出海領(lǐng)導(dǎo)力人才管理研究

在宏觀政治經(jīng)濟等大環(huán)境背景中，中企出海已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的長期趨勢。成規(guī)模的各種形式的中國對外直接投資已經(jīng)有超過20年歷史，中企出海正在走向深藍，但出海人才管理卻在最近兩三年才開始受到關(guān)注。

筆者長期從事領(lǐng)導(dǎo)力咨詢和研究，認(rèn)為作為不可或缺的出海戰(zhàn)略的一環(huán)，出海領(lǐng)導(dǎo)力人才管理值得深入的研究和實踐，并開發(fā)出適合中企的出海領(lǐng)導(dǎo)力人才管理的系統(tǒng)化方法和工具。本團隊于2024年7月聯(lián)合全球著名的怡安人力資本咨詢公司開展了題為《龍躍深藍》的中企出海領(lǐng)導(dǎo)力主題研究。我們參考先行的歐美全球化領(lǐng)導(dǎo)力研究和實踐，以調(diào)研數(shù)據(jù)作為量化的驗證，結(jié)合十幾家企業(yè)的高管訪談，最終分析論證形成本文的觀點。

通過研究，筆者發(fā)現(xiàn)了一系列反差：資本出海熱潮和優(yōu)秀人才不愿意出海的反差；出海領(lǐng)導(dǎo)力人才重要性和稀缺性的反差；出海缺人和國內(nèi)內(nèi)卷的反差；追求速效剛需的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力和輕視人員領(lǐng)導(dǎo)力的反差。

欣慰的是，我們也看到了不少亮點和希望：領(lǐng)先的企業(yè)已經(jīng)從中企出海轉(zhuǎn)變?yōu)榇蛟烊蚧髽I(yè)；受訪的很多高管已經(jīng)重視領(lǐng)導(dǎo)力人才的全球觀念和人員領(lǐng)導(dǎo)力；過往幾十年歐美企業(yè)的全球化過程中培養(yǎng)了很多優(yōu)秀的華人高管；年輕一代的國際化視野和能力比前輩有顯著的提升。

筆者建議出海企業(yè)從可持續(xù)性出海的長期戰(zhàn)略出發(fā)，盡早著手建立系統(tǒng)化的出海領(lǐng)導(dǎo)力人才管理體系，從企業(yè)集團高層本身的轉(zhuǎn)型出發(fā)，建立真正全球化的管理能力。從明確各類出海人才的領(lǐng)導(dǎo)力畫像、建立科學(xué)系統(tǒng)的人才測評和選拔機制等方面著手，建立長期性的出海領(lǐng)導(dǎo)力造血機制，從而為企業(yè)出海戰(zhàn)略輸出源源不斷的核心人才。

中企出海業(yè)務(wù)現(xiàn)狀——前赴后繼奔赴深藍

中國企業(yè)出海成規(guī)?；s有20年歷史，已經(jīng)走向深藍。尤其是近幾年的出海大潮洶涌澎湃，甚至有“不出海就出局”的說法。其背后的動因具有宏觀復(fù)雜的長期性因素，出海是長期性的必然趨勢，因此對應(yīng)的人才管理也必須是長期主義而非臨時性拆東墻補西墻的短期行為。

企業(yè)出海宏觀的動因是國際政治變局和政策導(dǎo)向，國內(nèi)“內(nèi)卷”的競爭環(huán)境則推動了資本出海尋求新的業(yè)務(wù)增長點，并通過布局全球化、多元化提升抵抗風(fēng)險的能力。

從行業(yè)角度看，外貿(mào)進出口、海運物流等行業(yè)是與生俱來地出海；批發(fā)零售將中國產(chǎn)品送往世界舞臺；資源和基礎(chǔ)建設(shè)行業(yè)，以國企為主體投資于能源開發(fā)和道路、港口碼頭等大型基礎(chǔ)建設(shè)；光伏、新能源行業(yè)將中國技術(shù)帶向全球；租賃和商務(wù)服務(wù)業(yè)等配套行業(yè)也緊隨客戶出海。如今，中企出海多層次的行業(yè)生態(tài)正在形成。

從出海目的地來看，中企出海的目的地遍布全球。東南亞中的越南、馬來西亞、新加坡、泰國大多成為中企比較容易進入的市場；中東由于地緣政治友好，正在成為新的出海重點目標(biāo)地區(qū)；歐洲和北美作為成熟市場資源豐富，是中企通過收購兼并走向高端品牌的主要途徑。

從出海的業(yè)務(wù)階段來看，中企目前更傾向于在海外新建獨資、合資企業(yè)等形式開展業(yè)務(wù)，企業(yè)形態(tài)更趨向于海外運營和全球化經(jīng)營，也更傾向于程度較深的管控方式。本次研究的很多企業(yè)對于海外業(yè)務(wù)占比有進一步提高的戰(zhàn)略指標(biāo)。

整體上中國企業(yè)出海已呈現(xiàn)出規(guī)模巨大、前赴后繼、地域廣泛、行業(yè)多元等特點，中國企業(yè)已在全球化的深水區(qū)中砥礪前行。

出海領(lǐng)導(dǎo)力人才現(xiàn)狀與人才管理——稀缺與剛需

走向深藍的中企出海業(yè)務(wù)的大背景下，企業(yè)的海外人才現(xiàn)狀如何？根據(jù)《2023年度中國對外直接投資統(tǒng)計公報》，截至2023年末，中國在境外企業(yè)從業(yè)員工總數(shù) 428.9 萬人，已具相當(dāng)規(guī)模。出海企業(yè)所雇傭的外方員工也已達到257萬人。

龐大的員工數(shù)量需要相當(dāng)多數(shù)量的管理者。這些管理者應(yīng)如何管理出海業(yè)務(wù)、引領(lǐng)來自當(dāng)?shù)貑T工的工作、協(xié)調(diào)總部和當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)團隊的工作，都成為出海企業(yè)要考慮的命題。

本研究所訪談的企業(yè)無一例外均認(rèn)可出海管理人才事關(guān)出海戰(zhàn)略能否實施的高度重要性，但同時也承認(rèn)目前理想的出海管理人才非常稀缺。筆者強烈地體會到：中企出海，資本急著出海、人才不愿出海。這直接導(dǎo)致出海高管領(lǐng)導(dǎo)力人才數(shù)量和質(zhì)量的稀缺。

對于當(dāng)前的出海人才，其人才管理的實踐還停留于人員派遣和招聘、人事合規(guī)性管理等基礎(chǔ)工作，較少關(guān)注組織發(fā)展、人才梯隊建設(shè)，尤其是領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。

出海領(lǐng)導(dǎo)力人才聘用方面，根據(jù)人才的來源不同，其優(yōu)劣勢各不相同（見表1）。

出海人才甄別與選拔方面，很多企業(yè)急缺出海人才，因此只要員工愿意去，有一定的業(yè)務(wù)管理能力和經(jīng)驗就行。大部分企業(yè)尚未對出海領(lǐng)導(dǎo)力人才的選拔評估進行較體系化的管理。但隨著市場上出海人才逐漸增加，這方面的工作勢必走向?qū)I(yè)化。

出海領(lǐng)導(dǎo)力人才的培養(yǎng)和發(fā)展方面，本次研究中的大部分出海人員都是短期打算，外派干部每幾年輪派一批。外派干部的培養(yǎng)發(fā)展主要側(cè)重點還是在短期需要的出海相關(guān)業(yè)務(wù)內(nèi)容，以及前往的國家的文化適應(yīng)性方面的短期培訓(xùn)，少有系統(tǒng)地以出海領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)為出發(fā)點，系統(tǒng)性、多手段地培養(yǎng)和發(fā)展出海干部梯隊的實際安排。

為突破現(xiàn)有人才出海意愿不高，以及語言能力、家屬安頓等方面難以解決的困難，部分企業(yè)開始轉(zhuǎn)向年輕一代高潛質(zhì)人才的培養(yǎng)，從管培生做起，安排公司集團高管親自帶教，用一到兩年的時間定向培養(yǎng)出海人才。另外在調(diào)研中也有企業(yè)表示將會持續(xù)增加在全球化經(jīng)營培訓(xùn)、全球化視野培訓(xùn)、跨文化管理能力培訓(xùn)方面的培養(yǎng)。

出海領(lǐng)導(dǎo)力人才——高度側(cè)重業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)

本次調(diào)研的其中一個重要內(nèi)容是關(guān)于出海領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)。勵衿領(lǐng)導(dǎo)力提出包含三大要素（全球觀念、出海業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力、出海人員領(lǐng)導(dǎo)力），共18個領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的模型。每個領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)進一步拆分為3個領(lǐng)導(dǎo)力行為項，組成共54項領(lǐng)導(dǎo)力行為項，再從全球觀念、出海業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力、出海人員領(lǐng)導(dǎo)力三個方面各選一個行為，以3個行為為一組進行分組，邀請參與調(diào)研的人員對每組行為進行重要性排序，并根據(jù)排序結(jié)果賦分匯總，從而計算得出每個領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)項的評分。具體邏輯如圖1所示。

以下調(diào)研數(shù)據(jù)所呈現(xiàn)的特點代表了參與調(diào)研企業(yè)對出海管理者領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)目前的重視程度，并不代表本次研究者的觀點。

54個領(lǐng)導(dǎo)力行為中，參與調(diào)研者認(rèn)為最重要的前十個出海領(lǐng)導(dǎo)力行為項如下：

1. 從公司全局目標(biāo)出發(fā)，制定當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)的策略和規(guī)劃。

2. 胸懷全局，理解公司整體戰(zhàn)略。

3. 敏銳發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)機會和挑戰(zhàn)，前瞻性布局。

4. 能夠在錯綜復(fù)雜的環(huán)境下做出準(zhǔn)確判斷，并果斷決策。

5. 能夠前瞻性制定相關(guān)的危機管理預(yù)案。

6. 探索多元化團隊的合作模式，發(fā)揮多元化帶來的優(yōu)勢。

7. 對不同的觀點、文化和價值觀不持預(yù)設(shè)，保持開放接受的心態(tài)。

8. 面對錯綜復(fù)雜、不確定性的問題，找出解決方案。

9. 根據(jù)環(huán)境的變化，及時調(diào)整應(yīng)對策略。

10. 理解當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)和商業(yè)運作的獨特性。

值得注意的是，這十項中除了排名第6和第7的兩項屬于全球觀念之外，都屬于出海業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的要素。而前3項都指向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力要素中的戰(zhàn)略思維領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)。前十項行為無一指向出海人員領(lǐng)導(dǎo)力的要素。

總體而言，所有參與調(diào)研者的數(shù)據(jù)分析整理后見圖2。

圖2中綠色部分代表所有被調(diào)研者認(rèn)為最重要的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，紅色部分代表最不重要的，白色部分則居中。從中不難看出，大部分被調(diào)研者對于出海領(lǐng)導(dǎo)力的重視更多地放在業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是戰(zhàn)略思維被放在重要性的首位；令人意外的是，跨文化溝通能力的重要性在所有18項素質(zhì)中處于末位。

不同類別的被調(diào)研者對于出海領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的重要性看法存在些許差異，表2中左邊兩列為領(lǐng)導(dǎo)力要素和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的結(jié)構(gòu)，左起第三列起，將對于領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的排序區(qū)分為不同填答對象，分別是所有被調(diào)人、經(jīng)營模式、管控模式、問卷填寫人、企業(yè)性質(zhì)、行業(yè)類型（調(diào)研者分布最多的前2個行業(yè)），展現(xiàn)不同群體的排序結(jié)果。

不同群體對于出海領(lǐng)導(dǎo)力的素質(zhì)的觀點顯示：對于全球觀念要素，全球化運營模式的企業(yè)重視程度明顯高于其他模式；管控力度小的財務(wù)管控管理模式比其他模式更重視；中外合資企業(yè)更重視。

特別強調(diào)業(yè)務(wù)、不太重視全球觀念的是：海外獨立運營的中國民營企業(yè)制造業(yè)。

出海人員領(lǐng)導(dǎo)力要素普遍不被重視，相對比較被重視的是建立信任、橋接總部與當(dāng)?shù)仃P(guān)系兩項。同理心、跨文化溝通能力、跨領(lǐng)域協(xié)作能力普遍不被重視。

就企業(yè)所需的出海人才的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，在走訪企業(yè)的一對一高管訪談中得到的信息比調(diào)研數(shù)據(jù)顯示更為均衡。這反映了企業(yè)業(yè)務(wù)高管、人力資源高管對于全球化領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的要求的理解，比起一般人員的理解已經(jīng)更為全面。

相比起中國大陸企業(yè)，西方發(fā)達國家、新加坡、中國港臺企業(yè)具備更豐富的全球化經(jīng)驗，在全球化領(lǐng)導(dǎo)力的實踐和研究方面都已經(jīng)有了諸多積累。筆者最近十幾年為在華跨國公司交付的人才管理咨詢項目，大多可以視作這些跨國公司全球化、本土化人才管理實踐的內(nèi)容。

出海領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求和通常企業(yè)環(huán)境下的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求有何異同？久負盛名的美國Lominger咨詢公司在二十多年前便遇到過類似的疑問，并就全球化領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)進行了理論研究。Lominger提出需要特別聚焦的七項全球化素質(zhì)：全球化業(yè)務(wù)知識、跨文化資源協(xié)調(diào)能力、跨文化敏捷性、工作韌性、組織定位技能、跨文化敏感度、謙遜。從中可以發(fā)現(xiàn)，其分布在領(lǐng)導(dǎo)力要素方面是很均衡的，既有涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的全球化業(yè)務(wù)知識、跨文化資源協(xié)調(diào)能力，也有涉及自身全球化觀念的很多內(nèi)容，例如謙遜、跨文化敏感度，還有與他人協(xié)作的組織定位技能等。

筆者進一步研究了外資跨國公司常提到的全球觀念（Global Mindset），這一領(lǐng)域的專家蓋里·恩克（Gary Ranker）在他的《全球化思維教練》（Global Mindset Coaching）一書中把它定義成超越母國的行為習(xí)慣、思維態(tài)度（Go beyond one’s base country mindset），這些習(xí)慣和態(tài)度決定了一個人如何理解周圍的環(huán)境并做出響應(yīng)。Gary博士的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，最重要的三項全球觀念是：不局限于本地視角（Not Bound by Local Perspective）、對學(xué)習(xí)保持開放心態(tài)（Openness to Learning）、適應(yīng)新文化（Adapt to New Cultures） 。

如前所述，目前中企出海企業(yè)明顯更加偏重于業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力，對于全球觀念與出海人員領(lǐng)導(dǎo)力兩個要素關(guān)注較少。但實際上中國大陸背景的企業(yè)在出海領(lǐng)導(dǎo)力方面的挑戰(zhàn)不容小視。

語言文化的障礙。英文主導(dǎo)的西方文化目前是國際通行的強勢文化，相比較而言，中文與中華文化僅在東南亞地區(qū)有較強的影響力。中企集團總部大部分高管缺乏國際化經(jīng)驗和英文能力，即便在工作中使用同聲傳譯，在建立人際信任、形成共同文化和價值觀方面仍會遭遇比較大的障礙。

國際化程度低。中企管理者國際化程度普遍較低，缺乏在國外的工作、生活經(jīng)驗，全球性思維方面還需要長期積累來整體提升。相對而言，歐美企業(yè)管理者的優(yōu)勢明顯，而以往的“亞洲四小龍——韓國、新加坡、中國臺灣、中國香港”則因為本身市場小，天然有較多的出海經(jīng)驗，也可借鑒。

企業(yè)以外的配套設(shè)施缺乏。外派員工的醫(yī)療、子女教育等方面和國內(nèi)差別較大，帶來了生活上的挑戰(zhàn)，導(dǎo)致有家庭的中年管理者不愿接受外派，缺乏長期承諾。

宏觀政治經(jīng)濟環(huán)境的影響。地緣政治對于中企的影響和歐美企業(yè)不同，品牌形象也不同，這會直接影響到企業(yè)的管理模式。很多企業(yè)在出海過程中需要進行相應(yīng)的“脫敏”處理，例如建立新的品牌形象等。企業(yè)管理者對此類挑戰(zhàn)的敏感度和處理應(yīng)對能力和歐美企業(yè)的全球化有所不同。

要成功克服這些挑戰(zhàn)，摘取出海的業(yè)務(wù)桂冠，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要在領(lǐng)導(dǎo)力的道路上走得更遠。

建議——領(lǐng)導(dǎo)力人才管理是出海戰(zhàn)略必備

目前中企在出海領(lǐng)導(dǎo)力人才管理方面普遍滯后于資本和業(yè)務(wù)出海大潮。正如很多企業(yè)內(nèi)部時常聽到的說法：老板的思路很對，就是下面執(zhí)行走樣了。其實，沒有充分考慮企業(yè)目前執(zhí)行能力的戰(zhàn)略不可能是好的戰(zhàn)略。領(lǐng)導(dǎo)力人才在數(shù)量和質(zhì)量上的短板已經(jīng)并將繼續(xù)成為大部分企業(yè)執(zhí)行出海戰(zhàn)略的重要掣肘。

每一家視出海為重要長期戰(zhàn)略的企業(yè)，勢必需要盡早著手建立系統(tǒng)化的出海領(lǐng)導(dǎo)力人才管理體系，培養(yǎng)可持續(xù)的出海領(lǐng)導(dǎo)力人才梯隊。

對此，筆者建議企業(yè)從以下幾個方面著手：

企業(yè)高層完成從中資企業(yè)向全球化企業(yè)的轉(zhuǎn)型。從成功的中國企業(yè)高管團隊轉(zhuǎn)型為能夠管理全球化企業(yè)的高管團隊。這包含幾個方面的轉(zhuǎn)變。

核心價值觀/企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。企業(yè)需要弱化中國企業(yè)的特點，擁抱全球化。過于強調(diào)固有的中資企業(yè)文化，會導(dǎo)致在很多中華文化不作為主流文化的國家寸步難行。甚至有出海企業(yè)已經(jīng)著手“脫敏”，用當(dāng)?shù)刈缘钠髽I(yè)，或者直接保留收購兼并的企業(yè)品牌和運作開展業(yè)務(wù)。他們把中國看成是全球很多國家之一，而非將地域分為中國的或外國的兩類。

提升集團高管的國際化管理能力。這包含與各國分公司高管團隊的溝通協(xié)作能力，例如：集團各業(yè)務(wù)板塊和各職能負責(zé)人需具備書面和口頭的英文溝通能力、思維方式，和管理能力。這對于很多資深高管是很難跨越的坎兒，而部分企業(yè)的高管就此停留于舒適區(qū)，不再提升自己。當(dāng)下，越來越多的企業(yè)選擇聘用市場上具備豐富外企管理經(jīng)驗的高管，迅速提升企業(yè)自身的能力。

企業(yè)的全球化管理體系建設(shè)。在全球化集團的組織架構(gòu)、協(xié)作方式、員工溝通、流程管理、IT系統(tǒng)建設(shè)等，逐漸從單一國家民營企業(yè)的方式，轉(zhuǎn)而成為更加現(xiàn)代化，更加嵌入全球化管理的系統(tǒng)。大到公司的頂層組織架構(gòu)，小到流程和政策照顧到海外員工的需求，企業(yè)從每一個角度都形成全球化能力。

更全面而平衡地確定出海人才的定義/畫像。絕大多數(shù)參與調(diào)研者高度重視業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力（Business Leadership），不夠重視人員領(lǐng)導(dǎo)力（People Leadership），而后者的短缺意味著解決問題時治標(biāo)不治本，長期而言必然帶來業(yè)務(wù)的困難。我們建議針對不同類別的人才采取不同的培養(yǎng)方式。對于內(nèi)部派遣出去的人才，要提升他們在更高層級上的領(lǐng)導(dǎo)力，同時還需要幫助大部分出海領(lǐng)導(dǎo)者提升其全球觀念和與人協(xié)作的人員領(lǐng)導(dǎo)力。

從單純側(cè)重出海人才過往的業(yè)績和專業(yè)能力，逐步轉(zhuǎn)向提升他們適應(yīng)新環(huán)境的學(xué)習(xí)敏銳度。調(diào)研顯示，現(xiàn)有的人才選拔和培訓(xùn)機制里鮮有涉及學(xué)習(xí)敏銳度的實踐，然而從國內(nèi)工作到外派出國工作，業(yè)務(wù)環(huán)境產(chǎn)生了極大變化，對出海人才的學(xué)習(xí)敏銳度提出較高要求，即其善于迅速學(xué)習(xí)新環(huán)境所需的工作技能的能力。研究證明，學(xué)習(xí)敏銳度較難提升，因此更需要在出海人才選拔中得到關(guān)注。

從個人主觀拍板向更科學(xué)系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力人才測評和選拔轉(zhuǎn)變。目前大部分企業(yè)外派出海干部的時候，比較依賴于過往在國內(nèi)的業(yè)績、工作經(jīng)驗、語言能力等，并且由高管選擇、決定外派人員。而歐美全球化企業(yè)則已經(jīng)對于外派高管、本地化領(lǐng)導(dǎo)團隊的選拔建立了專業(yè)化機制。無論是測評工具的選擇、測評流程等，遠比中企更加系統(tǒng)專業(yè)。雖然具體的內(nèi)容需要量身定制，但是這些方式都可以為我們所借鑒。

橋接當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)和總部的文化是關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)力要點和難點。要找到同時精于兩者的人才很難，可以考慮用兩個人共享這一責(zé)任的過渡方案：總部出海業(yè)務(wù)對接人和當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)負責(zé)人協(xié)作的形式；總部用專人負責(zé)對接多個國家的業(yè)務(wù)負責(zé)人共同協(xié)作。在總部和當(dāng)?shù)氐闹饾u磨合、成熟后，再回到正常的管理模式。

以海納百川的心態(tài)廣納成熟的出海干部。由于優(yōu)秀出海領(lǐng)導(dǎo)力人才稀缺，但同時在資本驅(qū)動下，越來越多的人才在海外歷練，打開大門積極從外部吸納優(yōu)秀人才是迅速打造海外高管團隊的鑰匙。一定程度上放下對中國語言文化能力的要求，放下企業(yè)原有文化，納入優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力人才，共建新的全球化企業(yè)文化才是通途。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方式從單一的內(nèi)容培訓(xùn)（Training），轉(zhuǎn)向更全面的系統(tǒng)性培養(yǎng)工程（Program）。例如，在方式上從單向的內(nèi)容傳授，轉(zhuǎn)向啟發(fā)、互動、練習(xí)式的研討會（Workshop）；建立內(nèi)外部的領(lǐng)導(dǎo)力教練機制；建立通過實踐和體驗來提升相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的輪崗和短期項目機制等。

針對不同類別的人才，用不同的方式有針對性地設(shè)計實施領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方案。

對于內(nèi)部有意愿、有潛力，具備10年左右工作經(jīng)驗的85-90后，采取集中培養(yǎng)的方式，有針對性地發(fā)展其戰(zhàn)略思維、洞察當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)、決策能力、包容多元、橋接總部與當(dāng)?shù)仃P(guān)系、建立團隊間信任等能力。

對于已經(jīng)外派出去的干部，可以采用集中培訓(xùn)和一帶多陪跑的方式，聚焦提升其包容多元、不確定性容忍度、戰(zhàn)略思維、韌性、建設(shè)跨國團隊、同理心等。

針對外招獲取的有出海經(jīng)驗的干部，可以考慮安排集中回到總部培訓(xùn)，聚焦總部企業(yè)文化、橋接總部與當(dāng)?shù)仃P(guān)系、跨文化溝通能力不確定性容忍度、資源協(xié)調(diào)能力、韌性等。

在這次調(diào)研靠近尾聲之際，筆者訪談了一位具備豐富跨國人力資源管理經(jīng)驗的資深高管，其所在企業(yè)原本是高速發(fā)展的民企，如今已經(jīng)通過建立總部在海外的新的跨國獨立板塊實現(xiàn)出海。其描述發(fā)人深思：“我們不是出海的企業(yè)，我們從誕生之時就是跨國企業(yè)?！痹撈髽I(yè)的高管來自不同國家、不同企業(yè)，如今走到一起共同經(jīng)營這家中國背景的企業(yè)，其中國民企的特點已經(jīng)極度淡化，和其他跨國公司沒有明顯差異了。對這樣的企業(yè)而言，出海領(lǐng)導(dǎo)力可能確實是一個偽命題。再縱觀歐美各大知名的全球化企業(yè)，他們同樣也不再談?wù)摮龊＿@一話題。

筆者期待有越來越多的中企來推翻“出海領(lǐng)導(dǎo)力”這個偽命題，轉(zhuǎn)而并入和那些知名全球化企業(yè)共同討論的下一個話題—全球化領(lǐng)導(dǎo)力。