從科層到生態(tài)：海爾的鏈群組織試驗

砸組織：一場備受矚目的組織試驗

人們對管理創(chuàng)新的敏感性往往滯后于技術(shù)創(chuàng)新?！叭绻诮裉烊栽谟靡话倌昵暗募夹g(shù)制造汽車，你一定會覺得不可思議。既然這樣，那么你為什么接受在今天仍用一百年前的管理模式來管理企業(yè)呢？”這一問題的提出者——《超預(yù)算管理》作者巴扎特·伯格納斯，曾到訪海爾集團并與海爾創(chuàng)始人張瑞敏圍繞“硅谷悖論”展開過交流。

“硅谷悖論”描述的是這樣一種組織現(xiàn)象：具有極強組織活力、環(huán)境適應(yīng)力和創(chuàng)新能力的新創(chuàng)企業(yè)隨著規(guī)模增長逐漸陷入僵化，導(dǎo)致運營成本增加，管理效率與創(chuàng)新能力低下，也就是染上“大企業(yè)病”。如何解決硅谷悖論，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展？陳勁教授在其著作《鏈群合約》中指出破解企業(yè)的“大企業(yè)病”危機，關(guān)鍵在于組織變革。傳統(tǒng)科層制組織結(jié)構(gòu)桎梏了企業(yè)的靈活性和活力，導(dǎo)致企業(yè)的價值創(chuàng)造受限。顛覆科層制組織結(jié)構(gòu)成為企業(yè)釋放活力、提升價值創(chuàng)造能力的根本。海爾走的正是這樣一條顛覆科層制以再造組織的管理創(chuàng)新之路。具體來說，就是顛覆科層組織架構(gòu)，創(chuàng)建“人單合一”的鏈群生態(tài)組織，此即繼“砸冰箱”之后的“砸組織”。

早在2014年，海爾集團內(nèi)部就提出“生態(tài)圈”的概念，2015年起，海爾明確向物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)企業(yè)轉(zhuǎn)向的戰(zhàn)略方向。2019年12月26日，張瑞敏在海爾集團創(chuàng)業(yè)35周年大會上，正式公布海爾集團第六個戰(zhàn)略階段——“生態(tài)品牌戰(zhàn)略”（也稱“黑海戰(zhàn)略”）。目前，海爾集團形成了以用戶為核心，以小微為主體，創(chuàng)客、小微、鏈群和平臺四個圈層互相支持、協(xié)同交互、共同進化、融合共生的非線性組織體系（見圖1）。

用戶是海爾“黑海戰(zhàn)略”的核心，用戶需求是海爾非線性組織體系進化的基本依據(jù)。用戶需求的痛點即小微解決的難題，持續(xù)為用戶提供最佳體驗和創(chuàng)造終生用戶價值是海爾戰(zhàn)略性創(chuàng)業(yè)的原動力。創(chuàng)業(yè)的主體是自主人創(chuàng)客。在企業(yè)治理的各種利益主體中，員工是最寶貴的資源。在企業(yè)中，與用戶距離最近的是員工，但作為執(zhí)行者的員工無法實現(xiàn)用戶零距離和體驗零延誤，“人單合一”模式就是將執(zhí)行者員工變?yōu)樽灾魅藙?chuàng)客，進而實現(xiàn)創(chuàng)客價值和用戶價值的融合。因而，以用戶為核心的戰(zhàn)略實施必然要求自主人創(chuàng)客成為創(chuàng)業(yè)的主體。小微是圍繞用戶體驗進行戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的基本單元。自主人創(chuàng)客作為個體，滿足用戶個性化需求的能力有限，必須在小微中依靠“目團機”（目標(biāo)、團隊和機制）的保障，通過事前競單上崗、事中按單聚散、事后用戶付薪，實現(xiàn)自創(chuàng)業(yè)、自組織和自驅(qū)動。因而，小微是圍繞用戶體驗進行戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)，全流程創(chuàng)造終生用戶價值的基本單元，同時也是海爾非線性組織體系中創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的核心力量。鏈群是小微并聯(lián)、協(xié)同創(chuàng)業(yè)和引爆用戶體驗的基本單元。鏈群以創(chuàng)造終生用戶為目標(biāo)、以實現(xiàn)用戶體驗迭代為路徑、以用戶體驗場景為紐帶，是以用戶零距離、流程零簽字、體驗零延誤（“三個零”）為努力目標(biāo)的非線性組織體系。截至2023年，海爾有776個創(chuàng)業(yè)小微， 4595個節(jié)點小微，這些小微組成了150個生態(tài)鏈小微群。

平臺是為小微戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)賦能增值的基礎(chǔ)支撐。由大共享平臺（包含財務(wù)共享平臺、全球稅務(wù)平臺、內(nèi)控內(nèi)審平臺、人力共享平臺和數(shù)據(jù)增值平臺等）和行業(yè)平臺等構(gòu)成的賦能平臺是海爾戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)支撐。共享賦能平臺為“人單合一”模式的實施提供基于“三個零”的非線性操作體系，為作為戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)基本單元的鏈群小微賦能增值。這些平臺對應(yīng)傳統(tǒng)企業(yè)的職能部門，在顛覆科層制的海爾，它們都成為對內(nèi)打破“筒倉”“圍墻”，對外連接生態(tài)資源，從資源共享、協(xié)同互動、流程服務(wù)等方面支撐小微創(chuàng)業(yè)的賦能增值平臺。如果把戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)基本單元的小微比喻為茁壯成長的樹苗，那么賦能平臺則是為其提供陽光、土壤、養(yǎng)料和水分等基礎(chǔ)資源的孵化器。

截至2020年7月，學(xué)習(xí)“人單合一”的企業(yè)達到六萬二千多家，其中五百強企業(yè)24家。海爾“砸組織”的舉措已初見成效，并引起全球關(guān)注。在智能互聯(lián)時代海爾是如何“砸組織”的？以“自主人”創(chuàng)“自組織”的邏輯和方法是什么？鏈群生態(tài)組織與傳統(tǒng)的科層組織有哪些根本不同？

海爾的組織進化路徑與底層邏輯

在中國企業(yè)史上，海爾是組織結(jié)構(gòu)變革最劇烈的公司之一。從科層制到事業(yè)部制，再到網(wǎng)絡(luò)組織、平臺組織、生態(tài)組織，海爾先后經(jīng)歷了注重專業(yè)化控制的科層管理、交叉協(xié)作的矩陣管理、共享支撐的平臺管理和自治博弈的生態(tài)管理（見表1）。海爾的組織變革揭示了工業(yè)革命以來人類經(jīng)濟組織及其管理模式變革的基本規(guī)律，在某種程度上也是中國企業(yè)百年演變的歷史縮影。

海爾的組織結(jié)構(gòu)變革類似于“大爆炸式創(chuàng)新”，看似是由許多新概念構(gòu)成的光怪陸離的世界，實則有其一以貫之的組織印記和底層邏輯，即顛覆科層與自主管理。陳勁教授在其著作《鏈群合約》中指出，自主管理模式是知識型員工價值創(chuàng)造與自主創(chuàng)新的內(nèi)在要求。通過自主管理模式提升組織活力、效率與創(chuàng)造性，是中西方企業(yè)的共同追求。智能互聯(lián)時代更需要轉(zhuǎn)變創(chuàng)新主體，遵循企業(yè)員工契約，推動全員創(chuàng)新。海爾自主管理模式的構(gòu)建經(jīng)歷了一個持續(xù)進化、動態(tài)尋優(yōu)的過程，貫穿海爾整個企業(yè)發(fā)展史。

20世紀(jì)80年代，處于創(chuàng)業(yè)初期的海爾通過“管理十三條”等科學(xué)管理模式來創(chuàng)建基于嚴格的質(zhì)量管控制度與流程的科層組織時，就已經(jīng)提出“優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是優(yōu)質(zhì)的人干出來的”的理念，并在科層組織內(nèi)部推行“自我管理班組”。1998年，海爾在組織內(nèi)部引入市場契約機制創(chuàng)建市場鏈組織以解決事業(yè)部制組織的跨部門溝通障礙。2003年，實施直面市場、自主管理的組織單元的SBU組織（strategy business unit，戰(zhàn)略經(jīng)營單位）。2005年，海爾以自主經(jīng)營體為組織單元，打破部門壁壘，形成直面用戶的支撐體系，將組織進一步調(diào)整為倒三角式的網(wǎng)絡(luò)組織。2014年，實施基于用戶個性化、員工創(chuàng)客化和企業(yè)平臺化的小微組織。2019年，海爾又進一步將“鏈群”（“生態(tài)鏈小微群”）作為組織的基本架構(gòu)以解決小微單打獨斗難以協(xié)同作戰(zhàn)的問題。無論如何調(diào)整，海爾組織創(chuàng)新“萬變不離其宗”——遵循“人的價值最大化”的企業(yè)宗旨。從根本上說，海爾的組織變革嘗試解決的核心問題是，企業(yè)組織如何能夠成為一種解放人性，激發(fā)個體創(chuàng)意，提升企業(yè)效率與改善社會福祉的積極力量；一以貫之的底層邏輯是顛覆科層組織與實現(xiàn)員工自主管理。

科層組織：經(jīng)典組織模式及其悖論

企業(yè)是時代的產(chǎn)物。企業(yè)在新時代所面臨的組織挑戰(zhàn)是機械化的工業(yè)時代向信息化的互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)型所導(dǎo)致的；解決問題的方法亦隱藏在新科技革命形塑組織的過程之中。如何突破制造類企業(yè)在傳統(tǒng)穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境下形成的科層組織局限？對此問題的思索可以追溯到“何謂組織”這一本原性的問題上來?！翱茖咏M織”并不等同于“組織”本身，它僅僅是特定時代環(huán)境映射到組織上的產(chǎn)物。

組織作為一種人類活動源于人類個體力量及資源的有限性，為達成個體無法獨自實現(xiàn)的特定目標(biāo)，人類才產(chǎn)生集合群體的力量以共同努力的動機和行為。巴納德對組織的經(jīng)典定義就是“兩個以上的人有意識地協(xié)調(diào)其活動和力量的開放系統(tǒng)”，并認為組織的本質(zhì)是人與人之間的協(xié)作關(guān)系。也就是說，組織本質(zhì)上是一種為滿足人之需要而通過群體的行動來達成個體無法實現(xiàn)目標(biāo)的積極力量。

然而，工業(yè)革命以后，隨著工具理性及其主導(dǎo)的科學(xué)主義范式對組織及管理影響的不斷深入，組織越來越被視為權(quán)力分化、社會分層、人性異化、身份壓迫等困擾當(dāng)代社會的各種弊端的根源。究其原因，這一切與組織的科層化及去人格化密切相關(guān)。在現(xiàn)代組織理論之父馬克斯·韋伯看來，科層化和去人格化是以效率為導(dǎo)向的理想組織的基本原則，是以“合理性”與“合法性”為基石的現(xiàn)代社會治理在制度與邏輯上的必然結(jié)果。在經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域，“科斯定理”指出企業(yè)是人們將用以市場談判的時間、爭論、混亂和錯誤等“交易成本”最小化的結(jié)果，為了降低交易成本和提高交易效率，人們愿意讓渡平等交換的權(quán)利轉(zhuǎn)而接受一套依據(jù)命令和紀(jì)律進行控制的權(quán)威系統(tǒng)。如果說韋伯從哲學(xué)與社會學(xué)層面確立科層組織的合法依據(jù)和歷史合理性，科斯則從經(jīng)濟學(xué)層面為中央集權(quán)的科層組織找到了存在依據(jù)。

科層制的極端發(fā)展使得組織在某種程度上背離了其本質(zhì)并走向“反功能”?？茖又频臉O端發(fā)展導(dǎo)致效率邏輯與自由、平等、民主等現(xiàn)代價值原則相背離，并使組織逐漸演化為少數(shù)人控制多數(shù)人的工具，進而偏離了組織作為人類協(xié)作的積極力量的本質(zhì)。在很多大企業(yè)中，首席執(zhí)行官如同“國王”和“獨裁者”，向下發(fā)號施令，基層員工成為被剝奪者和組織的邊緣人，組織則成為員工為了謀生而不得不犧牲自由與平等權(quán)利忍受壓迫的場所。正如韋伯所說：科層組織能以自身的邏輯不可阻擋地發(fā)展，將組織權(quán)力集中于主人之手而將其他個體參與者貶低為“齒輪”，并有把人囚禁在“鐵籠”中的危險。

在動態(tài)復(fù)雜和不確定性因素不斷增加的市場環(huán)境中，科層制逐漸成為壓制員工創(chuàng)造熱情與工作積極性的機器，進而導(dǎo)致它在高度不確定環(huán)境下低下的運行效率和創(chuàng)新能力，從而也背離了韋伯、科斯當(dāng)初為追求“高效率”的理想目標(biāo)而設(shè)計科層制的初衷。

鏈群：生態(tài)組織范式的躍遷

為更好地創(chuàng)建物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，解決戰(zhàn)略實施中的組織效率問題，2019年1月初，海爾集團在“平臺+小微”組織框架基礎(chǔ)上提出具有物聯(lián)網(wǎng)社群經(jīng)濟、共享經(jīng)濟和體驗經(jīng)濟屬性的“鏈群”組織體系，明確以鏈群為引爆創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的基本組織單元。

“人單合一”模式讓小微組織充滿活力，但是在滿足用戶體驗迭代升級的目標(biāo)下，小微之間如何進行聚合避免內(nèi)耗，小微與外部資源節(jié)點如何并聯(lián)為共創(chuàng)共享的生態(tài)圈，仍然是一個問題。海爾致力于通過鏈群改變小微間各自為政的現(xiàn)狀：通過創(chuàng)建與社群對應(yīng)的生態(tài)圈，使彼此獨立的小微在滿足用戶特定需求這一共同目標(biāo)下并聯(lián)起來，形成支持用戶體驗迭代升級的生態(tài)鏈小微群，實現(xiàn)利益攸關(guān)方間的利益增值共享。在鏈群的組織模式下，小微活而不亂，既能單兵作戰(zhàn)，又能形成合力共同滿足用戶不斷變化的多樣化需求。鏈群立足于用戶的個性化需求，致力于創(chuàng)造用戶的終生價值。

與互聯(lián)網(wǎng)平臺圍繞旗艦企業(yè)進行橫向整合不同，鏈群是去中心化的多邊融合生態(tài)，主體與客體之間相生相克，以創(chuàng)造用戶最佳體驗為目標(biāo)自發(fā)融合、自我進化，取消了科層制中的控制和指揮關(guān)系。張瑞敏認為，“以科學(xué)管理為源頭的西方傳統(tǒng)管理始終在制度與人性之間搖擺徘徊……但都沒有從根本上改變管理的主體與客體關(guān)系。比如‘賦權(quán)’‘分權(quán)’的思想，無論技術(shù)層面做得多么細致都沒有解決員工一定要有個上級的宿命……鏈群的創(chuàng)建一定不是指派，而是以單、以目標(biāo)來確定，每個節(jié)點都要搶入鏈群，用戶付薪也要與鏈群連起來?！?/p>

海爾的小微組織形成鏈群、小微、節(jié)點小微三種形態(tài)。鏈群是小微并聯(lián)、協(xié)同創(chuàng)業(yè)和引爆用戶體驗的基本組織單元，是開放的、并聯(lián)的非線性組織體系，根據(jù)用戶體驗迭代而按單聚散和動態(tài)優(yōu)化。小微是鏈群的基本單位，彼此之間也是獨立的非線性并聯(lián)關(guān)系。一旦捕捉到市場機會，多個小微將以滿足用戶需求為共同目標(biāo)通過鏈群合約自發(fā)形成鏈群。小微是全流程創(chuàng)造價值的基本單位，鏈群是用戶體驗引爆的基本單位。小微作為鏈群的中樞神經(jīng)，是支持鏈群創(chuàng)最佳用戶體驗的自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動的“三自”創(chuàng)業(yè)單元。小微與鏈群圍繞同一目標(biāo)，通過增值實現(xiàn)用戶付薪。節(jié)點小微作為鏈群的毛細血管，是為鏈群感知用戶需求、迭代用戶體驗、創(chuàng)造終生用戶的自主創(chuàng)新單元，類似自組織的末梢神經(jīng)系統(tǒng)。

鏈群、小微、節(jié)點小微三者之間是松散耦合的關(guān)系。張瑞敏指出：“鏈群中小微節(jié)點既相互獨立，又目標(biāo)統(tǒng)一，這種松耦合的協(xié)同并聯(lián)既可以單兵作戰(zhàn)，又能協(xié)同攻堅，是適應(yīng)物聯(lián)網(wǎng)時代的組織體系……企業(yè)不能夠變成一個精密機器，應(yīng)該是一個松耦合，而不是一個緊耦合，像一部機器一樣。緊耦合的例子就是多米諾牌，倒了一塊所有的都倒。松耦合是相互之間可以保持一定的獨立性，不至于一倒皆倒，所以我們就變成了很多的創(chuàng)業(yè)公司。”

平臺是為鏈群小微創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)提供技術(shù)、資源與流程支撐的組織。鏈群以按單聚散方式在平臺上自主開展創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動可以更好地形成組織合力。如大共享（財務(wù)、人力、稅務(wù)等服務(wù)平臺）、海創(chuàng)匯（創(chuàng)業(yè)服務(wù)平臺）、卡奧斯（工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺）等賦能服務(wù)平臺。平臺根據(jù)行業(yè)或業(yè)務(wù)情景，圍繞用戶需求形成一級、二級各網(wǎng)絡(luò)層級鏈群。這種層級不是科層式的垂直指揮關(guān)系，而是鏈群圍繞合約自發(fā)并聯(lián)而成的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。當(dāng)然，某個平臺上的某個鏈群也可能吸納其他平臺上的關(guān)聯(lián)小微搶入從而形成跨平臺的鏈群。

鏈群是一種典型的生態(tài)型組織范式，是大型企業(yè)通過裂變式創(chuàng)業(yè)來創(chuàng)建“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的一場組織試驗。1993年，詹姆斯·穆爾（James F. Moore）首次提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”（Business Ecosystem）概念，將“生態(tài)系統(tǒng)”一詞從生物學(xué)引入社會科學(xué)領(lǐng)域。穆爾提出的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是指“商業(yè)世界中的組織有機體相互作用為基礎(chǔ)的經(jīng)濟聯(lián)合體”，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是由具有價值利益關(guān)系的群體或組織構(gòu)成的動態(tài)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，系統(tǒng)中的各有機體一榮俱榮，一損俱損，有著整體價值大于個體價值之和的優(yōu)勢。

海爾自2005年提出“人單合一”模式以來就一直嘗試踐行生態(tài)企業(yè)的治理理念，鏈群組織的出現(xiàn)是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)在組織實踐中的一大突破。海爾的鏈群組織與生態(tài)品牌的創(chuàng)新實踐豐富了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的價值含義，強調(diào)了生態(tài)系統(tǒng)中“人的價值最大化”的管理哲學(xué)與底層邏輯。張瑞敏指出：“與傳統(tǒng)模式下西方企業(yè)遵循的‘股東價值第一’宗旨不同，海爾‘人單合一’管理哲學(xué)堅持‘人的價值第一’?！藛魏弦弧谷说膬r值得以自我實現(xiàn)，這是區(qū)別于世界上所有企業(yè)的價值觀?！边@里的“人”有三個方面的指向——一是用戶，二是員工，三是生態(tài)中的利益攸關(guān)方，由此突破了穆爾的利益相關(guān)者范疇，明確了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)建、存續(xù)與發(fā)展的哲學(xué)基礎(chǔ)。此外，穆爾的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)更側(cè)重戰(zhàn)略層面的組織間聯(lián)合，海爾則側(cè)重大企業(yè)裂變式創(chuàng)業(yè)。海爾的鏈群組織是一場打破組織內(nèi)外部邊界的組織變革實踐，拓展了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的組織學(xué)內(nèi)涵，為物聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)組織變革提供了指引。

組織隱喻的演化：機器、花園與雨林

組織研究領(lǐng)域中，隱喻（metaphor）是觀察者基于直觀感知，用形象的語言對組織本質(zhì)的高度提煉或?qū)δ承┈F(xiàn)象的高度概括，對組織研究具有重要的暗示和預(yù)設(shè)作用。不同時代的人對組織的使命及組織行動的規(guī)則有不同的感知，也就形成不同的組織隱喻。縱向考察近代以來組織結(jié)構(gòu)的演化史，組織先后被喻為“齒輪”（ 韋伯）、“社會網(wǎng)絡(luò)”（梅奧）、“有機體”（巴納德）、“全景敞視塔”（?？拢┑?，企業(yè)組織尤其是公司則先后被喻為“精確運轉(zhuǎn)的機器”“有圍墻的花園”和“自我繁衍的熱帶雨林”。

泰勒、韋伯等古典管理理論代表人物將企業(yè)組織看作像鐘表齒輪一樣精確運行的機器。流水線上的每道工序都被分解為一個個標(biāo)準(zhǔn)化的動作，操作工人不需要有任何個人想法。組織的每個部門也嚴格按照專業(yè)分工進行資源配置，每個員工都有清晰而具體的崗位職責(zé)。組織管理就是設(shè)定理性、精確的制度和程序以使組織這架機器按照標(biāo)準(zhǔn)化、等級化的規(guī)則最高效率地運轉(zhuǎn)。這個時期人與企業(yè)一樣具有“機器”的屬性，效率被置于倫理之上，整個企業(yè)“見物不見人”。通過標(biāo)準(zhǔn)化、機械化的控制，人的行動（機械化）與人的生物屬性（生命化）相脫離。相對于資本和機器，企業(yè)工人處于被動和依附的地位，在流水線上被抽掉了一切思想。這個時期的典型企業(yè)福特創(chuàng)造的T型車占據(jù)了世界汽車產(chǎn)量半壁江山，推動美國率先邁入汽車時代，但也招致電影《摩登時代》（Modern Times）淋漓盡致的諷刺。

二戰(zhàn)后，隨著鐵路、輪船、電話、電報等交通與通信技術(shù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)的規(guī)模迅速擴張，事業(yè)部制逐漸成為現(xiàn)代大型企業(yè)普遍采用的組織結(jié)構(gòu)。按照業(yè)務(wù)產(chǎn)品、地理區(qū)域、工藝流程或工作職能等劃分的事業(yè)部成為此類組織運營的基本單元，各事業(yè)部之間封閉獨立，這樣的大型企業(yè)被喻為“有圍墻的花園”。

事業(yè)部制的出現(xiàn)源于多元化擴張戰(zhàn)略帶來的管理壓力。擴張后公司不同部門必須對不同行業(yè)中的工廠、銷售辦、采購處和技術(shù)實驗室的政策及流程進行協(xié)調(diào)、評估和規(guī)劃。對業(yè)務(wù)多樣的部門進行評價變得極為復(fù)雜，部門之間的協(xié)調(diào)也變得更麻煩。相對獨立的事業(yè)部制解決了復(fù)雜性與多樣性問題帶來的管理與決策的困難。獨立運營的事業(yè)部經(jīng)理負有日常管理責(zé)任，也擁有獨立進行戰(zhàn)術(shù)決策的權(quán)威，專心負責(zé)一系列緊密相關(guān)產(chǎn)品線或一個地區(qū)的運營，保證已經(jīng)配置完成的資源得到高效率和穩(wěn)定的利用，這就極大地提高了企業(yè)的經(jīng)營活力。

事業(yè)部制組織是古典管理直線職能型組織在業(yè)務(wù)與空間上的擴張，其實是一種相對分權(quán)化的、擴大化的科層制組織。隨著技術(shù)與市場環(huán)境的持續(xù)變遷，在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)主導(dǎo)的知識經(jīng)濟時代，事業(yè)部制的合理性受到質(zhì)疑，其中最大的質(zhì)疑是其對環(huán)境的反應(yīng)能力及與此緊密相連的決策效能的低下。此外，由于各事業(yè)部實行獨立核算，為擴大各自市場份額，事業(yè)部之間相互競爭，造成嚴重的業(yè)務(wù)重復(fù)和浪費，增加不必要的內(nèi)耗，出現(xiàn)“大企業(yè)病”。

為解決大企業(yè)病，海爾不斷進行組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新以探索新時代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的路徑。2017年3月，張瑞敏應(yīng)邀赴斯坦福商學(xué)院演講、交流并到硅谷考察企業(yè)，海爾模式研究院將此行命名為“生態(tài)之旅”。在斯坦福，當(dāng)談起硅谷的發(fā)展和未來時，張瑞敏毫不避諱地向來自硅谷的精英們指出“硅谷悖論”的存在，坦言這個問題如不解決則大企業(yè)沒有未來。進而，明確提出海爾組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的思路：“傳統(tǒng)企業(yè)相當(dāng)于有圍墻的花園，‘人單合一’是把有圍墻的企業(yè)顛覆成熱帶雨林。 ”張瑞敏認為，在“有圍墻的花園”里，所有的“植物”都需要根據(jù)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化要求進行整齊劃一的修剪；現(xiàn)在的企業(yè)創(chuàng)業(yè)應(yīng)該變成“熱帶雨林”。硅谷是一個具有生物多樣性的“熱帶雨林”，但在硅谷的創(chuàng)業(yè)公司，如果其人力管理、薪酬管理仍按照傳統(tǒng)管理模式來做，公司做大之后，也會不可避免地走上傳統(tǒng)企業(yè)之路。海爾做的是把傳統(tǒng)企業(yè)的科層組織顛覆成像熱帶雨林一樣的生態(tài)組織。熱帶雨林有自組織能力，不需要園丁修剪，其內(nèi)部自有一套不斷更迭的生態(tài)系統(tǒng)，根據(jù)環(huán)境的改變而動態(tài)調(diào)適，隨時會繁衍出新物種（見圖2）。

當(dāng)描述海爾組織變革的愿景時，張瑞敏指出：“不是一個有圍墻的花園，而是一個生態(tài)系統(tǒng)。那個時候企業(yè)可以像熱帶雨林一樣，可能每天都有生與死，但生生不息。新的領(lǐng)導(dǎo)者中可能出現(xiàn)很多個‘張瑞敏’，也可能是一個大的‘聯(lián)合艦隊’，但一定是每個小微都充滿創(chuàng)新活力……一場暴風(fēng)雨可能讓花園破敗，卻沒有辦法摧毀熱帶雨林?！被谶@種思想，海爾創(chuàng)立物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，把原來單打獨斗的企業(yè)聯(lián)合成一個生態(tài)的有機聯(lián)合體。海爾數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向是“自我繁衍的熱帶雨林”式的生態(tài)企業(yè)。海爾董事局主席周云杰在談及海爾新業(yè)務(wù)的拓展時也曾說：“這些新物種并不是憑空冒出來的，而是在生態(tài)環(huán)境中由‘老根源’生發(fā)出來的。我們希望有朝一日，這些老業(yè)務(wù)能夠真正繁衍出枝繁葉茂的‘熱帶雨林’”。

如今的海爾，正疾步行走在從“參天大樹”到“熱帶雨林”的轉(zhuǎn)型之路上。通過物聯(lián)網(wǎng)大連接以個性化定制滿足動態(tài)多樣用戶需求的基礎(chǔ)上，于不確定性中尋找確定性，創(chuàng)建完全開放的、無邊界的和自由發(fā)展的生態(tài)體系。從中央空調(diào)互聯(lián)工廠的E+云服務(wù)平臺，到卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大規(guī)模定制示范線；從三翼鳥001號體驗店，到日日順物流智能無人倉，再到生物醫(yī)療體驗云……海爾已經(jīng)由傳統(tǒng)家電制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)企業(yè)。

結(jié)語

海爾的“生態(tài)鏈小微群”在組織理論上具有范式意義。泰勒制、福特制、事業(yè)部制是與相對穩(wěn)定的組織環(huán)境相適應(yīng)的現(xiàn)代組織范式，在組織理論上均屬科層范式，自上而下的權(quán)力等級系統(tǒng)是其資源整合的關(guān)鍵力量。海爾制的鏈群組織則代表著后科層制的組織形態(tài)，是一種與不確定性的動蕩環(huán)境相適應(yīng)的后現(xiàn)代組織范式。

在海爾，人人都是平臺生態(tài)圈上創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)客，企業(yè)被拆解為一個個面向市場的靈活機動的小微單元；組織沒有邊界、沒有領(lǐng)導(dǎo)、沒有KPI考核，通過“人單合一”小微自負盈虧和自主經(jīng)營；員工自我驅(qū)動和自我控制，不再消極服從上級權(quán)威的命令，而是以用戶需求為導(dǎo)向進行價值創(chuàng)造。加里·哈默指出：“海爾是打破企業(yè)家精神與企業(yè)規(guī)模之間矛盾的典范，每個雇員都是開放式的網(wǎng)絡(luò)，都有機會成為企業(yè)家。”由于蘊含了一種普遍的人性解放力量，海爾的小微組織不僅可以解決歐洲企業(yè)官僚主義的大企業(yè)病，還有可能超越企業(yè)層面，成為未來資源配置的社會模式。