線性工程總承包模式下知識管理應(yīng)用探討

通過對項目知識分類、知識來源、知識轉(zhuǎn)化過程及知識管理技術(shù)的分析提煉，結(jié)合線性工程本身項目特征以及總承包模式設(shè)計施工一體化管理的優(yōu)勢，緊密圍繞知識轉(zhuǎn)化過程螺旋，分別提出組織內(nèi)部和跨組織間的知識獲取、分享、應(yīng)用及創(chuàng)造制度，從而提升項目組織管理績效。

知識管理； 線性工程； 總承包模式

TU712.1A

［定稿日期］2023-08-10

［作者簡介］韓安東（1991—），男，在職碩士，工程師，研究方向為工程管理。

0 引言

線性工程是整個項目單元網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一重復(fù)或物理幾何空間呈線性分布的包含大量重復(fù)施工活動的項目［1］，具有工程體量大、施工劃分標段多、參建單位數(shù)量多、施工內(nèi)容類同等特點。現(xiàn)階段，我國線性工程建設(shè)多采用工程總承包模式。通常情況下，企業(yè)在中標線性工程總承包項目后，除了組建總承包項目部以外，還會根據(jù)項目規(guī)模及工程特征進行拆解，將單個項目劃分為若干標段，分別組建一支項目管理團隊進行具體施工任務(wù)管理。不同標段間存在大量重復(fù)的施工活動，在施工技術(shù)、質(zhì)量、安全、成本管理方面，產(chǎn)生大量類同的知識信息。同時，由于各標段間組織關(guān)系相對獨立且距離較遠，不同標段同一職責部門缺少交流，在總包績效考核中存在競爭關(guān)系，而總承包管理層面缺少縱向和橫向知識管理機制等，導(dǎo)致知識信息缺乏交流共享，經(jīng)驗教訓(xùn)在項目層面轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力效率較低，造成無形資產(chǎn)損失及有形資產(chǎn)浪費。另一方面，現(xiàn)行企業(yè)資質(zhì)管理體制下，設(shè)計和施工業(yè)務(wù)相對分離，兩個階段的知識共享受限于跨組織溝通、人員專業(yè)方向及業(yè)務(wù)水平等因素，不利于工程全壽命周期角度項目價值的實現(xiàn)。工程項目知識管理，是在項目全壽命周期管理中引入知識管理理論，通過建立知識獲取、共享、利用及集成創(chuàng)新機制，有效整合利用組織和員工知識資源，轉(zhuǎn)化為項目管理績效。

本文首先綜述了知識分類及知識轉(zhuǎn)化相關(guān)理論，然后基于當前知識管理關(guān)鍵技術(shù)，結(jié)合線性工程總承包項目組織架構(gòu)特點及各項管理目標，分別從組織內(nèi)部知識管理和跨組織知識管理角度，分析知識獲取、共享、利用及創(chuàng)新技術(shù)在項目管理中的具體制度及應(yīng)用路徑，最后對線性工程總承包項目知識管理應(yīng)用進行總結(jié)。

1 知識管理相關(guān)概念

1.1 項目知識分類

根據(jù)知識的緘默度和可編碼性，可分為顯性知識（Explicit Knowledge）和隱性知識（Tacit Knowledge）兩類。顯性知識又可稱為言傳性知識，能用文字和數(shù)字表達，具有可編碼性，如工程圖紙資料、法律法規(guī)、技術(shù)方案、工法專利等；隱形知識是個人體驗、領(lǐng)悟所獲得的經(jīng)驗、直覺、洞察力等存在于人頭腦中的知識，具有不可編碼性，又稱為意會性知識［5］。根據(jù)知識層次的不同，又可劃分為個體知識、團隊知識、組織知識和跨組織知識［6］。

1.2 項目知識來源

根據(jù)工程內(nèi)部系統(tǒng)和外部關(guān)聯(lián)系統(tǒng)劃分，知識來源于時間維度的項目生命周期和空間維度的工程項目組織。在時間維度上，工程內(nèi)部系統(tǒng)分解結(jié)構(gòu)（EBS）和工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）決定了其構(gòu)成及實施周期，各個階段產(chǎn)生文檔、數(shù)據(jù)、信息等顯性知識。在空間維度上，外部關(guān)聯(lián)系統(tǒng)組成的工程項目組織作為知識管理的主體，組織成員自身項目經(jīng)驗、管理水平、行為方式等構(gòu)成項目隱性知識。

工程項目時間維度知識貫穿于項目全生命周期。具體到工程實施階段，從設(shè)計、施工、竣工驗收到交付使用至保修期結(jié)束，過程中形成的知識體系貫穿于項目實施各階段并服務(wù)于各參建單位，且前期階段的知識為后續(xù)階段服務(wù)，后續(xù)階段產(chǎn)生的知識對前期階段知識進行檢驗修正［7］。

工程項目空間維度的知識分布于為完成工程目標而組建的各類組織。在工程實施階段，包括業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、施工、供應(yīng)商、咨詢單位、政府監(jiān)督部門等組織機構(gòu)，承擔各自任務(wù)分工，而在各組織內(nèi)部，各項任務(wù)分工又分解到具體的部門和個人，從上而下構(gòu)成工程項目知識管理的主體。

兩個維度的知識交叉融合，構(gòu)成項目知識來源體系。

1.3 知識轉(zhuǎn)化過程

日本管理科學(xué)家野中郁次郎和竹內(nèi)弘高提出的SECI模型，闡述了隱性知識與顯性知識、個人知識和組織知識的相互轉(zhuǎn)化。SECI模型包括四種基本轉(zhuǎn)化模式，分別是社會化（SOCIALIZATION）——從隱性知識到隱性知識，外在化（EXTERNALIZATION）——從隱性知識到顯性知識，組合化（COMBINATION）——從顯性知識到顯性知識，內(nèi)部化（INTERNALIZATION）——從顯性知識到隱性知識［8］。

不同學(xué)者對知識管理過程理解大同小異，大致分為知識獲取、知識共享、知識應(yīng)用及知識創(chuàng)新等四個過程。將知識轉(zhuǎn)化模式和工程項目知識管理過程相結(jié)合，形成工程項目知識轉(zhuǎn)化過程螺旋圖，如圖1所示。

在工程項目知識管理中，知識的獲取是組織成員對現(xiàn)有知識進行收集整理和學(xué)習(xí)吸收的過程，如圖紙審核、技術(shù)規(guī)范學(xué)習(xí)、實踐積累等，強調(diào)主觀能動性，包含組合化和內(nèi)部化過程；知識共享是組織成員間或跨組織間對各自知識進行交流分享的過程，如專家咨詢、小組討論、專題會議、方案論證、工程觀摩等，強調(diào)制度性，包含社會化、外在化和內(nèi)部化；知識應(yīng)用是將知識與實踐相結(jié)合的過程，通過運用掌握的知識體系解決工程具體問題，同時加深對知識的理解和吸收，強調(diào)客觀規(guī)律性，包含外在化和內(nèi)部化；知識創(chuàng)新是通過知識共享碰撞出新的火花，或者在應(yīng)用知識解決實際問題過程中推陳出新，形成新的解決方案，強調(diào)創(chuàng)新性，包含組合化和外在化。知識獲取是基礎(chǔ)，知識共享促進知識獲取、應(yīng)用和創(chuàng)造，知識應(yīng)用在加深知識獲取的同時，為知識創(chuàng)新提供土壤，知識創(chuàng)新是知識獲取的源泉，也是驅(qū)動知識過程循環(huán)的動力。

綜上所述，知識轉(zhuǎn)化伴隨著組織成員間、跨組織間知識獲取、分享、應(yīng)用和創(chuàng)造的全過程。項目知識管理，要求項目組織通過制定有效的制度體系，采取針對性措施促進項目知識轉(zhuǎn)化過程螺旋升級，驅(qū)動不同時間維度的知識在不同組織層級間順暢共享和有效應(yīng)用。在項目實施期間，組織成員能夠在最需要的時間及時獲得最恰當?shù)闹R以解決項目實際問題。同時在項目實踐中不斷積累獲取的經(jīng)驗知識，經(jīng)過總結(jié)創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為組織知識，通過跨組織間交流共享，從而推動知識循環(huán)更新，提升組織管理水平及項目整體績效。

2 知識管理技術(shù)

廣義的知識管理技術(shù)包括傳統(tǒng)的編輯出版及發(fā)行技術(shù)和基于計算機的現(xiàn)代信息技術(shù)。狹義的知識管理技術(shù)是基于計算機的現(xiàn)代信息技術(shù)，強調(diào)通過數(shù)據(jù)和信息管理，協(xié)助人們獲取、分享、應(yīng)用以及創(chuàng)新知識［12］。

根據(jù)適用主體類別，知識管理技術(shù)劃分為個人知識管理技術(shù)和組織知識管理技術(shù)。個人知識管理技術(shù)包括：思維導(dǎo)圖、搜索引擎、數(shù)據(jù)庫、即時通訊、論壇博客、云計算、WIKI和虛擬社區(qū)等。組織知識管理技術(shù)包括：知識管理系統(tǒng)、知識管理平臺、知識庫、專家黃頁、數(shù)據(jù)庫、數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)、數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)、知識發(fā)現(xiàn)技術(shù)、知識地圖、群件技術(shù)、知識可視化技術(shù)、案例推理技術(shù)、專家系統(tǒng)技術(shù)、BIM協(xié)同技術(shù)、云計算和WIKI等［13、15］。

根據(jù)組織成員個體間、成員與組織間以及跨組織間的知識分享與協(xié)作需求，在知識管理技術(shù)中引入?yún)f(xié)同技術(shù)。協(xié)同技術(shù)指能夠在不同層面提供協(xié)同支持的各種信息和通訊技術(shù)。通過將知識管理技術(shù)與協(xié)同技術(shù)融合，實現(xiàn)從簡單的通信協(xié)同到復(fù)雜的角色協(xié)同和流程協(xié)同，為知識管理主體創(chuàng)造一種協(xié)同作用環(huán)境［14］。

3 組織內(nèi)部知識管理

3.1 知識獲取

前文所述，項目知識體系來源于工程實施客觀施工活動和各組織機構(gòu)管理行為的交叉融合。組織成員在參與工程實施的具體管理活動中，將工程各類文檔和個體經(jīng)驗相結(jié)合，解決項目實際問題，同時不斷積累經(jīng)驗，創(chuàng)造新知識，實現(xiàn)知識的增值。

線性工程點多面廣，項目知識信息不僅包括勘察設(shè)計圖紙資料、法律法規(guī)、行業(yè)規(guī)范、地方政策等原始資料，還包括在實施過程中，各組織間產(chǎn)生的各類工程數(shù)據(jù)、技術(shù)方案、試驗檢驗資料和組織管理資料。

在工程總承包模式下，總承包單位應(yīng)利用自身資源集聚優(yōu)勢，采用知識管理平臺、知識管理系統(tǒng)、知識庫、數(shù)據(jù)庫、專家黃頁等知識管理技術(shù)，建立有效的知識獲取支持制度，充分收集各類項目知識信息，并加以分類儲存，方便各組織成員在權(quán)限范圍內(nèi)獲取。

某高速公路實施過程中，總承包單位委托信息化咨詢單位，搭建了項目信息化管理系統(tǒng)，并制訂了信息化系統(tǒng)應(yīng)用管理辦法。系統(tǒng)內(nèi)部將項目知識按照技術(shù)、進度、合同、質(zhì)環(huán)、安全、OA辦公、專家黃頁等模塊進行分類管理，建立相應(yīng)知識庫。系統(tǒng)平臺層采用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)和數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)，對已有的數(shù)據(jù)進行信息開采、挖掘和分析。組織成員通過應(yīng)用層前端頁面的主題詞搜索，即可快速獲取相關(guān)知識信息。

針對個體知識獲取而言，組織應(yīng)建立相關(guān)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)制度，鼓勵員工通過學(xué)習(xí)來補充專業(yè)知識技能，如考取職業(yè)資格證書、參加培訓(xùn)、參加行業(yè)會議等。某高速項目總承包部門在項目管理中，制定了完善的人力資源培訓(xùn)制度。針對組織體成員公路工程合同結(jié)算管理經(jīng)驗薄弱的特點，聘請第三方咨詢單位，對合同管理人員進行公路工程造價專題培訓(xùn)，提高了員工造價管理水平，推進了項目合同成本管理和結(jié)算管理工作的順利實施。

綜上所述，知識獲取支持制度，即通過采取相應(yīng)知識管理技術(shù)和各項知識補充措施，以制度的形式加以保障，方便組織成員快速獲取或習(xí)得項目管理所需要的知識。

3.2 知識分享

在項目知識管理中，存儲于文檔、影像資料等顯性知識易于獲得，存在組織成員頭腦中的管理經(jīng)驗、創(chuàng)造性思維和社會資源等隱性知識，則需要通過知識共享，在交流學(xué)習(xí)過程中，實現(xiàn)社會化或外在化-內(nèi)部化的轉(zhuǎn)化。

在線性工程總承包模式下，各參建單位及各標段經(jīng)理部大多是臨時的團隊，需要及時共享項目實施過程中個體積累的各類隱性知識（事實，經(jīng)驗和技能等），防止知識隨著人員流動而流失［15］。另一方面，企業(yè)文化在隱性知識的共享中扮演重要角色。由于同一企業(yè)的項目成員之間在績效評價和職業(yè)發(fā)展方面存在著競爭關(guān)系，個體成員處于自身利益考慮，缺少分享意愿。在缺少平等互信的文化環(huán)境中，項目成員間更缺少分享的動機［16］。

線性工程項目知識分享管理，除了傳統(tǒng)針對新入職員工的“導(dǎo)師帶徒制”以外，針對項目體量大、實施時間相對較長，組織機構(gòu)各類人員水平參差不齊等特點，項目管理組織可采用知識社區(qū)、知識地圖、知識門戶等管理技術(shù)，給項目管理成員提供知識分享、交流互動的平臺。同時，可通過制定知識分享激勵機制，給予物質(zhì)獎勵和職務(wù)晉升提拔考慮因素等方式鼓勵員工進行知識分享［16］。

綜上所述，知識分享激勵制度，即通過建立輕松方便的知識分享平臺，制定有效的激勵機制，促進組織成員間知識分享交流

3.3 知識應(yīng)用考評

項目知識管理的主要目標之一，在于項目管理人員能夠綜合運用從各類途徑所獲得的知識完成項目各項管控目標，提高項目整體管理績效。知識應(yīng)用評價，也是項目管理人員管理活動績效評價，項目“三管（信息、合同、安全管理）三控（質(zhì)量、進度、成本控制）一協(xié)調(diào)（組織協(xié)調(diào)）”目標的實施情況構(gòu)成重要評價指標。建立知識應(yīng)用考評制度，是檢驗項目知識管理效果和項目人員知識應(yīng)用效果的重要手段。

在線性工程總承包模式下，總承包單位應(yīng)制定針對不同機構(gòu)、不同部門的知識應(yīng)用考評體系。具體而言，對設(shè)計單位，包括設(shè)計方案經(jīng)濟性指標完成情況，圖紙質(zhì)量和進度控制情況，BIM信息化技術(shù)應(yīng)用水平，設(shè)計答疑情況等；對于施工各標段，包括規(guī)章制度完備性、各項技術(shù)方案及安全專項措施制定情況、工程施工進度及實體質(zhì)量控制情況、項目安全環(huán)保管理規(guī)范化、項目信息化平臺應(yīng)用效果等方面。

3.4 知識創(chuàng)造

項目知識創(chuàng)造過程是知識的組合和創(chuàng)新過程，伴隨著知識外在化和組合化，是實現(xiàn)知識更新升級的重要程序。項目組織環(huán)境是影響組織知識創(chuàng)造的“場”，工程項目組織針對知識轉(zhuǎn)化過程螺旋的每個過程提供適合的環(huán)境，才能夠最大限度激活組織創(chuàng)新活力［21］。組織內(nèi)部環(huán)境最根本的是建立學(xué)習(xí)型組織，為知識創(chuàng)造提供條件，例如鼓勵員工參與公司高新課題研發(fā)，施行定期工作總結(jié)制度，為員工開展圍繞項目開展研究提供設(shè)備和經(jīng)費支持等。

4 跨組織知識管理

4.1 設(shè)計施工一體化

傳統(tǒng)項目實施過程中，設(shè)計和施工處于不同階段，兩個組織成員間受限于專業(yè)方向不同及跨組織交流障礙，難以充分溝通。反映在具體工程實踐中，往往出現(xiàn)圖紙設(shè)計方案無法滿足施工作業(yè)要求，或設(shè)計材料設(shè)備選型不當，導(dǎo)致概算超標等情況。

在線性工程總承包管理模式下，總承包單位可以從項目全生命周期角度，統(tǒng)籌設(shè)計施工工作，通過安排擬派到該項工程進行施工管理的項目經(jīng)理或總工程師等施工經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員提前介入設(shè)計工作，從施工實施角度提供設(shè)計建議，實現(xiàn)設(shè)計施工一體化。

另一方面，從工程行業(yè)信息化發(fā)展角度，基于BIM技術(shù)信息的集中性和集成性特點，可為設(shè)計和施工過程中知識的獲取、存儲和傳播提供同一個平臺。從設(shè)計施工一體化角度，在項目實施中推動工程正向設(shè)計，可有效減少施工過程中錯、漏、碰等頑疾，縮短項目建設(shè)工期。

4.2 首件觀摩制

針對線性工程總承包模式下，各施工標段間工程施工活動大量重復(fù)的特點，建立首件觀摩制度。各標段間通過選派各專業(yè)管理人員參加各分部分項工程首件施工現(xiàn)場觀摩，取長補短，實現(xiàn)知識跨組織間共享。

某省道公路工程實施過程中，劃分為5個標段負責具體施工管理。各標段間組織機構(gòu)相對獨立，亦未建立有效的知識共享平臺，缺少跨組織的施工經(jīng)驗溝通。在石灰土路基填筑施工中，各標段組織間因本地化施工經(jīng)驗不同，在填筑質(zhì)量和進度方面產(chǎn)生較大差距。總承包單位通過組織各標段間首件觀摩，通過現(xiàn)場取經(jīng)，開展首件施工總結(jié)會議等，促進先進施工工藝在全線的推廣應(yīng)用，提高了項目整體施工進度及路基填筑質(zhì)量。

4.3 人員交流

工程例會制度是實現(xiàn)跨組織間知識共享和知識創(chuàng)造的重要管理機制。通過定期召開項目各參與方主要負責人參加的工地例會，分析當前項目進展狀態(tài)及管理中存在的問題，從各自專業(yè)角度提供解決思路，群策群力，知識和經(jīng)驗得以充分交流碰撞。會議內(nèi)容通過會議紀要的形式整理下發(fā)，同步實現(xiàn)知識的外在化，個體-組織，組織-組織之間的轉(zhuǎn)化。

此外，線性工程項目總承包管理模式下，通過建立各標段人資互調(diào)交流制度，實現(xiàn)知識的跨組織更新創(chuàng)造，避免組織內(nèi)部知識固化。組織成員在一個標段工作一段時間后，本組織內(nèi)知識積累達一定程度，在融入新的環(huán)境過程中，與不同的同事交流學(xué)習(xí)，在管理實踐中結(jié)合已有知識產(chǎn)出新的知識，實現(xiàn)個體知識和組織知識更新。

5 結(jié)束語

實踐證明，在總承包管理模式下，通過建立組織內(nèi)部及跨組織間知識獲取、共享、利用及集成創(chuàng)新制度體系，可有效提高項目組織成員管理能力，提升項目績效。項目知識管理的過程，就是項目組織成員應(yīng)用先進的知識管理技術(shù)，通過與項目實踐相結(jié)合，進行知識過程螺旋更新升級的過程。隨著大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈、機器學(xué)習(xí)等新興技術(shù)的發(fā)展，項目知識管理將呈現(xiàn)出集成化、信息化、智能化的發(fā)展特點，對組織成員個人知識素養(yǎng)和持續(xù)學(xué)習(xí)能力提出了更高要求。變是唯一的不變，只有在組織和成員間建立信任、互助、持續(xù)學(xué)習(xí)的組織文化氛圍，才能夠更好地擁抱項目知識管理技術(shù)及方法的變化，推陳出新，為組織打造持續(xù)的市場競爭優(yōu)勢。

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