市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)新視角下集團(tuán)公司預(yù)算管控模式

集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式是按照總部不同的集權(quán)與分權(quán)程度，通?？梢詣澐譃椤安僮鞴芸匦汀薄ⅰ皯?zhàn)略管控型”和“財(cái)務(wù)管控型”三種管控模式。其中“操作管控型”是一種強(qiáng)管控形態(tài)，對(duì)下屬公司進(jìn)行全方位的管理；“戰(zhàn)略管控型”恰好相反，會(huì)給下屬組織較大的空間，只對(duì)戰(zhàn)略性事項(xiàng)進(jìn)行管控；財(cái)務(wù)管控是介于“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”之間的一種管控模式，在實(shí)務(wù)中較為常見，而財(cái)務(wù)管控實(shí)施時(shí)，需要若干戰(zhàn)術(shù)性管理工具，其中：預(yù)算管理是一種十分務(wù)實(shí)、高效的手段。

但預(yù)算管理在實(shí)務(wù)操作中，往往出現(xiàn)“重編制、輕執(zhí)行、無考核”的現(xiàn)象，致使預(yù)算管控效果大打折扣，亟需對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算控制方式進(jìn)行優(yōu)化。首先，需要從理念認(rèn)知方面進(jìn)行改進(jìn)提升，需要認(rèn)識(shí)到，預(yù)算管控不單單是財(cái)務(wù)部門的專有工作，關(guān)系到公司管理的方方面面，這也是全面預(yù)算概念的真正內(nèi)涵。其次，需要從多角度去看待預(yù)算管理問題，甚至需要改變常規(guī)的財(cái)務(wù)思維模式，跳出財(cái)務(wù)部去看待預(yù)算管理。如何跳出財(cái)務(wù)部去看待預(yù)算管控，并將預(yù)算管理與目標(biāo)管理、績效考核等進(jìn)行有效融合，切實(shí)發(fā)揮預(yù)算管控工作的作用，顯得尤為重要。

下面從預(yù)算組織及預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行過程控制、預(yù)算考核計(jì)分、預(yù)算考核結(jié)果應(yīng)用等幾個(gè)方面對(duì)新的預(yù)算管理模式進(jìn)行論述。

一、預(yù)算的組織及預(yù)算編制

1.預(yù)算管理機(jī)構(gòu)設(shè)立。集團(tuán)公司通常應(yīng)設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)推進(jìn)全面預(yù)算的領(lǐng)導(dǎo)工作。預(yù)算委員會(huì)下設(shè)預(yù)算管理執(zhí)行小組或指定預(yù)算管理部門，負(fù)責(zé)預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等具體管理事宜。需要注意的是，預(yù)算管理部門的成員不應(yīng)僅僅是財(cái)務(wù)人員，而應(yīng)該將各業(yè)務(wù)部門全部納入，盡量做到全員參與，全流程覆蓋，全過程跟蹤，為后續(xù)預(yù)算執(zhí)行奠定基礎(chǔ)。例如：人力資源部負(fù)責(zé)人員預(yù)算的制定，人工成本的測(cè)算；銷售部門負(fù)責(zé)年度產(chǎn)品銷售預(yù)算，銷售費(fèi)用的預(yù)算；生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)按照銷售預(yù)算制定生產(chǎn)計(jì)劃，預(yù)算生產(chǎn)量，配合財(cái)務(wù)完成生產(chǎn)成本預(yù)算；研發(fā)部門負(fù)責(zé)對(duì)研發(fā)費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算；采購部門需要按照生產(chǎn)物料需求，制定采購計(jì)劃，對(duì)材料采購成本進(jìn)行預(yù)算；財(cái)務(wù)部作為牽頭部門，負(fù)責(zé)各類預(yù)算數(shù)據(jù)的匯總、整理，并將業(yè)務(wù)部門的預(yù)算數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)語言，編制預(yù)算報(bào)表。

2.年度目標(biāo)確定及分解。目標(biāo)管理作為企業(yè)管理的一項(xiàng)重要職能，而預(yù)算管理的核心作用是確保集團(tuán)公司年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此制定企業(yè)年度目標(biāo)是預(yù)算編制工作的重要起點(diǎn)。將企業(yè)目標(biāo)分解成可落地實(shí)施的二級(jí)甚至三級(jí)目標(biāo)，并將分解后的目標(biāo)進(jìn)行量化，這是預(yù)算編制的關(guān)鍵要素。集團(tuán)年度目標(biāo)可劃分管理目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)兩大類，管理目標(biāo)主要體現(xiàn)為：業(yè)務(wù)拓展、研發(fā)設(shè)計(jì)、質(zhì)量控制、安全管理、人力資源等多個(gè)方面；經(jīng)營目標(biāo)通常包括：新增市場(chǎng)合同額、營業(yè)收入、凈利潤、成本費(fèi)用率等財(cái)務(wù)性指標(biāo)。預(yù)算管理部門將集團(tuán)目標(biāo)初步分解，經(jīng)管理層審閱后發(fā)送各分子公司、職能部門（以下簡稱“各單位”），作為年度預(yù)算編制工作的基調(diào)。

3.年度預(yù)算的編制。年度預(yù)算在集團(tuán)公司管理流程中處于非常重要的位置，年度預(yù)算主要用途為：①作為投資支出及各類成本費(fèi)用支出的控制依據(jù)，對(duì)財(cái)務(wù)控制起到非常關(guān)鍵的支撐作用；②資金預(yù)算數(shù)據(jù)作為年度資金收支計(jì)劃的重要組成部分，制定資金收付、投融資策略等；③為管理層管理決策及戰(zhàn)略實(shí)施提供有力數(shù)據(jù)支持。經(jīng)集團(tuán)公司管理層審議通過后，作為最終預(yù)算目標(biāo)并簽訂《年度預(yù)算考核責(zé)任書》并下發(fā)執(zhí)行。每年四季度左右，由預(yù)算管理部門牽頭組織各部門編制下年度的全面預(yù)算，集團(tuán)公司年度預(yù)算的編制原則為：采用“自上而下、自下而上、綜合平衡”的方式。具體如下：首先，集團(tuán)公司將目標(biāo)分解后下發(fā)各單位，作為預(yù)算編制的參考依據(jù)，體現(xiàn)了“自上而下”的指導(dǎo)思想；其次，各單位組織相關(guān)部門開展預(yù)算編制工作，對(duì)集團(tuán)下達(dá)的管理目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行二次分解，進(jìn)而制作管理目標(biāo)分解表、經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等初稿，提交集團(tuán)公司預(yù)算管理部門進(jìn)行審核，體現(xiàn)了“自下而上”的原則；再其次，集團(tuán)公司將“自上而下”分配的目標(biāo)與“自下而上”上報(bào)的目標(biāo)進(jìn)行比較、平衡，最終確定年度預(yù)算目標(biāo)，體現(xiàn)了“綜合平衡”原則的應(yīng)用。

4.項(xiàng)目預(yù)算的編制（適用于項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的企業(yè)）。對(duì)于項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)類型的公司，由于項(xiàng)目成本及項(xiàng)目收支預(yù)算為公司預(yù)算的主體。因此，需要選擇一套適應(yīng)本類型公司的預(yù)算編制程序。除了財(cái)務(wù)人員牽頭外，還需要具備造價(jià)及設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的員工全面參與，統(tǒng)籌完成公司項(xiàng)目預(yù)算編制工作。大致工作流程如下。合同簽訂后執(zhí)行前，根據(jù)合同工作范圍、工作量清單、施工圖等相關(guān)資料，組織開展首版執(zhí)行預(yù)算的編制，編制過程除了參考?xì)v史資料外，需要充分考慮當(dāng)前市場(chǎng)形勢(shì)下的物料、人工、機(jī)械等使用成本，并結(jié)合公司項(xiàng)目盈利目標(biāo)制定出項(xiàng)目預(yù)算，經(jīng)各級(jí)審核、批復(fù)后，將其下發(fā)項(xiàng)目組及各職能輔助部門執(zhí)行。需要注意的是，由于項(xiàng)目執(zhí)行周期可能是跨年度，因此項(xiàng)目預(yù)算很難與年度預(yù)算期間完全匹配。為了解決這一問題，在編制項(xiàng)目全周期預(yù)算的同時(shí)，應(yīng)對(duì)項(xiàng)目預(yù)算按照自然年度進(jìn)行分拆，將其納入相應(yīng)年度的整體預(yù)算。

二、預(yù)算執(zhí)行的過程控制

1.年度預(yù)算整體控制。各單位應(yīng)嚴(yán)格按照《年度預(yù)算考核責(zé)任書》中的要求進(jìn)行管理控制，并按月將預(yù)算執(zhí)行情況，報(bào)送集團(tuán)公司預(yù)算管理部門進(jìn)行匯總、分析，集團(tuán)預(yù)算管理部門審查各單位的每項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情況，必要時(shí)進(jìn)行實(shí)地抽查，如發(fā)現(xiàn)重大異常狀況，應(yīng)溝通確認(rèn)后及時(shí)報(bào)告集團(tuán)公司管理層，并牽頭相關(guān)部門協(xié)調(diào)解決。半年度過后，應(yīng)對(duì)年度預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行中期總結(jié)，將控制情況進(jìn)行細(xì)致梳理，并提出改進(jìn)意見，在年度預(yù)算與實(shí)際偏差較大的情況下，需要對(duì)下半年進(jìn)行切合實(shí)際的預(yù)估，決定是否對(duì)年度預(yù)算進(jìn)行修訂。確定修訂的，需要履行相關(guān)修改程序，將修訂后并經(jīng)審批通過的預(yù)算指標(biāo)發(fā)各部門執(zhí)行。后續(xù)按照更新后的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行跟蹤、控制。

2.項(xiàng)目預(yù)算過程控制。由于項(xiàng)目執(zhí)行周期靈活多變，項(xiàng)目預(yù)算很難與年度周期完全吻合，通常以項(xiàng)目周期作為控制時(shí)間段劃分的依據(jù)，其過程控制顯得尤為重要，過程控制主要關(guān)注點(diǎn)如下。①月度（或季度）跟蹤、統(tǒng)計(jì)各類成本費(fèi)用的發(fā)生情況，并出具月度（或季度）項(xiàng)目成本分析報(bào)告。將項(xiàng)目實(shí)際成本與預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)照，及時(shí)識(shí)別異常情況，分析原因，及時(shí)向項(xiàng)目組及相關(guān)部門提出預(yù)警，提出管理改進(jìn)建議。②及時(shí)識(shí)別合同變更對(duì)預(yù)算成本的影響，及時(shí)測(cè)算并完成預(yù)算升版，由現(xiàn)在的季度預(yù)算調(diào)整改為不定期升版（每月進(jìn)行識(shí)別）。③牽頭組織項(xiàng)目完工決算工作，開展項(xiàng)目成本分析，出具項(xiàng)目決算分析報(bào)告，并將梳理、總結(jié)的數(shù)據(jù)反饋相關(guān)部門。④梳理建立成本數(shù)據(jù)庫，逐步推進(jìn)定額管理。對(duì)幾十個(gè)完工項(xiàng)目成本進(jìn)行梳理、分析，建立各個(gè)作業(yè)的成本數(shù)據(jù)庫；逐步推進(jìn)材料用量、人工用量、機(jī)械使用量的定額管理，為新項(xiàng)目預(yù)算的編制提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，將實(shí)際成本與定額成本分析管理作為預(yù)算管理改進(jìn)的抓手。

預(yù)算控制的水平，控制效果的強(qiáng)弱，需要一套評(píng)價(jià)體系進(jìn)行衡量，因此將預(yù)算管理與績效考核進(jìn)行有機(jī)結(jié)合是一個(gè)行之有效的途徑，下文對(duì)預(yù)算指標(biāo)考核進(jìn)行詳細(xì)介紹。

三、預(yù)算指標(biāo)的考核規(guī)則

1.預(yù)算考核指標(biāo)的分類。預(yù)算的考核是預(yù)算能否發(fā)揮有效性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過將預(yù)算考核與相關(guān)人員薪酬掛鉤，充分發(fā)揮其激勵(lì)效果?！赌甓阮A(yù)算考核責(zé)任書》中的預(yù)算考核指標(biāo)，根據(jù)其性質(zhì)不同，可分為三類：經(jīng)營指標(biāo)、管理指標(biāo)、懲罰性指標(biāo)，下面分別對(duì)其進(jìn)行說明。①經(jīng)營指標(biāo)：是指與各單位的經(jīng)營業(yè)績直接相關(guān)的預(yù)算考核指標(biāo)，這類指標(biāo)主要是指可以定量統(tǒng)計(jì)的財(cái)務(wù)性指標(biāo)或部分業(yè)務(wù)指標(biāo)，主要包括：凈利潤、營業(yè)收入、合同額、現(xiàn)金凈流、資產(chǎn)負(fù)債率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)；經(jīng)營指標(biāo)是各單位（尤其是下屬分子公司）考核體系的主體，因此，在所有考核指標(biāo)中占權(quán)重最高。②管理指標(biāo)：是指反映各單位日常管理水平、管理流程執(zhí)行情況等方面的指標(biāo)，此類指標(biāo)主要包括但不限于：業(yè)務(wù)拓展、研發(fā)設(shè)計(jì)、質(zhì)量控制、安全管理、人力資源等多個(gè)方面；管理指標(biāo)在某種程度上，已經(jīng)體現(xiàn)于經(jīng)營指標(biāo)完成情況中，且可量化程度較低，因此，賦予管理指標(biāo)的權(quán)重較低。③懲罰性指標(biāo)：此類指標(biāo)主要是指重大、原則性事項(xiàng)的指標(biāo)，主要有：安全生產(chǎn)責(zé)任事故、重大質(zhì)量事故、廉潔從業(yè)、顧客投訴等；如果發(fā)生相關(guān)事故或問題，將根據(jù)后果的嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)損失的大小，采取一票否決制或直接扣除年度考核得分。

通過對(duì)各類指標(biāo)的重要性進(jìn)行判別，對(duì)各個(gè)指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，重要性越高，權(quán)重越大，以此計(jì)算整體考核得分。并將考核得分作為薪酬評(píng)定的重要參考依據(jù)，有效的激勵(lì)各層級(jí)管理人員以及員工的工作積極性。

2.預(yù)算考核指標(biāo)的計(jì)分方式。由于各類預(yù)算指標(biāo)的目標(biāo)值形式各異，單一的計(jì)分方式無法真實(shí)反映業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，因此，按照目標(biāo)值的屬性，分別進(jìn)行分?jǐn)?shù)計(jì)算，主要分為：目標(biāo)值為金額的指標(biāo)、目標(biāo)值為比率的指標(biāo)、目標(biāo)值為定性指標(biāo)三類，下面以某集團(tuán)公司（以下簡稱“A集團(tuán)”）的考核計(jì)分方式為例，進(jìn)行說明：①目標(biāo)值為金額：評(píng)價(jià)這類指標(biāo)完成情況的方式主要是指標(biāo)完成率，即指標(biāo)的實(shí)際完成值相對(duì)指標(biāo)目標(biāo)值的比率，考核得分為：百分制乘以實(shí)際完成值與目標(biāo)值的比值。通常為了避免單一指標(biāo)變化劇烈對(duì)總體的影響，為指標(biāo)完成率設(shè)定上下限，例如當(dāng)指標(biāo)完成率高于某個(gè)值時(shí)，按照上限計(jì)算，當(dāng)指標(biāo)完成率低于某個(gè)值時(shí)該指標(biāo)按下限計(jì)分。②目標(biāo)值為比率：在目標(biāo)值為比率的情況下，可將比率完成設(shè)置為滿分，每超額完成一個(gè)百分點(diǎn)，加相應(yīng)分?jǐn)?shù)；實(shí)際完成比率每低于目標(biāo)比率一個(gè)百分點(diǎn)，減除相應(yīng)分?jǐn)?shù)，也可對(duì)本類指標(biāo)的得分設(shè)置上下限。③定性指標(biāo)：對(duì)于不能量化的定性指標(biāo)（懲罰性指標(biāo)除外），由考核小組對(duì)該類指標(biāo)的實(shí)際完成情況及效果對(duì)照其工作目標(biāo)進(jìn)行等級(jí)評(píng)價(jià)，然后按照相應(yīng)規(guī)則將等級(jí)轉(zhuǎn)化為考核分值：例如將優(yōu)秀設(shè)置為120分，良好設(shè)置為110分，較好設(shè)置為100分，一般設(shè)置為80分，較差設(shè)置為60分，很差設(shè)置為40分，未開展設(shè)置為零分等?？傊?，將定性指標(biāo)數(shù)量化的核心環(huán)節(jié)就在此處。④懲罰性指標(biāo)： 對(duì)于定性事項(xiàng)中的懲罰性指標(biāo)，可直接設(shè)置扣分規(guī)則，按照懲罰性事項(xiàng)的嚴(yán)重程度，由集團(tuán)相應(yīng)職能管理部門進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、考評(píng)，按照規(guī)則直接確定扣除分值。

3.預(yù)算考核指標(biāo)得分匯總。通常定量指標(biāo)由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)計(jì)計(jì)算，定性指標(biāo)通過組織權(quán)威人員進(jìn)行定性評(píng)定，按照上述等級(jí)與考核分值的對(duì)應(yīng)，將定性考核結(jié)果進(jìn)行量化。按照上述各類指標(biāo)的計(jì)分方式，按照指標(biāo)權(quán)重，計(jì)算出經(jīng)營指標(biāo)、管理指標(biāo)、懲罰性指標(biāo)的得分，進(jìn)而計(jì)算出所屬單位的考核總分。

四、預(yù)算考核結(jié)果應(yīng)用

預(yù)算考核的最終目的是激勵(lì)廣大領(lǐng)導(dǎo)干部、職工提升工作熱情、確保工作效率、完成預(yù)算目標(biāo)，因此，預(yù)算考核結(jié)果的應(yīng)用是預(yù)算管控中非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，但在實(shí)務(wù)中由于各種因素影響、各種條件限制，預(yù)算考核結(jié)果的應(yīng)用很容易被忽視，從而削弱了預(yù)算的公信力、約束力。一般來說，預(yù)算考核結(jié)果應(yīng)用主要體現(xiàn)在薪酬與職業(yè)晉升兩個(gè)方面，職業(yè)晉升主要依托公司人力資源政策，本文不作過多討論，下面就預(yù)算考核結(jié)果與薪酬的掛鉤方法進(jìn)行討論（以A集團(tuán)為例）。

1.考核結(jié)果與領(lǐng)導(dǎo)干部年薪掛鉤方案。①目標(biāo)年薪的確定。領(lǐng)導(dǎo)干部的目標(biāo)年薪是按照上年度集團(tuán)職能部門員工人均工資的3倍乘以崗位系數(shù)、部門系數(shù)計(jì)算得出，其中：部門系數(shù)按照各類部門在組織中的貢獻(xiàn)程度、專業(yè)性程度、工作量等因素，由人力資源部測(cè)算后提交管理層審議通過后執(zhí)行，崗位系數(shù)由人力資源部按照崗位層級(jí)進(jìn)行確定。目標(biāo)年薪的50%作為基本薪酬，平均到十二個(gè)月，按月支付。②考核年薪的計(jì)算。領(lǐng)導(dǎo)干部的考核年薪，是按照所在單位的年度預(yù)算考核結(jié)果（例如可考慮權(quán)重70%），結(jié)合集團(tuán)總體目標(biāo)完成情況（例如可考慮權(quán)重30%）計(jì)算確定，扣除月度工資后作為年終結(jié)算額度?？己私Y(jié)果通常以百分制得分的形式體現(xiàn)，考核年薪與考核結(jié)果的掛鉤方式不一而足，可以分為強(qiáng)關(guān)聯(lián)關(guān)系與弱關(guān)聯(lián)關(guān)系兩種，在強(qiáng)關(guān)聯(lián)關(guān)系下，將目標(biāo)年薪直接乘以考核系數(shù)計(jì)算考核年薪；弱關(guān)聯(lián)關(guān)系下，將目標(biāo)年薪的一定比例與考核系數(shù)掛鉤計(jì)算得到考核年薪。

2.考核結(jié)果與員工工資總額掛鉤方案。①目標(biāo)工資總額的確定。各單位員工目標(biāo)工資總額，暫按照上年度本單位工資實(shí)際總額執(zhí)行，按其一定比例進(jìn)行月度發(fā)放，待年終考核基數(shù)統(tǒng)一結(jié)算。②考核工資總額的結(jié)算。年度預(yù)算考核結(jié)束，在目標(biāo)工資總額的基礎(chǔ)上，結(jié)合單位目標(biāo)總體完成率、集團(tuán)目標(biāo)整體完成率，考慮固定工資及CPI因素后，綜合計(jì)算得出。各單位集團(tuán)測(cè)算并下達(dá)的結(jié)算工資總額額度，自行確定分配方案，并將分配結(jié)果報(bào)送集團(tuán)審批后，一次性發(fā)放。

五、結(jié)語

集團(tuán)公司的預(yù)算管控工作是一項(xiàng)系統(tǒng)性的、跨部門的、多專業(yè)參與的工作，各企業(yè)集團(tuán)應(yīng)按照自身的組織架構(gòu)、職責(zé)分工、業(yè)務(wù)流程，確定符合企業(yè)實(shí)際的預(yù)算管控模式，將全面預(yù)算、財(cái)務(wù)控制、績效考核進(jìn)行有效聯(lián)動(dòng)，激勵(lì)員工工作積極性，助力企業(yè)發(fā)展。所謂的新視角，是指不僅僅從財(cái)務(wù)部門角度看待預(yù)算、控制預(yù)算，而是應(yīng)該嘗試從業(yè)務(wù)角度去理解預(yù)算，這樣才能真正實(shí)現(xiàn)“業(yè)財(cái)融合”，才能讓預(yù)算管理在企業(yè)管理鏈條中發(fā)揮更大、更廣泛的作用。