理效率與水平。而目前，個別集團企業(yè)在資金集中管理制度中忽視了風(fēng)險管控機制，特別是在資金流程設(shè)計、資金收支業(yè)務(wù)辦理中缺少了風(fēng)險防控相關(guān)程序，造成集團企業(yè)在資金管理中存在一定的資金安全風(fēng)險。另外，在集團企業(yè)管理層、業(yè)務(wù)人員、財務(wù)人員日常工作中，其主要將工作重點放在了會計核算的準(zhǔn)確性方面，沒有對資金預(yù)算編制正確性、資金內(nèi)部管控是否有效執(zhí)行及資產(chǎn)負(fù)債率是否偏高等方面給予關(guān)注，這樣也使集團企業(yè)在日常工作中存在較高的資金風(fēng)險。

集團企業(yè)資金監(jiān)管力度不夠 目前，由于集團內(nèi)部下屬單位在組織機構(gòu)設(shè)置、經(jīng)營權(quán)與管理權(quán)等方面的限制，使一些下屬單位在資金集中管理過程中，只為了追求自身經(jīng)濟利益的最大化，沒有認(rèn)真執(zhí)行集中管控制度，造成個別下屬企業(yè)私自設(shè)置銀行賬戶，資金過于分散及未納入集團總部預(yù)算管控范圍。在這樣的背景下，也造成集團企業(yè)資金集中管控工作的管控能力下降，企業(yè)呈現(xiàn)出多樣化的經(jīng)營理念和經(jīng)營方式，雖然很大程度上提高了成員企業(yè)經(jīng)營管理的靈活性，但同時增加了資金管控難度，造成管控不當(dāng)問題。總之，資金風(fēng)險管控是否有效直接影響到集團企業(yè)資金管理水平。

集團企業(yè)優(yōu)化資金集中管理的措施

建立完善的資金集中管理制度體系 科學(xué)、完善的資金集中管理制度與體系是集團企業(yè)資金管理工作發(fā)揮作用的關(guān)鍵，也是提升集團企業(yè)防范資金風(fēng)險能力的重要手段。因此，集團企業(yè)內(nèi)部應(yīng)按照自身機構(gòu)設(shè)置、經(jīng)營類型、生產(chǎn)經(jīng)營流程來建立完善的資金集中管理制度。例如，制度中應(yīng)明確集團企業(yè)應(yīng)按照規(guī)定定期編制資金預(yù)算、用款計劃，并上報給集團企業(yè)總部。集團企業(yè)總部在審核成員企業(yè)上報的資金預(yù)算和資金計劃時，要充分考慮該成員企業(yè)上期的資金預(yù)算使用情況，再將預(yù)算內(nèi)的合理支出按照用款進度下?lián)芙o各成員企業(yè)。

樹立起資金安全防范意識 集團企業(yè)在實施資金集中管理后將帶來一定的風(fēng)險，為了使資金集中管理作用得到發(fā)揮，并相應(yīng)降低集團企業(yè)資金風(fēng)險，首先，集團企業(yè)內(nèi)部所有工作人員應(yīng)樹立起正確的風(fēng)險防范意識，將風(fēng)險防范措施與資金集中管理制度進行結(jié)合，通過建立風(fēng)險預(yù)警機制使業(yè)務(wù)部門、財務(wù)人員能夠在資金管理中及時發(fā)現(xiàn)資金風(fēng)險，并采取有效的措施來防范集團企業(yè)資金風(fēng)險。其次，集團企業(yè)為了防范資金風(fēng)險，還要通過強化內(nèi)控管理，使經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動符合規(guī)章制度，降低差錯所帶來的風(fēng)險。再次，集團企業(yè)財務(wù)人員應(yīng)按照業(yè)財融合要求，深入基層、下屬單位就資金集中管理、風(fēng)險防范等工作與工作人員進行溝通，使業(yè)務(wù)部門工作人員能夠了解資金管理工作的重要意義，并樹立起正確的資金風(fēng)險防范意識。最后，資金風(fēng)險防范工作還需要集團企業(yè)工作人員為管理層完善制度、發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險提供寶貴的建議，使集團企業(yè)內(nèi)部形成良好的資金風(fēng)險防范意識。

集團企業(yè)應(yīng)對資金進行集中管控 集團企業(yè)為了能夠提高資金管理效率，應(yīng)對內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門、下屬單位資金收支業(yè)務(wù)進行有效的監(jiān)控。首先，集團企業(yè)可通過將預(yù)算指標(biāo)、內(nèi)部控制等手段與經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動相結(jié)合，財務(wù)人員還要強化預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行與監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)資金預(yù)算編制與執(zhí)行中存在的問題。其次，集團企業(yè)可通過建立資金管理績效考核與獎懲機制，鼓勵集團企業(yè)內(nèi)部工作人員參與到資金集中管理工作中，并能嚴(yán)格按照預(yù)算指標(biāo)辦理資金支出，確保資金預(yù)算管理目標(biāo)得以實現(xiàn)。再次，集團企業(yè)財務(wù)人員應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)部門資金預(yù)算執(zhí)行的差異進行有效的分析，深入分析產(chǎn)生資金預(yù)算差異的原因，為集團企業(yè)管理層改善資金集中管理制度、強化資金預(yù)算管理提供依據(jù)。最后，為了表彰積極參加資金集中管理的業(yè)務(wù)部門、工作人員，集團企業(yè)可強化對資金集中管理工作的公示與通報，并通過績效考核機制，對于嚴(yán)格執(zhí)行資金集中管理的工作人員給予必要的獎勵，同時，對于未能完成資金集中管理目標(biāo)的工作人員給予必要的懲罰。集團企業(yè)只有通過完善資金管理制度，才能實現(xiàn)對資金的事前、事中、事后全過程控制，形成一個動態(tài)的、不斷優(yōu)化的資金控制過程。集團企業(yè)應(yīng)強化線上系統(tǒng)資金日報體系編制，統(tǒng)一協(xié)調(diào)企業(yè)資金使用情況，優(yōu)化資金配置節(jié)省管理成本，為集團企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

將信息化技術(shù)與資金集中管理相結(jié)合 首先，集團企業(yè)應(yīng)將資金集中管理制度與大數(shù)據(jù)等信息化技術(shù)相結(jié)合，根據(jù)集團企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、組織機構(gòu)及管理需求，相應(yīng)建立起財務(wù)共享平臺、ERP信息化系統(tǒng)平臺，使財務(wù)人員可以利用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)信息化技術(shù)及時了解各業(yè)務(wù)部門資金余額、資金走向，對資金進行有效的配置。其次，在資金管理信息化系統(tǒng)中應(yīng)嵌入資金內(nèi)控審批、復(fù)核等權(quán)限，以權(quán)限或登錄賬戶、密碼來強化資金集中管理制度的落實。同時，在信息化系統(tǒng)中建立數(shù)據(jù)安全管理模型，使集團企業(yè)會計數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)免于網(wǎng)絡(luò)黑客攻擊。再次，在財務(wù)共享平臺、ERP綜合性系統(tǒng)平臺中建立起資金風(fēng)險預(yù)警模塊，以資產(chǎn)負(fù)債率、流動比例等指標(biāo)來強化集團企業(yè)運營的分析，為管理層進一步提升資金風(fēng)險防范能力提供依據(jù)。最后，一些規(guī)模較小且經(jīng)營業(yè)務(wù)十分簡單的集團企業(yè)，可強化與外界金融機構(gòu)進行合作，充分發(fā)揮金融機構(gòu)成熟的資金管控、資金風(fēng)險防范優(yōu)勢，特別是銀行票證、金融增值服務(wù)，為集團企業(yè)實施資金集中管理提供保障。

資金的集中管控已經(jīng)成為多數(shù)集團企業(yè)內(nèi)部管理的重要工具與內(nèi)容，在優(yōu)化資源配置、提升籌集資金能力與使用效率方面發(fā)揮著積極作用。個別集團企業(yè)由于各種原因，在實施資金集中管理工作中存在一些亟待解決的問題，如集中資金管理制度不夠完善、風(fēng)險管控意識不足、資金監(jiān)控不到位等。為了進一步發(fā)展壯大，集團企業(yè)應(yīng)結(jié)合本集團的實際資金需求，科學(xué)分析資金使用過程中存在的不合理問題，不斷完善預(yù)算體系、強化風(fēng)險管控、提升資金監(jiān)管水平。