高速公路一體化服務區(qū)“1145”成本管理模式

[摘 要]面對高速公路服務區(qū)普遍盈利不佳、虧損面不斷擴大的不利局面，廣西交通實業(yè)有限公司以創(chuàng)建全國一流高速公路服務區(qū)為目標，以一體化服務區(qū)為發(fā)展核心載體，以能源產(chǎn)業(yè)鏈與“非油”產(chǎn)業(yè)鏈為發(fā)展軸心，以品牌化、協(xié)同化、智慧化為發(fā)展思路，堅持戰(zhàn)略成本、全面成本、分類成本及精細成本管控原則，創(chuàng)新構建一體化服務區(qū)“1145”成本管理模式，有效降低了服務區(qū)管理成本，提高了運行效率和經(jīng)濟效益，同時為高速公路服務區(qū)擺脫盈利難的困境提供了可資借鑒的思路。

[關鍵詞]高速公路；一體化服務區(qū)；成本管理

一、公司簡介

廣西交通實業(yè)有限公司（簡稱“實業(yè)公司”）成立于2008年11月，注冊資本3.27億元，是廣西交通投資集團有限公司（簡稱“廣西交投”）全資子公司。

一直以來，實業(yè)公司依托高速公路建設和運營管理有關業(yè)務和資產(chǎn)經(jīng)營，充分利用現(xiàn)有資源，盤活存量資產(chǎn)，優(yōu)化資產(chǎn)結構和資源配置，在實現(xiàn)規(guī)模效益的同時，以“建成全國一流高速公路服務區(qū)”為目標，著力打造企業(yè)品牌，開拓衍生業(yè)務，推進多元化經(jīng)營，努力成為具有優(yōu)質品牌和較強核心競爭力的規(guī)范化現(xiàn)代企業(yè)。

2019年，實業(yè)公司嘗試實施一體化服務區(qū)管理，將公共維護納入服務區(qū)管理之中，帶動油品、便利店、廣告?zhèn)髅降劝鍓K聯(lián)動發(fā)展。2021年，深化一體化服務區(qū)成本管理，不斷提升服務區(qū)管理效率。截至2023年底，實業(yè)公司資產(chǎn)總額突破24億元，管理服務區(qū)93對，經(jīng)營加油站240座、充電站222個、充電槍2038根、便利店262家、廣告857面（桿）。經(jīng)營范圍覆蓋廣西14個地市、40多個縣區(qū)。

二、實施背景

2019年以來，我國先后發(fā)布了《交通強國建設綱要》《國家綜合立體交通網(wǎng)規(guī)劃綱要》等重要指導性文件，明確了交通領域的發(fā)展目標和方向，強調要構建現(xiàn)代化高質量國家綜合立體交通網(wǎng)。這為交通企業(yè)朝著高質量、高效率、可持續(xù)的方向發(fā)展提供了政策指引和發(fā)展機遇。

在這一背景下，我國高速公路里程持續(xù)快速增長，服務區(qū)數(shù)量隨之大量增加。然而，服務區(qū)盈利普遍不佳、虧損面持續(xù)擴大的趨勢須引起高度關注，并下力糾治。

鑒于此，2021年，實業(yè)公司確立了“精細化管理、標準化管理、可復制模式、降低擴張成本”的高質量發(fā)展思路，對管理運營的高速公路服務區(qū)創(chuàng)新實施一體化成本管理。目前，公司管理的服務區(qū)經(jīng)營已基本保持在合理的微虧狀態(tài)。預計到2025年，一體化服務區(qū)將實現(xiàn)微盈利。

三、主要做法

實業(yè)公司始終堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，明確“1核2鏈3化”戰(zhàn)略定位，在堅守戰(zhàn)略成本管理原則下，按照全面成本、分類成本及精細成本管理原則，構建一體化服務區(qū)“1145”成本管理模式（即：一個指導思想、一個核心戰(zhàn)略、四項管理原則、五大成本管理舉措），通過財務管理、運營費用管理、稅務管理等關鍵舉措，在實現(xiàn)控制成本下規(guī)模增長的同時，持續(xù)完善公司內(nèi)部控制建設，及時反饋成本管理效果，形成成本管理閉環(huán)，深入推進一體化服務區(qū)降本增效工作取得實效。

（一）圍繞一個指導思想

實業(yè)公司堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，準確把握“穩(wěn)字當頭、穩(wěn)中求進”工作總基調，在可持續(xù)發(fā)展的基礎上，深入推進降本增效，全面實現(xiàn)一體化服務區(qū)高質量發(fā)展。

（二）堅持一個核心戰(zhàn)略

實業(yè)公司結合內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境，提出“1核2鏈3化”發(fā)展戰(zhàn)略。即：以一體化服務區(qū)為發(fā)展核心載體，以能源產(chǎn)業(yè)鏈與“非油”產(chǎn)業(yè)鏈為發(fā)展軸心，以品牌化、協(xié)同化、智慧化為發(fā)展思路。

（三）堅守四項管理原則

1. 戰(zhàn)略成本管理原則

“戰(zhàn)略成本管理原則”是四大原則中的指引原則。實業(yè)公司提出的成本管理是在集團戰(zhàn)略布局下，與服務區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略相匹配，同時兼顧服務區(qū)經(jīng)濟效益和社會效益平衡，具有戰(zhàn)略性、全局性、長期性的特點。

2. 全面成本管理原則

實業(yè)公司本著“一切成本皆可控”的理念，圍繞一體化服務區(qū)實施全方位、全流程成本管理。其中，包括服務區(qū)、油品、便利店、廣告?zhèn)髅降劝鍓K成本。

3. 分類成本管理原則

按照成本性質，實業(yè)公司將成本分為相關成本及非相關成本。相關成本是與一體化服務區(qū)經(jīng)營相關產(chǎn)生的成本，可細分為人工成本、財務成本、服務區(qū)公共維護成本等；在二級分類基礎上，進一步細分為18項三級成本項目。非相關成本是指與一體化服務區(qū)經(jīng)營非相關的成本，主要為應收賬款壞賬成本。

4. 精細成本管理原則

實業(yè)公司借鑒“阿米巴”經(jīng)營模式，將每個一體化服務區(qū)作為一個成本中心，對責任成本進行精細化分析與控制。在精細化分析的基礎上，制定《“降本增效”工作實施清單》，針對服務區(qū)每一項三級成本費用，制定精細化管理措施。

（四）“以人為本”的五大成本管理舉措

在具體管理過程中，實業(yè)公司緊抓“以人為本”五大成本管理舉措，即以人工管理為核心，開展財務管理、運營費用管理、稅務管理等工作，不斷完善內(nèi)控機制。（如圖1所示）

1.人工管理

人工管理是一體化服務區(qū)開展成本管理的核心，主要體現(xiàn)在優(yōu)化用工模式、提高人員素質、實施績效評價三個方面。

2021年，實業(yè)公司根據(jù)服務區(qū)流量規(guī)律，有針對性地優(yōu)化用工模式，對工作人員進行科學調配。

對于一體化服務區(qū)負責人，公司創(chuàng)新“二對三”管理模式，即兩名負責人負責三個服務區(qū)。在流量較小時，兩名負責人通過早晚班的形式對服務區(qū)進行管理；在流量較大時，兩名負責人同時上陣，并聘用勞務人員協(xié)同管理，有效地降低一體化服務區(qū)用人比例。

對于服務區(qū)內(nèi)便利店及加油站的服務人員，同樣根據(jù)流量規(guī)律，動態(tài)安排人員數(shù)量。以便利店為例，針對銷量較低的門店，人員按“3+1”甚至“2+1”模式配置（即：一個店長，兩個或三個店員），按照21對店計算每年可節(jié)約人工成本約147萬元。此外，逐步將銷量低的虧損門店進行無人值守或自助售貨機改造，按照5對店計算每年可節(jié)約人工成本75萬元。

同時，公司堅持“不出風險就是最大節(jié)約”的成本管控理念，采取“按需培訓+班前五分鐘”方式，進行有針對性的業(yè)務及應急安全培訓，不斷提升一體化服務區(qū)人員業(yè)務素質和安全意識，助推一體化服務區(qū)管理效能不斷提升。2021年至2023年，實業(yè)公司管轄內(nèi)服務區(qū)實現(xiàn)“零事故”，有效避免了因安全事故引發(fā)的經(jīng)濟損失。

在績效考評方面，實業(yè)公司按月開展績效考核工作，及時將問題進行反饋，并與負責人業(yè)績相掛鉤。通過運用“月度及時反饋、業(yè)績掛鉤”的管理機制，使得負責人自覺強化主人翁意識，激發(fā)工作主動性、積極性，切實降低實業(yè)公司本部對服務區(qū)人員的管理成本。

2. 財務管理

2021年以來，實業(yè)公司不斷加強一體化服務區(qū)財務管理，在資金、供應商授信、投融資管理等方面取得了較大成效，有效降低了資金占用及融資成本。

服務區(qū)直接面向消費者銷售產(chǎn)品和服務，存在大量現(xiàn)金收支，資金管理風險較大。實業(yè)公司通過搭建統(tǒng)收統(tǒng)支平臺，統(tǒng)一網(wǎng)點銀行收入戶，進一步規(guī)范資金管理。

同時，通過統(tǒng)收統(tǒng)支機制，還能有效配置資金，提高資金使用效益。2022年，內(nèi)部資金拆借32000萬元，節(jié)約外部借款利息135.28萬元；2023年，內(nèi)部資金拆借42000萬元，節(jié)約外部借款利息323.06萬元。

此外，積極推動RPA技術在資金管理上的應用。以油品板塊為例，53座在營網(wǎng)點上線“業(yè)務板塊+財務板塊”系統(tǒng)，實現(xiàn)資金自動核對，既提高了資金核對的準確性，提升了勞動生產(chǎn)效率，又有效減少了人工對賬時間。據(jù)統(tǒng)計，每年可節(jié)約工時15120小時（按月22.5個工作日計算），節(jié)約工時費49.5萬元（按照2023年規(guī)模以上企業(yè)平均工資70719元計算，平均工時成本32.74元）。

在供應商授信管理方面，公司積極維護與上游供應商的關系，通過建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關系，2023年獲得授信額度共47780萬元。另外，利用自身優(yōu)勢，積極與供應商談判，通過延長采購貨款結算賬期，增加了公司資金余額，在一定程度上降低了融資成本。

在投融資管理方面，公司不斷拓寬融資渠道，充分利用低息貸款，拓展服務區(qū)業(yè)務。2022年，向國家開發(fā)銀行申請獲得6年4960萬元服務區(qū)充電樁更新改造專項貸款，利息低至0.7%，每年節(jié)約融資成本約208.32萬元（按照2022年5年以上銀行同期貸款利率計算）。與此同時，本著“不浪費就是最大的節(jié)省”的理念，運用本量利分析進行精細測算，有效控制投資成本及風險，全面推進一體化服務區(qū)加快轉型升級。

3.運營費用管理

服務區(qū)運營費用不僅包括采購成本，還包括公共設施日常維護費、生產(chǎn)用水電費、辦公費、差旅費等公共維護支出。

實業(yè)公司通過需求預測、提高與廠家直接采購比例等方式降低采購成本。

采購需求預測主要體現(xiàn)在油品板塊。公司通過外部環(huán)境分析、市場規(guī)律及職業(yè)判斷對油品的需求量進行預測，從而降低油品平均采購成本。2021年至2023年，通過低點位囤油等策略，油品采購價格始終保持在較低的水平，92#汽油和95#汽油的采購價格占市場價格百分比連年下降，采購成本管理成效明顯。

在便利店板塊，通過不斷提高與廠家直接采購比例，努力提升商品毛利率。廠家合作商品條碼數(shù)量目前占比約38%，預計到2024年末將提高至45%左右，商品整體毛利率可提高一個百分點。

在廣告?zhèn)髅桨鍓K，通過減少中間代理商及談判磋商，廣告代理費與營業(yè)收入比從傳媒板塊開展之初的53.99%降到目前的28.29%。

對于一體化服務區(qū)公共維護支出，公司通過構建“兩個中心”，對運營費用進行管控，即以本部服務區(qū)管理中心、服務區(qū)負責人為中心開展“降本增效”工作。服務區(qū)管理中心根據(jù)公司要求，制定《服務區(qū)“降本增效”工作實施清單》，列舉每一類費用項目的控制措施。比如：針對電費，共列舉9項一級要點；針對水費，共列舉5項一級要點。在一級要點的框架內(nèi)，一體化服務區(qū)以負責人為中心，開展具體的費用控制措施。比如，武鳴服務區(qū)根據(jù)水費控制框架要點，將公廁用水改為井水供水，每年可節(jié)約水費4.8萬元。

4.稅務管理

實業(yè)公司通過設置稅務管理專崗，對稅務事前、事中及事后實施全過程管理，合法合規(guī)地降低稅負。

在投資或擴張前，公司特別注重事前管理工作，規(guī)劃多方案進行稅務籌劃，科學降低公司稅負。在日常稅務管理中，嚴格遵守廣西國資委“應繳盡繳，應享盡享”要求，充分識別相關稅收優(yōu)惠政策，積極推進“服務區(qū)+鄉(xiāng)村振興”戰(zhàn)略。

公司極為重視稅務風險控制，重點對一體化服務區(qū)業(yè)務進行稅務梳理，排查和規(guī)避涉稅風險。通過上線銀聯(lián)發(fā)票云平臺系統(tǒng)，實現(xiàn)“支付+開票”連貫完成，減少人工開票操作工時。同時，通過匯總整合開票情況、統(tǒng)一核算稅務，降低虛開發(fā)票風險，減少管理成本，避免因稅務風險造成的損失。

5.內(nèi)部控制

實業(yè)公司以《廣西交通實業(yè)有限公司內(nèi)部控制體系管理手冊》為依據(jù)，以資金為切入點，圍繞控制環(huán)境、風險評估、控制活動、控制監(jiān)督、信息與溝通等，在公司上下聯(lián)動進行內(nèi)部控制，確保服務區(qū)成本管理工作得到有效落實。

四、實施成效

（一）經(jīng)濟效益

2021年至2023年，實業(yè)公司通過實施一體化服務區(qū)“1145”成本管理模式，各項成本得到了有效控制，創(chuàng)造經(jīng)濟效益7240.26萬元。

1. 人工管理產(chǎn)生的經(jīng)濟效益

一體化服務區(qū)通過優(yōu)化用工模式，合理配置員工人數(shù)，每年可節(jié)約人工成本249萬元。其中，節(jié)約在崗人員人工成本222萬元，節(jié)約勞務費27萬元。

2. 財務管理產(chǎn)生的經(jīng)濟效益

通過對一體化服務區(qū)資金、供應商授信、投融資等進行管理，2022年至2023年，累計實現(xiàn)經(jīng)濟效益843.52萬元。其中，通過統(tǒng)收統(tǒng)支機制有效配置資金，2022年、2023年，分別節(jié)約外部借款利息135.28萬元、323.06萬元；2023年節(jié)約網(wǎng)點交易手續(xù)費100萬元。通過應用RPA技術，2023年，節(jié)約資金管理成本59.5萬元。

此外，2022年，公司獲得年利率0.7%的低息貸款，節(jié)約融資成本17.36萬元，2023年節(jié)約融資成本208.32萬元。

3. 運營費用管理產(chǎn)生的經(jīng)濟效益

2021年至2023年，通過實施服務區(qū)一體化成本管理，深化公共維護支出管理，實現(xiàn)經(jīng)濟效益5615.05萬元。其中，因變動成本管理，實現(xiàn)經(jīng)濟效益5425.33萬元；因固定成本管理，實現(xiàn)經(jīng)濟效益189.72萬元。

在變動成本方面，以2020年變動成本與服務區(qū)板塊收入比為基數(shù)（按照變動成本與服務區(qū)板塊收入比為0.42萬元計算），2021年、2022年、2023年，分別實現(xiàn)經(jīng)濟效益1431.73萬元、1532.85萬元、2460.75萬元。

在固定成本方面，2020年至2021年，由于還未深入實施成本管理，管理成本居高不下，單位一體化服務區(qū)固定成本上升；2021年至2023年，由于積極利用規(guī)模經(jīng)濟、學習曲線等優(yōu)勢，即使在2023年客流量增加迅速的情況下，仍實現(xiàn)了擴張下的成本控制。以2021年單位一體化服務區(qū)固定成本為基數(shù)，2023年實現(xiàn)經(jīng)濟效益189.72萬元。

4. 稅務管理產(chǎn)生的經(jīng)濟效益

為了加強稅務管理，一體化服務區(qū)上線銀聯(lián)發(fā)票云平臺系統(tǒng)。2023年，開票量63.57萬張，減少人工開票操作工時約10595小時，節(jié)約成本34.69萬元。

（二）社會效益

服務區(qū)注重經(jīng)濟效益與社會效益雙贏，在控制成本的同時，注重在崗員工的成長，不斷提升一線在崗員工的福利待遇。

2020年至2023年，在優(yōu)化用工形式的情況下，單位服務區(qū)管理人員經(jīng)費逐步提升（2020年為32.95萬元，2023年為50.4萬元），單位服務區(qū)管理人員工資穩(wěn)步提高（2020年為23.84萬元，2023年為33.29萬元）。

公司認真踐行“綠水青山就是金山銀山”的理念，不斷加強節(jié)能降耗，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展；積極響應鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略，帶動周邊經(jīng)濟發(fā)展，助力周邊千余人實現(xiàn)就業(yè)。

此外，實業(yè)公司將成本精細化管理遷移到客戶服務中，不斷提高服務質量，打造11個5A“司機之家”，8個4A“司機之家”，總數(shù)均居廣西第一。

五、總結思考

改革創(chuàng)新取得突出成效，主要得益于以下四個方面：

（一）公司領導重視，上下協(xié)同推動

2021年以來，降本增效成為一體化服務區(qū)高質量發(fā)展的關鍵舉措。實業(yè)公司主要領導提出“一切成本皆可控”“要把每一分錢都用在刀刃上”的要求，并深入服務區(qū)考察調研，及時了解推進降本增效工作面臨的難題，現(xiàn)場指導開展相關工作。與此同時，公司通過本部服務區(qū)管理中心與服務區(qū)負責人上下聯(lián)動，建立協(xié)同落實降本增效工作的機制，將“降本增效”理念真真正正落到實處。

（二）強化組織管理，夯實崗位責任

一體化服務區(qū)成本管控工作是以董事長責任制為基礎，將管理重心下移，構建起“以公司領導班子統(tǒng)領，以服務區(qū)管理中心推動，服務區(qū)負責人具體落實”的三級管理體系。

公司領導班子主要由董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總會計師組成，負責制定成本管控制度，指明戰(zhàn)略方向；實業(yè)公司專設服務區(qū)管理中心，設置專崗分別負責對服務區(qū)的人工成本、差旅費、維修費等進行管理；各服務區(qū)負責人為成本管理工作的直接責任人，負責成本管理的具體實施工作。各責任人的管理責任明晰，確保了成本管理工作扎實有效推進。

（三）統(tǒng)一標準管理，降低復制成本

經(jīng)過多年的探索與實踐，實業(yè)公司逐漸完善了服務區(qū)成本管理隊伍，并與上下游企業(yè)建立了較為穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關系，形成了精細化的服務區(qū)預算控制及成本效益分析機制。

其中，通過制定《服務區(qū)“降本增效”工作實施清單》《服務區(qū)績效評價制度》《內(nèi)部控制體系管理手冊》等制度標準，形成從預算計劃、到分析管控、再到考核反饋的標準化成本管理閉環(huán)，構建起可復制的服務區(qū)成本管理模式。

（四）明細分類管理，實施一區(qū)一策

基于分類管控原則、精細管控原則，實業(yè)公司將服務區(qū)劃分為四大區(qū)域、五類服務區(qū)，提出“一區(qū)一策”的成本管理要求，并根據(jù)不同類別實施不同的管理策略。

另外，每個服務區(qū)進一步將成本費用進行三級18項費用分類，進一步清晰明確每個服務區(qū)每類成本費用的支出情況。

六、努力方向

（一）推進“服務區(qū)+”建設，實現(xiàn)業(yè)態(tài)協(xié)同發(fā)展

為了滿足客戶群體高質量出行體驗，實業(yè)公司將重點打造圍繞服務區(qū)場景的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，以實現(xiàn)“服務區(qū)+”業(yè)態(tài)協(xié)同發(fā)展。這對成本管理也提出了更高要求。

下一步，公司將加快推進服務區(qū)的內(nèi)部資源整合，以服務區(qū)為載體，帶動油品、便利店、廣告?zhèn)髅降劝鍓K聯(lián)動發(fā)展，強化服務區(qū)管理中心的協(xié)調職能，提高各版塊的聯(lián)動性，降低內(nèi)部協(xié)調成本。

同時，加強整合上下游及周邊資源。利用集團及自身的優(yōu)勢資源，加強與上下游優(yōu)質企業(yè)的合作，向產(chǎn)業(yè)化服務區(qū)發(fā)展；積極推進“服務區(qū)+”建設，利用周邊人文、生態(tài)等資源，與鄉(xiāng)村振興相結合，降低外部協(xié)同成本。

（二）加強信息化建設，提升成本管理質量

實業(yè)公司目前已建成較為完善的信息管理系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)、資金管控系統(tǒng)等，但在信息化基礎設施建設、信息化與產(chǎn)業(yè)融合等方面還需改進。

下一步，公司將繼續(xù)普及信息化管理知識，提高服務區(qū)人員使用信息化系統(tǒng)的熟練度和準確度；加大信息化基礎設施建設，統(tǒng)一內(nèi)部信息化標準，減少信息傳遞損耗；充分利用大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等新技術，深入挖掘管理數(shù)據(jù)價值，為成本管理決策提供支持，不斷提高企業(yè)的智能化管理水平。

（三）持續(xù)開展對標工作，探尋成本下降新空間

實業(yè)公司雖已開展多年的對標工作，有效提升了成本管理能力，但與先進企業(yè)還存在一定差距。

下一步，公司將持續(xù)開展內(nèi)外結合的對標工作。向內(nèi)對標廣西區(qū)內(nèi)標桿服務區(qū)，建立可復制的成本管理標準；向外對標國內(nèi)優(yōu)秀的服務區(qū)管理標桿企業(yè)，細化對標標準，探尋服務區(qū)成本下降新的空間。

編輯/王盈 統(tǒng)籌/李蘇