中小企業(yè)不重視人力資源管理的深層原因

人力資源管理是企業(yè)管理的一個組成部分，是從屬于整個企業(yè)管理的。它通過對企事業(yè)組織的人和事的管理，處理人與人之間的關(guān)系，人與事的配合，充分發(fā)揮人的潛能，并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現(xiàn)組織的目標(biāo)。它為企業(yè)發(fā)展提供有力支持，其在整個企業(yè)管理中占據(jù)著舉足輕重的地位。

中小企業(yè)發(fā)展到今天，其中的大部分企業(yè)還是不能夠意識到企業(yè)管理與發(fā)展要求需要人力資源管理工作支持的重要性，并在實際工作中、在考慮具體問題的時候，人力資源管理更是得不到足夠的重視。究其原因，有很多不同的看法，本文通過對比分析現(xiàn)有的主要觀點，結(jié)合企業(yè)發(fā)展周期理論提出筆者個人的一些看法，并就應(yīng)對措施提出建議。

一、中小企業(yè)人力資源管理得不到重視

（一）HR從業(yè)人員對待企業(yè)人力資源管理地位的看法

“作為一名企業(yè)人力資源管理人員，在中小企業(yè)中實際上就是一個打雜的，我們根本不會受到公司重視?！边@是筆者在與同行們交流時經(jīng)常聽到一句話，說這話的不乏人力資源總監(jiān)。中小企業(yè)的多數(shù)HR工作者工作經(jīng)歷中，一直從事的是招聘、簡單培訓(xùn)、人事檔案管理、考勤工資核算、社保管理、勞動合同管理等最基礎(chǔ)的工作，涉及到人力資源其他模塊，例如人力資源規(guī)劃、績效管理、薪酬管理、勞動關(guān)系管理沒有或者涉及到的比較淺。同時，中小企業(yè)基于成本考慮往往將人力資源部門的工作與行政工作合并，更有甚者將其他如采購、部分財務(wù)工作一并交由人事從業(yè)人員承擔(dān)。另外，對比同企業(yè)同級別不同職務(wù)的收入，也會發(fā)現(xiàn)人力資源管理者的收入居于后位，例如生產(chǎn)部經(jīng)理、質(zhì)量部經(jīng)理崗位工資普遍比人力資源部經(jīng)理崗位工資要高，也從側(cè)面讓人主觀上認(rèn)為人力資源管理工作的排序是靠后的?，F(xiàn)實狀況以及個體的難以改變整體環(huán)境讓HR從業(yè)者慢慢從內(nèi)心里接受人力資源管理地位在企業(yè)管理中居于下位。

（二）理念很難認(rèn)同，實踐中更不重視

中小企業(yè)側(cè)重于以最小的成本獲取更多的利潤，將更多的資源投入到銷售中，往往對人力資源這一重要資源忽視，對人力資源管理的理念仍舊非常落后。還停留在傳統(tǒng)人事管理思想階段，認(rèn)為人力資源管理還是要以“事”為主，對“人”的管理不是十分緊急重要。認(rèn)為人力資源管理的投入與回報不成正比，而且周期長，風(fēng)險大，很少在人力資源以及人力資源管理上有很大的投入。

實際工作中，對于人力資源管理工作仍舊沒有被重視。一方面，形式上，中小企業(yè)很少專門設(shè)置人力資源部門，通常是由將人力資源管理職能與行政事務(wù)綜合組成管理部、綜合辦或行政人事部等部門，實際的人力資源管理工作也是傳統(tǒng)的人事工作。甚至，部分人力資源管理工作由老板直接參與，而并不是交由人力資源管理部門來專門行使，例如人員錄用、調(diào)整員工薪資等工作；另一方面，很少在人力資源方面加大投入，在配置人力資源管理人員時，中小企業(yè)往往降低對人員素質(zhì)的要求，以此降低投入；再者，也不愿投入更多用于員工的長期發(fā)展。

（三）人力資源管理推行難與成效差造就惡性循環(huán)

受到規(guī)?；?yīng)、資源抑制、利潤為先等方面的特性造成企業(yè)人力資源管理的推行十分困難。第一，在中小企業(yè)中很多企業(yè)管理工作是“一把手”工程，但人力資源管理的推行很難得到“一把手”的切實重視。第二，中小企業(yè)發(fā)展有其歷史的原因以家族式管理為主，這種管理模式下人力資源管理工作推進中由于涉及到利益關(guān)系舉步維艱。第三，中小企業(yè)現(xiàn)狀也很難吸引優(yōu)秀的人力資源管理從業(yè)者的加入，沒有專業(yè)人才，人力資源管理工作的開展與改革很難得以推動。第四，人力資源管理專業(yè)程度不夠，更是缺乏體系化，實際工作中沒有形成一個完整的人力資源管理閉環(huán)，缺少或偏重某一或某幾方面。第五，基于中小企業(yè)對人力資源管理的認(rèn)識落后、領(lǐng)導(dǎo)重視不夠以及人員資金的傾斜度低，導(dǎo)致人力資源管理難推行以及推行效果難以達(dá)到預(yù)期效果，這樣也會導(dǎo)致更加不對人力資源管理的重視，形成惡性循環(huán)。

二、人力資源管理不受重視原因

從HR工作者對待人力資源管理地位的感受、中小企業(yè)對待人力資源管理理念與實踐、人力資源管理推行情況來看，都表明當(dāng)前中小企業(yè)依然很不重視企業(yè)人力資源管理。之所以存在如此現(xiàn)狀，有其諸多原因。

（一）現(xiàn)有觀點

1.老板自身對人力資源管理的意識不夠。中小企業(yè)不重視人力資源管理，是因為這些企業(yè)的老板不懂得人力資源管理的重要性，他們當(dāng)中多數(shù)并沒有人力資源管理的意識，部分則對人力資源管理認(rèn)識度不夠，在他們的觀念中，只有人事工作的概念，簡單地認(rèn)為只要做好招聘、勞動合同簽訂或解除、人事檔案管理等工作就好了。

2.企業(yè)對人力資源管理者沒有足夠的信任。有人認(rèn)為中小企業(yè)難以信任從外部引進的人力資源管理人員，不愿或不敢放權(quán)于人力資源管理者，很多人力資源管理工作都有老板親自參與，例如在薪資核定、調(diào)整過程中，老板要么沒有建立薪資制度，要么不依照薪資制度執(zhí)行，而是以其個人想法去處理。人力資源管理人員明顯感覺到在公司沒有被信任，也沒有足夠的權(quán)利，很多事情還是以老板決定執(zhí)行，進而產(chǎn)生了老板不夠重視人力資源管理的想法。

3.人力資源管理從業(yè)人員素質(zhì)原因?qū)е?。?dāng)前中小企業(yè)人力資源管理從業(yè)人員專業(yè)知識和實踐知識的較為匱乏、缺乏對公司業(yè)務(wù)的真正理解、眼高手低、人力資源管理能力不夠。由于上述人力資源管理者自身的不足導(dǎo)致不能圓滿完成人力資源管理工作，使得老板們對人力資源管理工作的滿意度普遍較低與不重視。

（二）現(xiàn)有觀點剖析

1.由于歷史原因，大部分中小企業(yè)老板不懂人力資源管理理念，這是不得不承認(rèn)的一個事實。但就此認(rèn)為理念認(rèn)識度不夠決定其對人力資源管理不重視是表面的。殊不知很多老板們在創(chuàng)業(yè)時期也不一定就是懂得市場營銷理論或者行業(yè)技術(shù)，但是這并沒有阻礙其對市場營銷或者行業(yè)技術(shù)的重視，相反，那個時期他們最重視的就是市場營銷或者行業(yè)技術(shù)，而且為此甚至不惜代價請來市場營銷專家或者行業(yè)工程師。按照木桶理論，短板的那里才會引起我們的重視，創(chuàng)業(yè)初期老板們對于營銷或者技術(shù)的重視正是因為營銷或技術(shù)是他們的短板。反觀現(xiàn)階段中小企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)其中存在很多短板，但人力資源管理比其他短板要長，所以目前企業(yè)只重視其他短板，而人力資源這塊短板還沒有引起重視。

2.老板對人力資源管理者的不信任，在一定時候，我們并不否認(rèn)這種提法的正確性。但是，更多時候?qū)θ肆Y源管理者的信任與否與對人力資源管理的重視程度不是因果關(guān)系，管理學(xué)上所說的信任是信任方放棄了對被信任方的監(jiān)督和控制的能力，寧愿使自己暴露弱點處于具備風(fēng)險的環(huán)境中，相信對方不會損害自己利益的信念。所以一個人力資源管理者的職業(yè)操守不夠，工作的成果經(jīng)常出現(xiàn)嚴(yán)重錯誤，即使老板很重視人力資源管理工作，也難以對其產(chǎn)生信任。所以從老板的信任度看其對人力資源管理的重視度顯然是片面的。

3.當(dāng)前中小企業(yè)人力資源管理從業(yè)人員的來源五花八門，水平參差不齊，職業(yè)能力確實強弱迥異。部分人力資源管理從業(yè)人員專業(yè)知識欠缺，管理技能不足，在工作過程中不能很好解決人力資源管理方面的問題，這些只會讓企業(yè)對人力資源管理工作產(chǎn)生不滿意，但不會降低企業(yè)對待人力資源管理的重視度，相反有可能使原本不重視人力資源管理企業(yè)逐漸重視人力資源工作?？梢?，人力資源管理從業(yè)人員的自身素質(zhì)不足不能成為中小企業(yè)不重視人力資源管理的表面原因。

（三）本文看法

通過以上比較分析，對于中小企業(yè)不重視人力資源管理的原因，筆者在這里提出個人看法，即中小企業(yè)不重視人力資源管理是由企業(yè)所處發(fā)展階段決定。

按照企業(yè)發(fā)展周期理論，企業(yè)發(fā)展周期分解為四個階段：初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期。不同發(fā)展階段有著不同的發(fā)展特點，同時各階段所擁有的資源也是不一樣的。因此，企業(yè)在不同的發(fā)展階段必須根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境選擇不同的發(fā)展戰(zhàn)略，而在不同的發(fā)展戰(zhàn)略下，企業(yè)對資金資源、物質(zhì)資源、技術(shù)資源以及人力資源等各項資源整合利用是各有側(cè)重的，因此與人力資源相對應(yīng)的人力資源管理活動作為其中的一方面，在各周期的重要度也就不一樣。同時，在發(fā)展過程中，企業(yè)對包括人力資源管理在內(nèi)的各方面管理的認(rèn)識與推行也是從模糊到清晰，從經(jīng)驗到理論結(jié)合實踐、從探索到總結(jié)逐步行進的。所以對人力資源管理的重視程度也是從無意識到有意識、從無到有、從輕到重的一個過程。

中小企業(yè)均為初創(chuàng)或者創(chuàng)立時間不長，一般處于第一與第二階段。作為第一階段的中小企業(yè)，因為企業(yè)剛剛創(chuàng)建，還沒有得到社會承認(rèn)，實力也很弱，面臨的主要是生存壓力，有數(shù)據(jù)顯示，這類企業(yè)中約有22%會在這個階段“死掉”。因此，主要任務(wù)就是要生存下去，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)面臨的主要問題是市場問題，公司管理，流程、制度建設(shè)，在這個階段就不是很現(xiàn)實，以銷售為王，以銷售為獲取利潤的前提；而且該階段各種資源相對匱乏，為了生存還是以投入業(yè)務(wù)為主，同時企業(yè)創(chuàng)業(yè)期的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者基本上是創(chuàng)業(yè)者，他們能夠直接控制企業(yè)，人力資源管理的活動特別是決策工作大多由中小企業(yè)主直接進行。不難發(fā)現(xiàn)這個階段的企業(yè)戰(zhàn)略中人力資源控制能夠不依靠或者僅僅依靠人力資源管理簡單工作支持就能實現(xiàn)，所以中小企業(yè)老板們不重視人力資源管理，或者說對其重視度的優(yōu)先級很低。

中小企業(yè)很大一部分已經(jīng)度過初創(chuàng)期，正在不斷發(fā)展壯大，已經(jīng)過渡到企業(yè)發(fā)展的第二階段即成長期。此時企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，主營業(yè)務(wù)不斷擴展并快速增長，各種資源全面緊張；企業(yè)組織逐步走向正規(guī)化，機構(gòu)相對完善。在此階段很多企業(yè)找到了屬于它的生存方式、業(yè)務(wù)模式、盈利模式、財務(wù)管理等，逐步建立起公司運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。但在這個階段，隨著市場局面打開，企業(yè)各項業(yè)務(wù)快速發(fā)展，客戶的產(chǎn)品知識日益豐富，對質(zhì)量、價格、交貨以及服務(wù)等方面提出了更高的要求；不斷增加的競爭對手以及擴大的競爭范圍擴大，企業(yè)面對競爭的壓力越來越大，此階段企業(yè)中的人員增長也很快?？科髽I(yè)老板的單一管理已力不從心，需要更多的管理者，也需要企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的執(zhí)行人員，在人力資源管理方面，此時中小企業(yè)也慢慢設(shè)置專業(yè)管理人員或?qū)Ｂ毑块T負(fù)責(zé)進行人力資源管理工作，但企業(yè)需要的人力資源管理仍舊是簡單地履行各項基礎(chǔ)工作，只要求其做好本部門的工作就滿意。正因為這樣的需求，導(dǎo)致該階段企業(yè)對人力資源管理仍舊處于不被足夠重視的狀態(tài)。

可見，企業(yè)生命周期對企業(yè)對待人力資源管理重視程度有著顯著的影響。在不同的生命周期階段，人力資源管理需要應(yīng)對不同的挑戰(zhàn)和機遇，作為第一、二階段的中小企業(yè)必然會根據(jù)不同的生命周期階段，靈活適時調(diào)整對待人力資源管理重視度，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。正是由于以上的現(xiàn)實原因，中小企業(yè)的當(dāng)前的發(fā)展階段決定了其對人力資源管理工作的不重視。

三、對當(dāng)前中小企業(yè)人力資源管理工作建議

（一）認(rèn)清企業(yè)發(fā)展階段，堅信人力資源管理作用

人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，那么企業(yè)應(yīng)依據(jù)發(fā)展階段，也會在人力資源管理方向、重心上有所不同，因此人力資源管理者也要對于企業(yè)的發(fā)展階段有一個清醒的認(rèn)識，企業(yè)經(jīng)營應(yīng)有整體戰(zhàn)略思考。所以說當(dāng)前中小企業(yè)對人力資源管理的不重視，并沒有說明企業(yè)不知道人力資源管理的重要性，而是在現(xiàn)階段的環(huán)境和公司戰(zhàn)略決定了人力資源管理重要程度，它是一個符合與其發(fā)展階段相適應(yīng)的選擇與決策。

（二）以當(dāng)前公司戰(zhàn)略目標(biāo)實施人力資源管理

不同的企業(yè)發(fā)展階段需要制定不同的企業(yè)戰(zhàn)略要求不同的人力資源戰(zhàn)略，而人力資源戰(zhàn)略對企業(yè)績效的影響取決于與其相適應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略。因此應(yīng)當(dāng)制定與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)、符合企業(yè)經(jīng)營管理的需要的、具有前瞻性和預(yù)見性的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，要進一步強化人力資源規(guī)劃對人力資源管理活動的功能。并建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓(xùn)計劃、評估與激勵計劃、勞動關(guān)系計劃、退休解聘計劃等。在中小企業(yè)從事人力資源管理工作人員，應(yīng)根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的實際需求和目標(biāo)實施以戰(zhàn)略定位為核心的人力資源管理的各項工作，要因地制宜，使企業(yè)人力資源真正發(fā)生資本效應(yīng)，從而最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）配合公司戰(zhàn)略不斷調(diào)整人力資源管理

當(dāng)前中小企業(yè)所處階段不可能一成不變，企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟、法律、技術(shù)、文化等一系列因素一直處于動態(tài)的變化中，相應(yīng)地就會引起企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標(biāo)不斷地變化，從而又會導(dǎo)致人力資源規(guī)劃隨之變化。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略的要求變革時，人力資源管理需要重新戰(zhàn)略定位。另外，在未變革之前應(yīng)，企業(yè)人力資源管理者應(yīng)不斷提升自身能力，加強專業(yè)技能、業(yè)務(wù)知識和職業(yè)道德的提升。

綜上所述，目前中小企業(yè)不重視人力資源管理根本的原因是該類企業(yè)所處的發(fā)展階段決定。盡管不能一蹴而就地改變中小企業(yè)不重視人力資源的現(xiàn)狀，但作為人力資源管理者不應(yīng)過多地抱怨或者對人力資源管理前景失去信心，而是要更多地思考如何依據(jù)企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略做好人力資源管理工作和人力資源規(guī)劃工作，并為企業(yè)下階段戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。

（作者單位：浙江經(jīng)開建設(shè)工程有限公司）