中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度下央企的治理能力與競爭優(yōu)勢

深刻理解“中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度”

央企的治理、競爭、發(fā)展發(fā)生在中國特色社會主義市場經(jīng)濟(jì)背景下，以中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎(chǔ)， 研究央企的治理能力與競爭優(yōu)勢需要深刻理解什么是“中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度”。這可以從兩個方面入手，一是中國特色，二是現(xiàn)代企業(yè)制度。

中國特色

中國特色內(nèi)涵豐富，下面三點(diǎn)具有特殊意義：一是中國共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)，二是社會主義制度的本質(zhì)要求，三是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展新階段的特殊要求。這三點(diǎn)在國企、央企體現(xiàn)得更為直接、徹底，在非國企則沒有那么直接、徹底。對于第一點(diǎn)無需更多的解釋。對于第二點(diǎn)，需要不斷強(qiáng)調(diào)，以增強(qiáng)對國企特別是央企重要性的認(rèn)識?！吨腥A人民共和國憲法》第一章第六條規(guī)定：“中華人民共和國的社會主義經(jīng)濟(jì)制度的基礎(chǔ)是生產(chǎn)資料的社會主義公有制，即全民所有制和勞動群眾集體所有制。社會主義公有制消滅人剝削人的制度，實(shí)行各盡所能、按勞分配的原則?！比绻麤]有了公有制經(jīng)濟(jì)，或者公有制經(jīng)濟(jì)都“改制”了，社會主義制度就無從體現(xiàn)。

對于第三點(diǎn)，也需要作一些說明?，F(xiàn)代企業(yè)制度要反映時代特點(diǎn)。研究表明，中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入一個全新的發(fā)展階段，其核心標(biāo)志是中美關(guān)系的根本變化，以及中國經(jīng)濟(jì)、中國企業(yè)積累起來的強(qiáng)大實(shí)力。基于此，在今后較長的一段時間里，中國的政策可以概括為“兩個第一，一個主導(dǎo)”，即“迅速建成世界第一經(jīng)濟(jì)大國，加速建設(shè)世界第一經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國；建立以本土企業(yè)、本土力量為主導(dǎo)的技術(shù)創(chuàng)新體系、產(chǎn)業(yè)體系和經(jīng)濟(jì)體系”?！耙粋€主導(dǎo)”是“兩個第一”的核心要求，現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)需要以此為基礎(chǔ)。這是因?yàn)檫^去幾十年里，中國企業(yè)的基本發(fā)展戰(zhàn)略是加入到西方發(fā)達(dá)國家主導(dǎo)的創(chuàng)新體系、產(chǎn)業(yè)體系和經(jīng)濟(jì)體系之中，在迅速發(fā)展的同時，也積累了巨大的問題，主要是在很多領(lǐng)域喪失了發(fā)展的主動權(quán)。在這種情況下，美國等西方發(fā)達(dá)國家進(jìn)行技術(shù)封鎖，我國的很多企業(yè)就陷入被動的境地。要從根本上解決這個問題，就要堅持“一個主導(dǎo)”。

現(xiàn)代企業(yè)制度

對于什么是“現(xiàn)代企業(yè)制度”，人們的認(rèn)識經(jīng)歷了非常曲折的過程，中間夾雜著一些誤區(qū)，甚至是幻想——希望找到理想的、放之四海而皆準(zhǔn)的現(xiàn)代企業(yè)制度。理論和實(shí)踐都證明，影響現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的因素非常多、非常復(fù)雜，建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度需要實(shí)事求是，特別要高度關(guān)注以下幾個問題。

第一，不同利益相關(guān)者之間的關(guān)系。

企業(yè)的成立與運(yùn)營涉及眾多利益相關(guān)者，現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)需要在股東、董事會（監(jiān)事會）、高管團(tuán)隊、廣大職工及其他利益相關(guān)者之間建立有效、健康的合作與監(jiān)督關(guān)系。傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)把股東與公司的關(guān)系放在最核心的位置。在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一的情況下，這個關(guān)系處理起來比較簡單，主要看企業(yè)所有者如何選擇。當(dāng)然，選擇是否正確、是否有效是另外一個問題?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，在很多企業(yè)，尤其是大企業(yè)，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離是必然的。在這樣的情況下，股東與公司關(guān)系的處理就要復(fù)雜得多，因?yàn)槲写黻P(guān)系出現(xiàn)了，其他關(guān)系也會發(fā)生變化。比如，股東會能夠選出有效的董事會、監(jiān)事會嗎？董事會、監(jiān)事會能夠?qū)Ω吖軋F(tuán)隊進(jìn)行有效的監(jiān)督和約束嗎？股東的利益與其他利益相關(guān)者的利益能夠處理好嗎？答案是不一定，很多時候問題很多。

第二，企業(yè)良好經(jīng)營對能力的要求。

傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論尤其是制度經(jīng)濟(jì)學(xué)，特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)所有權(quán)的重要性。在社會主義國家的經(jīng)濟(jì)體制改革中，也有很多人強(qiáng)調(diào)這個問題，甚至提出要把國有企業(yè)的資產(chǎn)“量化到個人”。

所有權(quán)當(dāng)然重要，但若沒有相應(yīng)能力，即使擁有所有權(quán)，也不一定能夠有效行使相關(guān)權(quán)力。打個不太恰當(dāng)?shù)谋确?，封建社會中皇帝的?quán)利至高無上，“普天之下莫非王土，率土之濱莫非王臣”，但是大部分皇帝治理國家不夠有效，權(quán)威經(jīng)常受到文臣武將、外戚宦官等的挑戰(zhàn)，皇族內(nèi)部也是紛爭不斷，一個重要原因是皇帝的能力并不總是那么強(qiáng)。對企業(yè)而言，道理是一樣的，僅有所有權(quán)并不能保證企業(yè)的有效經(jīng)營。

著名學(xué)者錢德勒的研究非常具有啟發(fā)性。他發(fā)現(xiàn)，大企業(yè)的組織管理能力，也就是協(xié)調(diào)企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的能力，是小企業(yè)所不具備的。其著作《看得見的手——美國企業(yè)的管理革命（The Visible Hand：The Managerial Revolution in American Business）有兩個核心觀點(diǎn)：第一，現(xiàn)代大企業(yè)協(xié)調(diào)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的能力是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的重要特點(diǎn)，協(xié)調(diào)活動的內(nèi)部化可以降低交易成本，提高企業(yè)效率；第二，職業(yè)化的中高層經(jīng)理人員，而不是傳統(tǒng)的私營企業(yè)主，是現(xiàn)代大企業(yè)健康運(yùn)行的基礎(chǔ)。這兩個核心觀點(diǎn)表明，大企業(yè)的作用是小企業(yè)無法替代的，所有權(quán)的作用需要正確認(rèn)識。

根據(jù)第一個核心觀點(diǎn)，多個小企業(yè)在市場機(jī)制作用下合作，可以在規(guī)模上縮小同大企業(yè)的差距，但是不可能達(dá)到同樣的效果，因?yàn)榇笃髽I(yè)的內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制更有效。 例如，事業(yè)部制是現(xiàn)代大企業(yè)得以發(fā)展的最基本的組織基礎(chǔ)和運(yùn)行機(jī)制，而事業(yè)部制的核心是合理劃分公司總部與各個事業(yè)部的分工合作關(guān)系。其中，公司總部主要負(fù)責(zé)規(guī)劃企業(yè)發(fā)展，協(xié)調(diào)職能部門、下屬經(jīng)營單位和各項活動，監(jiān)控企業(yè)的發(fā)展，以及對資源配置進(jìn)行重大決策。

根據(jù)錢德勒的第二個核心觀點(diǎn)，與大企業(yè)相比，由私營企業(yè)主主導(dǎo)的小企業(yè)存在一些問題。例如，小企業(yè)的“壽命”一般較短，現(xiàn)代大企業(yè)則不同，他們具有“其本身的生命”。當(dāng)一名經(jīng)理即將升職、離職或退休時，另一個人已經(jīng)做好接替準(zhǔn)備。也就是說，人員會有變化，但是機(jī)構(gòu)和職能可以保持不變。當(dāng)然，大企業(yè)是從小企業(yè)成長起來的，但只有極少數(shù)小企業(yè)能夠成長為大企業(yè)。

霍爾布魯克（Holbrook）等對半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)早期發(fā)展的研究進(jìn)一步說明，在高科技行業(yè)，企業(yè)高管對科學(xué)知識的熟悉程度，對企業(yè)管理從科研到生產(chǎn)到銷售的細(xì)節(jié)的深入把握，對企業(yè)各項活動之間有效的協(xié)調(diào)，都會影響企業(yè)的生死存亡。在這樣的行業(yè)，單純掌握企業(yè)的所有權(quán)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能保證企業(yè)的生存和發(fā)展。

第三，企業(yè)的內(nèi)部治理與外部治理相結(jié)合。

實(shí)踐證明，企業(yè)治理需要內(nèi)外結(jié)合。從內(nèi)部看，除了相關(guān)制度建設(shè)外，文化建設(shè)也至關(guān)重要。 特別是在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的情況下，企業(yè)高管擁有巨大的自由裁量權(quán)，能不能正確使用權(quán)力，不僅僅與制度問題相關(guān)，與企業(yè)的核心價值觀、企業(yè)高管個人的修養(yǎng)都是密切相關(guān)的。以強(qiáng)生公司為例，公司的“信條”概括了企業(yè)經(jīng)營的主要思想和原則，對企業(yè)的日常經(jīng)營產(chǎn)生了巨大影響。例如，早在1976年，強(qiáng)生公司就在研究如何讓企業(yè)職工成為“世界上最健康的人”。以兩年的研究發(fā)現(xiàn)為基礎(chǔ)，強(qiáng)生公司推出了一個以鍛煉、營養(yǎng)、焦慮控制和戒煙四個因素為核心的項目。為推動這一項目落地，公司采取了一系列具體措施，包括建設(shè)健身設(shè)施，開啟體重控制和營養(yǎng)課程，開展瑜伽活動、戒煙活動等。

只有企業(yè)內(nèi)部的自我治理往往是不夠的，因?yàn)榭傆腥瞬皇匾?guī)矩，以身試法。杰克·韋爾奇是世界著名的大企業(yè)家，在1981年至2001年間擔(dān)任通用電氣首席執(zhí)行官。杰克·韋爾奇特別強(qiáng)調(diào)“守法”，在2001年的卸任演講中他分享了關(guān)乎企業(yè)未來的十個準(zhǔn)則，第一條即是“誠信與守法”：“有人問過我最擔(dān)心公司的什么事，什么會讓我夜不能寐，我擔(dān)心的不是我們的業(yè)務(wù)，而是有人會做出違法的蠢事，玷污公司的聲譽(yù)，并且毀了自己的前途和家人的幸福。”現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)游走于法律的邊緣，一些企業(yè)甚至以身試法。短期內(nèi)，這樣的做法往往會給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利益， 甚至是比較大的利益。但是，“常在河邊走哪有不濕鞋”，更關(guān)鍵的是，這樣的做法往往會對企業(yè)核心價值觀造成極大影響，使企業(yè)在不知不覺中偏離正確的發(fā)展方向，并不斷積累矛盾和危機(jī)，企業(yè)風(fēng)氣變得越來越不健康，最終管理失效，甚至走向覆亡。因此，企業(yè)需要做出選擇：是守法經(jīng)營還是在僥幸心理支配下“走鋼絲”。

提高央企治理能力的主要措施

央企的所有權(quán)屬于全國人民，經(jīng)營權(quán)主要由公司高管行使，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是分離的。在這樣的背景下，提升央企治理能力的重點(diǎn)應(yīng)該是在監(jiān)督“董監(jiān)高”行為與為“董監(jiān)高”施展才能提供支持之間取得平衡。根據(jù)我們的研究，以下六條措施有助于在二者之間取得平衡。

第一，在科學(xué)定位的基礎(chǔ)上進(jìn)行探索。如果央企必須承擔(dān)“政治、經(jīng)濟(jì)、社會”三重責(zé)任，央企改革的方向就不是追求在經(jīng)濟(jì)績效方面達(dá)到與民企一樣的水平；如果希望央企在響應(yīng)國家號召方面比民企更積極，就不要試圖在弱化、切斷央企與政府關(guān)系上（比如單純的管資本）下太多功夫——關(guān)系都切斷了，如何保證更為積極的響應(yīng)？因此，提高央企治理能力首先需要深刻認(rèn)識到央企肩負(fù)的光榮使命，為完成使命創(chuàng)造有利條件。以能源央企為例，它們是企業(yè)，需要生存、發(fā)展，需要獲得利潤，需要擴(kuò)大市場，需要提高職工的收入和待遇。但是，僅僅做到這些是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。能源央企還需要保障國家能源安全，特別是油氣安全，因而需要探索新的發(fā)展思路，綜合利用好各種能源。例如，依托我國豐富的煤炭資源，切實(shí)把煤炭資源更好地利用起來，從根本上降低在能源上的對外依賴。

第二，大膽探索。人類歷史上還沒有哪一個大國像中國這樣，國企、央企扮演著如此重要的角色。也就是說，僅僅學(xué)習(xí)其他國家民企、國企管理的經(jīng)驗(yàn)（如新加坡）是不夠的，中國的國企、央企需要獨(dú)立自主地探索適合自身的管理理論和方法。

第三，堅持社會主義核心價值觀。國企、央企是新制度、新價值觀的載體，可以更好地吸引認(rèn)同新制度、新價值觀的優(yōu)秀人才。比如，著名的“兩參一改三結(jié)合”制度（又叫“鞍鋼憲法”）蘊(yùn)藏著非常深刻的經(jīng)濟(jì)民主思想。貫徹這一思想，在宏觀上可以將現(xiàn)代民主國家的理論原則“人民主權(quán)”貫徹到經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，依據(jù)大多數(shù)人的利益建立和調(diào)整各項經(jīng)濟(jì)制度；在微觀上可以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部貫徹后福特主義的民主管理，依靠勞動者的創(chuàng)造性來提高經(jīng)濟(jì)效率。

第四，切實(shí)加強(qiáng)對央企主要領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)、督導(dǎo)和激勵。企業(yè)家，特別是企業(yè)的一把手，是影響企業(yè)發(fā)展最主要的因素，而作為央企主要領(lǐng)導(dǎo)人的企業(yè)家還肩負(fù)著特殊的使命和責(zé)任，那就是做大、做強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)國家的戰(zhàn)略任務(wù)。因此，加強(qiáng)對主要領(lǐng)導(dǎo)人的理想信念教育，對央企具有特殊意義，而理想信念教育是為了打造一支特殊的隊伍，他們有自豪感、有責(zé)任感、有獻(xiàn)身精神，而不是一般的企業(yè)家精神。

央企不同于民企的一個重要特點(diǎn)是受政府的影響非常大，這導(dǎo)致不少央企的主要領(lǐng)導(dǎo)人在執(zhí)行有關(guān)政策上謹(jǐn)小慎微，實(shí)際上是怕承擔(dān)責(zé)任。因此，除了加強(qiáng)理想信念教育以外，有關(guān)部門（主要是國有資產(chǎn)管理部門）需要加強(qiáng)對央企主要負(fù)責(zé)人的督導(dǎo)，讓他們真正負(fù)起責(zé)任。

此外，要重視對央企主要領(lǐng)導(dǎo)人的激勵。當(dāng)前的一個問題是央企主要領(lǐng)導(dǎo)人的收入較低，激勵遠(yuǎn)沒有到位。央企領(lǐng)導(dǎo)人是黨的干部，同時又不同于黨政機(jī)關(guān)干部，需要充分考慮其特殊性，為其提供有市場競爭力的報酬。

第五，探索完善國有資產(chǎn)管理制度。我國的國有資產(chǎn)管理制度仍然需要改革與完善，但要避免過于理想化，把目標(biāo)定得過高。我們的研究表明， 雖然有些具體做法存在改進(jìn)的地方（如監(jiān)管過細(xì)、指標(biāo)太多）， 但現(xiàn)在的國資委是比較合適的機(jī)構(gòu)。國資委的核心工作是選拔好主要領(lǐng)導(dǎo)（董事長、首席執(zhí)行官）。應(yīng)該堅持從企業(yè)內(nèi)部選拔主要領(lǐng)導(dǎo)。在選拔過程中，真正堅持公開透明的原則；高度重視企業(yè)員工的意見，凡是能力、人品得不到本企業(yè)員工高度認(rèn)可的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，不能升職，也不能調(diào)到其他企業(yè)擔(dān)任主要領(lǐng)導(dǎo)。同時，還要避免頻繁更換企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)，盡可能保證主要領(lǐng)導(dǎo)人有比較長的任期，能夠有足夠的時間做一些兼顧短期和長期價值的事情。

大力加強(qiáng)法制建設(shè)十分重要。央企今天面臨的很多重要挑戰(zhàn)，無論是內(nèi)部的挑戰(zhàn)（如腐敗問題），還是外部挑戰(zhàn)（如在企業(yè)經(jīng)營方面不敢像有些民營企業(yè)那樣“靈活”， 結(jié)果導(dǎo)致競爭中的不利地位），都與法制不健全有關(guān)系。發(fā)揮好社會特別是媒體的監(jiān)督作用也非常重要。在法制建設(shè)還有待完善的情況下，這一點(diǎn)尤為重要。政府要為媒體發(fā)揮健康的監(jiān)督作用創(chuàng)造必要的條件。社會監(jiān)督、媒體監(jiān)督要堅持正確的價值觀和導(dǎo)向，避免出現(xiàn)以獲取經(jīng)濟(jì)利益為目的的不正常監(jiān)督。

第六，對央企實(shí)施“一企一策”制度。央企具有特殊且重要的地位和作用，而且大都是行業(yè)龍頭。有必要實(shí)行“一企一策”的管理制度，從而更好地發(fā)揮這些企業(yè)在創(chuàng)新和發(fā)展中的主力軍作用。例如，中國電科、中國電子等成為電子行業(yè)的全球領(lǐng)先企業(yè)，并在光刻機(jī)、CPU、操作系統(tǒng)領(lǐng)域大有作為，引領(lǐng)突破；一汽集團(tuán)把紅旗品牌打造成世界著名品牌，并在新能源車領(lǐng)域做出突出貢獻(xiàn)；中糧集團(tuán)進(jìn)一步擴(kuò)大優(yōu)勢，為國家糧油安全做出更大的貢獻(xiàn)；航天科技、航天科工再上層樓，在更多方面擴(kuò)大競爭優(yōu)勢。

提高央企競爭優(yōu)勢的主要措施

提高企業(yè)的治理能力并不是目的，目的是提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢和企業(yè)效益。這就要求在提高治理能力與提高競爭優(yōu)勢之間形成良性互動。換句話說，深入探索如何提高競爭優(yōu)勢，可以深化對提高治理能力的認(rèn)識。我們的研究表明，以下三項措施有利于提高央企競爭優(yōu)勢，因而對提高治理能力有重要啟示，能夠?yàn)樘岣咧卫砟芰χ该骶唧w方向。

第一，大力提升重大決策的科學(xué)性、有效性。

重大決策的科學(xué)性、有效性是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)。 要提升重大決策的科學(xué)性、有效性，首先要集思廣益，綜合考慮各種影響因素。雖然現(xiàn)在有先進(jìn)的信息技術(shù)、數(shù)字技術(shù)、人工智能技術(shù)，但都還不夠成熟，人的判斷是必要的。問題在于，不同的人，因?yàn)閷I(yè)、經(jīng)歷、個性、掌握的信息等不同，判斷可能存在很大差別。在這樣的情況下，廣泛聽取各方面的意見，特別是不同的意見，是科學(xué)、有效決策的基本條件。很多優(yōu)秀企業(yè)往往堅持這樣的原則：在意見高度一致時，推遲決策。

其次，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)特別是一把手要高度重視深入實(shí)際進(jìn)行調(diào)查研究。在大型企業(yè)中，即使是在信息技術(shù)高度發(fā)展的情況下，信息失真也是不可避免的。在從最基層向最高層傳遞的過程中，很多有價值的信息都被過濾掉了。這種過濾，很多時候不是簡單的“報喜不+Vq1TLWPFrZCKMj1ztQwq8/VwAJpuDow0Pv5yhewix0=報憂”，而是不同崗位的工作人員基于自己能力和素質(zhì)做出的判斷，因而是必然的。解決的辦法只有一個，那就是各級領(lǐng)導(dǎo)深入調(diào)查研究，深入一線且要待足夠長的時間。 調(diào)研過程中，要高度重視基層職工的意見，他們更接近實(shí)踐一線，信息往往更準(zhǔn)確。調(diào)查研究不能局限于企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)外部的意見也很重要。企業(yè)外部的意見提供了不同的視角，由于沒有直接的利益關(guān)系，也更客觀。

最后，要力戒官僚主義、流程主義、形式主義。大企業(yè)都有相當(dāng)?shù)墓倭胖髁x，優(yōu)秀的企業(yè)會想方設(shè)法減少它。減少官僚主義最有效的方法是加強(qiáng)企業(yè)民主管理，讓廣大職工真正參加企業(yè)的各項管理活動。減少官僚主義還需要防止流程主義。一個企業(yè)需要流程，但是時時處處以流程為準(zhǔn)，而不是以科學(xué)、常識為準(zhǔn)，就會陷入嚴(yán)重的官僚主義。實(shí)際上，流程太多、規(guī)章制度太多，企業(yè)的效率一定會下降。優(yōu)秀的企業(yè)在注重流程、制度建設(shè)的同時，都會盡可能減少不必要的流程、制度。形式主義也是官僚主義，文件學(xué)了，會議開了，但工作就是沒有成效，這樣的學(xué)習(xí)、這樣的會議，不但浪費(fèi)時間，更帶壞了風(fēng)氣，不如不學(xué)，不如不開。特別是在數(shù)字技術(shù)發(fā)達(dá)的今天，處處留痕，事事留痕，很多時候都是官僚主義、流程主義、形式主義的表現(xiàn)。

第二，加速建設(shè)世界一流企業(yè)的進(jìn)程。

一方面要轉(zhuǎn)變思想觀念。學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國家企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)是需要的， 但是還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 單純的“對標(biāo)”對不出世界一流企業(yè)，更重要的是創(chuàng)新。豐田公司成為世界一流企業(yè)，不是靠對標(biāo)福特生產(chǎn)方式，而是在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上創(chuàng)造出新的 “豐田生產(chǎn)方式”，即“精益生產(chǎn)方式”。也就是說，要跳出“跟隨”意識，建立“一流”意識，大膽探索成為一流的新方法。

另一方面，要以重大生產(chǎn)和科研項目帶動治理能力提升。如果沒有大型機(jī)項目，IBM很難確立在計算機(jī)領(lǐng)域的霸主地位；如果沒有特麗瓏顯像管項目，索尼在電視機(jī)行業(yè)只能是一個一般的跟隨；如果沒有對3G、4G、5G的勇敢探索，中國移動不會成為引領(lǐng)世界的電信運(yùn)營商；如果沒有登月工程、火星探測工程，也很難想象我國的航天事業(yè)會如此輝煌。在推動重大生產(chǎn)和科研項目過程中，公司最高領(lǐng)導(dǎo)直接“掛帥”意義重大。索尼之所以在技術(shù)創(chuàng)新方面成就卓著，企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人直接領(lǐng)導(dǎo)和參加重大技術(shù)攻關(guān)是最根本的原因。特別是在中國的體制下，“一把手”負(fù)責(zé)制更是攻堅克難的有效辦法。一般而言，重大項目的數(shù)量非常有限，“一把手”負(fù)責(zé)也是做得到的。

第三，在產(chǎn)業(yè)鏈安全建設(shè)中擔(dān)當(dāng)重任。

當(dāng)前，產(chǎn)業(yè)不安全是我們必須面對的一大挑戰(zhàn)。我國企業(yè)深受技術(shù)“卡脖子”之苦，一個根本原因是加入了美國主導(dǎo)的創(chuàng)新體系、產(chǎn)業(yè)體系和經(jīng)濟(jì)體系。不少企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新有突破，但是市場化、產(chǎn)業(yè)化處處受阻，根源也在這里。因此，必須加快建立以本土企業(yè)、本土力量為主導(dǎo)的體系，大幅度提升對產(chǎn)業(yè)鏈的掌控能力。

建立以本土企業(yè)為主導(dǎo)的體系，央企有條件發(fā)揮龍頭作用。國家電網(wǎng)就是很好的例子，特高壓的成功就是以本土企業(yè)為主導(dǎo)的體系的成功。當(dāng)然，發(fā)揮龍頭作用并不容易，不但要花費(fèi)大量的、額外的人力物力財力，更要花費(fèi)大量心血，要耐得住寂寞，除此之外，沒有別的選擇。這是對央企的考驗(yàn)，也是央企建功立業(yè)的大好機(jī)會。