董事會激勵機制設(shè)計與企業(yè)長期價值創(chuàng)造淺析

摘要：本文分析董事會激勵機制設(shè)計在提升戰(zhàn)略決策合理性、資源配置效率性、風(fēng)險管理有效性、創(chuàng)新導(dǎo)向性及利益各方合作性等方面對企業(yè)長期價值創(chuàng)造的影響，并著眼企業(yè)的長期價值創(chuàng)造，提出企業(yè)應(yīng)采取設(shè)立科學(xué)合理的激勵目標(biāo)、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)、建立健全績效考核評價體系、強化監(jiān)督管理機制等策略。

關(guān)鍵詞：董事會；激勵機制；長期價值

DOI：10.12433/zgkjtz.20243047

科學(xué)合理的激勵機制設(shè)計能夠有效調(diào)動董事會成員工作積極性，減少因短期利益而損害長期價值創(chuàng)造能力的短視行為。但在當(dāng)前，有相當(dāng)部分企業(yè)采取的激勵設(shè)計仍然存在諸多問題，客觀上沒有起到推動企業(yè)長期價值創(chuàng)造的作用，進(jìn)而制約了自身的高質(zhì)量發(fā)展。如何優(yōu)化董事會激勵機制設(shè)計，進(jìn)而提升企業(yè)長期價值創(chuàng)造能力，是當(dāng)前學(xué)界的一個重要課題。

一、董事會激勵機制設(shè)計對企業(yè)長期價值創(chuàng)造的影響

（一）提升戰(zhàn)略決策的合理性

科學(xué)的董事會激勵機制有助于提升戰(zhàn)略決策的合理性，為企業(yè)長期價值創(chuàng)造奠定良好的基礎(chǔ)。通過設(shè)計有效的董事會激勵機制，企業(yè)能夠?qū)⒍聲蓡T的個人利益與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)充分綁定，使其能夠在制定長期發(fā)展戰(zhàn)略時更加重視企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿蛢r值創(chuàng)造能力，盡可能地減少短視行為，提升長期可持續(xù)發(fā)展能力。

（二）提升資源配置的效率

合理的董事會激勵機制有助于資源配置效率，而企業(yè)資源配置效率直接影響其長期價值創(chuàng)造能力?；诟咝У亩聲顧C制設(shè)計，企業(yè)能夠?qū)⒍聲蓡T薪酬與長期經(jīng)營績效掛鉤，促使董事會成員在進(jìn)行資源配置時更加審慎[1]。尤其是在評估企業(yè)投資項目時，董事會成員將更加關(guān)注投資項目的長期回報率，提升投資決策的合理性，為企業(yè)在復(fù)雜的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境中實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營提供保障。

（三）提升風(fēng)險管理的有效性

董事會激勵機制設(shè)計還會直接影響企業(yè)風(fēng)險管理的有效性。在設(shè)計董事會激勵機制時，企業(yè)可以通過將與風(fēng)險控制相關(guān)的績效指標(biāo)嵌入到績效評價指標(biāo)體系中，進(jìn)而提升董事會成員的風(fēng)險管理意識，使其在進(jìn)行各項決策活動時更加強調(diào)風(fēng)險管理。在這種情況下，企業(yè)能夠在快速變化的市場環(huán)境中提升經(jīng)營穩(wěn)定性，最大限度上減少因風(fēng)險管理失效而造成的經(jīng)濟損失。

（四）提升企業(yè)創(chuàng)新的導(dǎo)向性

創(chuàng)新是推動企業(yè)實現(xiàn)長期價值創(chuàng)造的根本動力，企業(yè)創(chuàng)新能力直接影響著長期價值創(chuàng)造能力。合理的董事會激勵機制設(shè)計能夠充分激發(fā)董事會成員創(chuàng)新意識，使其樹立正確的創(chuàng)新理念，營造鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化。只有在董事會層面樹立起科學(xué)合理的創(chuàng)新理念，才能切實提升企業(yè)在研發(fā)層面的效費比，進(jìn)而提升整體創(chuàng)新能力，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢、拓展生存發(fā)展空間提供助力。此外，通過在內(nèi)部營造有利于創(chuàng)新的文化氛圍，企業(yè)還能在市場競爭不斷加劇的情況下及時抓住發(fā)展機遇，實現(xiàn)長期價值創(chuàng)造。

（五）促進(jìn)利益各方的合作

企業(yè)在發(fā)展進(jìn)程中，通過改進(jìn)董事會激勵機制設(shè)計，能夠改善企業(yè)本身與其利益相關(guān)者的關(guān)系。長期價值創(chuàng)造不僅需要企業(yè)強化內(nèi)部治理，還需要企業(yè)與外部利益相關(guān)者建立合作共贏的良好關(guān)系。企業(yè)通過優(yōu)化董事會激勵機制設(shè)計，能夠?qū)⒍聲蓡T利益與企業(yè)社會責(zé)任績效掛鉤，使董事會成員在進(jìn)行決策時提升對環(huán)境保護、社會貢獻(xiàn)等方面的關(guān)注度[2]。在這種情況下，企業(yè)不僅能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟目標(biāo)，還能更好地履行社會責(zé)任，進(jìn)而樹立更為優(yōu)質(zhì)的社會形象，最終實現(xiàn)更為廣泛的長期價值創(chuàng)造。

二、董事會激勵機制設(shè)計中存在的問題

（一）激勵機制短期導(dǎo)向性明顯

首先，企業(yè)董事會激勵機制中的短期導(dǎo)向性會使其在制定各項決策時不能充分考慮長期戰(zhàn)略目標(biāo)。在這種短視行為下，董事會成員采取激進(jìn)或者高風(fēng)險策略的概率大大提升。這種短期激進(jìn)的經(jīng)營策略雖然可能在短期內(nèi)顯著提升經(jīng)營績效，但會在一定程度上損害企業(yè)的長期競爭力。此外，面對愈發(fā)激烈的市場競爭，短期導(dǎo)向的董事會激勵機制會降低企業(yè)整體研發(fā)創(chuàng)新能力和研發(fā)動力，使其逐漸難以適應(yīng)新時代下的競爭壓力，不利于實現(xiàn)長期價值創(chuàng)造。

其次，短期導(dǎo)向的董事會激勵機制會在一定程度上降低企業(yè)整體財務(wù)健康程度。董事會成員為了實現(xiàn)預(yù)期的激勵目標(biāo)，存在采取不當(dāng)財務(wù)操作的動機，如在一定時期內(nèi)不過度舉債、推遲必要的資本支出等。這些措施雖然有可能在短期內(nèi)提升財務(wù)表現(xiàn)，但是在長期來看，會造成企業(yè)負(fù)債水平過高、財務(wù)風(fēng)險水平提高以及財務(wù)報表可靠性下降等問題[3]。

最后，在短期導(dǎo)向的激勵機制作用下，企業(yè)與其利益相關(guān)者的關(guān)系反而會惡化。如果董事會激勵機制存在較強的短期導(dǎo)向，企業(yè)在處理與外部利益相關(guān)者關(guān)系時，往往不能秉持長期合作共贏的理念，過于關(guān)注自身短期利益而忽視供應(yīng)商等利益相關(guān)者的利益。在這種情況下，企業(yè)雖然能夠提升短期盈利水平，但從長期來看卻降低了與利益相關(guān)者的合作穩(wěn)定性，不僅會影響企業(yè)長期價值創(chuàng)造能力，甚至還會影響到企業(yè)的社會形象。

（二）薪酬結(jié)構(gòu)不合理

一方面，董事會薪酬結(jié)構(gòu)不合理的問題會造成企業(yè)內(nèi)部資源配置效率降低。企業(yè)在進(jìn)行激勵機制設(shè)計時，合理的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)強調(diào)激勵手段的多樣化，提升薪酬結(jié)構(gòu)的層次性，如充分結(jié)合固定薪酬、績效獎金等。但在實踐中，部分企業(yè)內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)較為單一，過于重視固定薪酬而忽視長期激勵手段。在這種情況下，董事會成員不能將個人利益與企業(yè)長期價值創(chuàng)造進(jìn)行緊密結(jié)合，缺乏合理配置內(nèi)部資源的直接動力，進(jìn)而造成資源浪費等問題，這一問題在企業(yè)技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域尤為明顯。

另一方面，不合理的薪酬結(jié)構(gòu)還表現(xiàn)為董事會成員之間、董事會與一線員工之間過大的薪酬差距。由于薪酬差距過大，企業(yè)一線員工會認(rèn)為自身工作價值未能得到充分認(rèn)可，進(jìn)而工作積極性逐漸降低[4]。該問題的出現(xiàn)會造成員工不滿情緒逐步積累，企業(yè)整體管理效率受到影響，不利于企業(yè)長期價值創(chuàng)造。

（三）缺乏全面的績效考核評價體系

當(dāng)前，部分企業(yè)未能成功構(gòu)建出科學(xué)合理、成熟完整的董事會成員績效考核評價指標(biāo)體系，導(dǎo)致董事會的經(jīng)營導(dǎo)向和公司長期的價值創(chuàng)造方向存在偏離。合理的績效考核評價指標(biāo)體系應(yīng)具有較強的全面性，涵蓋財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。但是一些企業(yè)選取的績效考核評價指標(biāo)相對片面，對財務(wù)指標(biāo)的關(guān)注度較高，對企業(yè)文化建設(shè)、社會責(zé)任承擔(dān)等方面的指標(biāo)未能足夠關(guān)注。然而這些非財務(wù)指標(biāo)對于企業(yè)長期價值創(chuàng)造具有顯著影響?？冃Э己嗽u價指標(biāo)體系的不完善，會導(dǎo)致董事會成員不能對一些影響長期價值創(chuàng)造的非財務(wù)因素給予足夠重視，從而限制了企業(yè)長期價值創(chuàng)造能力。

（四）監(jiān)督管理機制不完善

第一，現(xiàn)代企業(yè)在設(shè)計董事會激勵機制時，借助完善的監(jiān)督管理機制能夠使董事會成員行為與企業(yè)長期價值創(chuàng)造需求保持一致。但是一些企業(yè)的監(jiān)督管理機制不夠完善，缺乏獨立性較強的監(jiān)督實體，監(jiān)督管理人員在開展監(jiān)督工作時容易受到干擾，監(jiān)督有效性不強。還有一些企業(yè)內(nèi)部未能明確監(jiān)督管理的具體目標(biāo)與實施步驟，對董事會的監(jiān)督管理不嚴(yán)格，不能發(fā)現(xiàn)董事會成員的不規(guī)范行為，進(jìn)而影響企業(yè)經(jīng)營規(guī)范性，不利于其提升長期價值創(chuàng)造能力。

第二，部分企業(yè)未能明確董事會成員監(jiān)督責(zé)任，在實際操作中存在監(jiān)督管理機制不能有效落實的問題。具體而言，在這些企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)未能明確監(jiān)督管理人員的職責(zé)權(quán)限，在開展監(jiān)督管理活動時存在推諉的問題，不能針對監(jiān)督中的漏洞或失誤進(jìn)行問責(zé)，監(jiān)管機制的激勵作用得不到有效發(fā)揮，最終影響了企業(yè)的長期價值創(chuàng)造[5]。

第三，還有一些企業(yè)未能根據(jù)自身情況，建立科學(xué)的董事會監(jiān)管反饋與調(diào)整機制。在缺少該機制的情況下，企業(yè)不能根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的變化，對監(jiān)督管理機制進(jìn)行有針對性的調(diào)整，不能通過合理的監(jiān)管引導(dǎo)董事會成員的行為，使得監(jiān)督管理的有效性大打折扣。

三、優(yōu)化董事會激勵機制設(shè)計強化長期價值創(chuàng)造的策略

（一）設(shè)立科學(xué)合理的激勵目標(biāo)

一方面，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身長期發(fā)展戰(zhàn)略，制定科學(xué)合理的董事會激勵目標(biāo)。企業(yè)要清晰認(rèn)識到，設(shè)計激勵機制時不僅要針對短期經(jīng)濟效益制定合理的短期財務(wù)目標(biāo)，更應(yīng)制定能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)長期價值創(chuàng)造的目標(biāo)。對此，企業(yè)應(yīng)充分考慮自身長期發(fā)展戰(zhàn)略，如對于以技術(shù)創(chuàng)新為戰(zhàn)略核心的企業(yè)，在設(shè)計董事會激勵機制時，要將新技術(shù)開發(fā)、相關(guān)領(lǐng)域?qū)＠麛?shù)量等作為激勵目標(biāo)，使董事會工作重心置于如何提升技術(shù)創(chuàng)新能力。只有這樣，企業(yè)才能確保董事會成員努力方向與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。

另一方面，對激勵目標(biāo)進(jìn)行量化，提升激勵目標(biāo)的可衡量性。為了利用激勵目標(biāo)對董事會成員行為進(jìn)行指導(dǎo)和約束，企業(yè)應(yīng)在制定激勵目標(biāo)時對其進(jìn)行充分量化。例如，對于一些處于快速發(fā)展期的企業(yè)，為了有效提升市場占有率，企業(yè)應(yīng)將市場占有率增長百分比納入激勵目標(biāo)中。通過量化激勵目標(biāo)，董事會成員能夠更加明確自身工作標(biāo)準(zhǔn)，提升工作績效，為提高企業(yè)長期價值創(chuàng)造能力提供助力。

（二）優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)

首先，企業(yè)為了優(yōu)化董事會激勵機制設(shè)計，應(yīng)構(gòu)建多層次的薪酬體系。合理的薪酬體系應(yīng)呈現(xiàn)出固定薪酬與變動薪酬相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)，因此，企業(yè)一要為董事會成員提供合理的固定薪酬，根據(jù)董事會成員的能力和貢獻(xiàn)提供具有市場競爭力的基本薪酬；二要進(jìn)一步發(fā)揮變動薪酬的激勵作用，將變動薪酬與企業(yè)長期價值創(chuàng)造能力掛鉤。值得注意的是，企業(yè)所制定的變動薪酬也應(yīng)具有多樣性和長期性特征，使其能夠激勵董事會成員注重長期業(yè)績增長。

其次，許多企業(yè)為了激勵董事會成員都會采用股權(quán)激勵和長期獎金等激勵形式，在使用這些激勵方式時，企業(yè)要根據(jù)自身情況設(shè)定合理的歸屬期及績效條件。企業(yè)應(yīng)合理設(shè)定股權(quán)激勵歸屬期，確保其能夠切實起到激勵作用。此外，企業(yè)在設(shè)定績效條件時還應(yīng)注重綜合性，同時考慮財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，確保激勵機制符合自身長期價值創(chuàng)造的需求。

最后，企業(yè)還應(yīng)提升薪酬策略的靈活性，制定差異化的薪酬策略。如對于在企業(yè)發(fā)展過程中作出突出貢獻(xiàn)的董事會成員，企業(yè)應(yīng)提供專項獎勵等額外激勵措施，提升激勵機制的有效性。

（三）建立健全績效考核評價體系

第一，為了提升對董事會成員績效考核評價的全面性和客觀性，企業(yè)要根據(jù)績效考核評價需求，構(gòu)建科學(xué)的績效考核評價指標(biāo)體系。企業(yè)應(yīng)利用多層次、寬領(lǐng)域的績效考核評價指標(biāo)體系，對每位董事會成員的工作績效作出綜合評價。在選取績效考核評價指標(biāo)時，企業(yè)既要選擇財務(wù)指標(biāo)，如凈利潤增長率、營業(yè)收入增長率等，又要選擇能夠反映長期戰(zhàn)略落實情況和長期價值創(chuàng)造情況的非財務(wù)指標(biāo)，如客戶滿意度、技術(shù)創(chuàng)新能力、品牌價值增長等指標(biāo)。只有利用財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的績效考核評價體系，企業(yè)才能確保董事會成員能夠?qū)⑻嵘L期價值創(chuàng)造能力提升至戰(zhàn)略層面，進(jìn)而實現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展。

第二，在構(gòu)建合理的績效考核評價指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)明確階段績效考核評價目標(biāo)和績效考核評價周期。對于短期目標(biāo)，企業(yè)可以采取半年度或年度考核評價方式，對于中長期目標(biāo)，則不能采取過于頻繁的考核評價方式，要確保董事會成員擁有一定的自主權(quán)。

第三，面對復(fù)雜的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)還應(yīng)強化績效考核評價結(jié)果運用，對激勵機制進(jìn)行及時調(diào)整。企業(yè)應(yīng)根據(jù)績效考核評價結(jié)果，全面深入地了解董事會成員工作中的問題，并根據(jù)市場環(huán)境變化，對激勵機制作出針對性的調(diào)整。在此過程中，企業(yè)應(yīng)逐步建立起動態(tài)的績效考核機制，提升激勵機制的靈活性。

（四）強化監(jiān)督管理機制

首先，企業(yè)為了強化董事會監(jiān)督管理，應(yīng)在內(nèi)部設(shè)立獨立性較強的薪酬委員會和審計委員會。一方面，企業(yè)在經(jīng)營過程中，應(yīng)由薪酬委員會對董事會激勵機制是否合理進(jìn)行監(jiān)督和審查，提升各項薪酬激勵措施的合理性，確保激勵措施能夠切實激勵董事會落實企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)。另一方面，企業(yè)應(yīng)發(fā)揮審計委員會的審計監(jiān)督職能，確保董事會成員的各項行為符合各項規(guī)章制度的要求，提升內(nèi)部控制的有效性，減少不合理的激勵措施，提升激勵機制的規(guī)范性。

其次，企業(yè)應(yīng)積極引入獨立的第三方審計機構(gòu)，對激勵機制的實施效果進(jìn)行客觀全面的審查。企業(yè)要根據(jù)外部審計機構(gòu)所出具的審計評估報告，發(fā)現(xiàn)制定各項激勵措施過程中存在的問題，并根據(jù)外部審計機構(gòu)所出具的專業(yè)性意見和建議，對內(nèi)部激勵機制進(jìn)行優(yōu)化。

最后，在數(shù)字化時代下，企業(yè)還可充分運用大數(shù)據(jù)分析等技術(shù)手段，嘗試構(gòu)建實時動態(tài)監(jiān)督系統(tǒng)，對董事會成員行為進(jìn)行深入分析，及時發(fā)現(xiàn)董事會決策中不符合長期價值創(chuàng)造的問題，確保董事會的決策行為符合企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向。

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（作者單位：銀聯(lián)數(shù)據(jù)服務(wù)有限公司）